起底身陷风波的科迪乳业发家史，董事长曾说：傻乎乎地搞制造，不会有多大前途

原创 辛国奇 中外管理杂志

核心提示

没有人能想到，在2020年最后的日子里，凭借着“小白奶”这一爆品而名声大噪的科迪乳业，再次出现在人们视线里时，传出了身陷破产重组的风波。

2020年12月底，ST科迪发布了关于控股股东被申请破产重整的提示性公告。公告显示，债权人以科迪集团“资产不足以清偿全部债务 ”、“明显缺乏清偿能力”、“仍具备重整价值”为由提交了破产重整申请书。

让我们回顾一下科迪乳业的创业历程，相信，会给你带来很多启发。

文：中外管理 辛国奇

来源：摘编自中外管理出品的《重组之道——中国长城资产十大经典案例》

启示录：

你的金融周期与实业周期匹配吗？

一段时间以来，由于土地、劳动成本上升，资源、环境约束趋紧，实体经济的回报率下降，部分企业的经营遇到困难。这种形势下，实体企业是否有金融思维显得至关重要。

科迪是一个“不太懂”金融的典型制造型企业，其在运用资本方面的短板，让科迪乳业从1998年起，陷入了“巨投十年，巨亏十年”的时代。而科迪集团董事长张清海显然在后期意识到了这一点，他曾经在回答“你怎么看待资本”的问题时说：任何一个企业家光傻乎乎地搞制造，不会有多大前途。

很多企业管理者还不了解，大量实体企业存在两个通病：盲目扩张、盲目多元化——这是造成企业出现危机最核心的两个问题。企业有初创、成长、成熟、衰退各个阶段，宏观经济也会呈现出繁荣、萧条、衰退、复苏的周期性，这两个周期在某个空间和时间上出现叠加并相互震荡的时候，经常会导致实体企业和金融机构之间信贷关系的失衡和信贷资源的错配，进而导致不良资产在某个领域甚至某个区域产生和蔓延。

很多企业管理者还不清楚，银行的机制、资金来源和风险管控跟实体企业本身的生产周期往往不匹配，这就导致‘短贷长用’、‘流贷变固贷’，到了半道左右为难，把自己推入僵局。此时企业往往用另类的高利率替代低利率的贷款，资产负债率越来越高，经营性现金流却跟不上，资金链断裂是迟早的事。企业要保持合理的负债结构，不要把弦绷得太紧，资金是企业的“血脉”，要保持气血畅通，淤堵太多，湿气太重，总有一天要出毛病。

很多企业管理者还不明白，银行眼中的实体企业，资产公司眼中的实体企业，政府眼中的实体企业，实体企业自己眼中的实体企业，从这四个视角去看，都是不一样的。如果没有金融思维，企业出现危机，最后怎么倒的都不知道。金融机构会从风控和安全性的角度考虑，大概要将企业的抵押担保价值打去七折。但有的企业管理者认为抵押物很值钱，全部抵押了没拿到多少资金，最后造成“小马拉大车”。很多企业因不懂金融，结果就“死”于这种错误认知。

科迪乳业董事长张清海，在2015年6月30日敲响了深交所的铜钟。这回荡着的钟声，浑厚悠扬，深沉清远，人们仿佛从中听出了10年的等待和坚守。

在上市前的答谢酒会上，张清海反复说着“感谢”，并没有更多的言辞。这位“大器晚成”的创业老兵，此时已创业30年，作为改革开放后的第一批民营企业家，他的故事曲折多磨。

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900元起步的“84派”

1985年，时年30岁的张清海东拼西凑了900元钱，在自己家里办了一个作坊式的小型罐头食品厂——虞城县清海罐头厂。这位16岁因贫困而辍学，后期当过生产队长的农家子弟，创业并没有多大的目标，而仅仅是和命运抗争，冲破“靠天吃饭”的羁绊，带着家人、亲戚改善生计。

张清海创业前一年的1984年，在中国商业史上是一个神奇的年份。财经作家吴晓波在其《激荡三十年：中国企业1978-2008》一书中，将其称为“中国公司元年”。

就在这一年，我们现在耳熟能详的企业家纷纷创业：张瑞敏离开青岛市家用电器工业公司副经理的职位，转任青岛电冰箱总厂厂长，向国际一流看齐的海尔正在他的心中酝酿。已年逾40岁的柳传志用20万元在一间传达室里，创办了中科院计算所新技术发展公司（联想集团前身）。这一年9 月，隶属深圳特区发展总公司的国营企业——深圳现代科教仪器展销中心宣布成立，王石出任经理。华南理工大学毕业的李东生在一个简陋的农机仓库创建了自己的工厂，谋划生产录音磁带的生意，这便是日后赫赫有名的TCL……

承包制和双轨制的出现，是这批创业者勇敢做出抉择的社会大背景。曾经外出打工的张清海，显然感受到了这一剧烈的社会变化。当他看到离家不远的黄河大堤上种满了果树，办水果罐头加工厂的念头便萌然而生。

张清海后期在自己撰写的一篇名为《做企业要有抗压能力》的文章里，描述了自己创业的初心：“当时的企业大多创立于改革开放的前沿阵地或城市，我们在豫东平原的一个小村子里也赶上了时代的创业大潮。这是因为，虞城县是国家级贫困县，没有矿产资源，也没有其他什么优势，这样的情况下如果想发展，首先要找准自己的优势，或者说比较优势，所以说刚开始时想着从廉价的农副产品加工行业开始起步。”

物质匮乏的时代，只要敢为人先，做什么都有得赚。张清海的罐头生意红红火火，他生产的罐头在华北市场很走俏。张清海彻底改变了手工作坊模式，在1989年大胆地上马了机械化生产线，完成了第一次规模化投资。

不过就在此时——中国经济发生下滑，出现了较严重的通货膨胀。“该投的投进去了，但是它发挥不了效益，生产的产品积压在仓库里，给公司造成了致命的打击。在那种情况下，企业出现了现金流断裂，那个时候没有钱，企业非常困难，到了近乎倒闭的境地。”张清海曾经如此回忆。

产品积压、资金链断裂，使清海罐头厂濒临破产，被债主堵门无法在家过年，张清海跑到村后黄河古道的大堤里“潜伏”了数天。

而对于资金短缺，张清海有着刻骨铭心的经历：“当时（1989年）企业规模还小，银行对民营企业的支持还非常有限，主要的资金来源一方面是自身的发展，一个是从民间借贷，当企业出现了这样那样的困难以后，要钱的就上门了，这个时候你再出去借就非常困难。所以在那样的情况下，一边是到期或者不到期借的个人的钱要还，到期也好、不到期也好人家都来找你要，这样再想进行新的融资都非常困难。”

虽然举债度日，但张清海选择了坚持，他觉得这不是自己能力的问题，而是大环境所致，只要挺过去，定会“剩者为王”。

那几年，因经济疲软倒闭的罐头食品企业就有上千家，留下了大片市场。迈过坎的清海罐头厂，机会来了。到了1994年，其产值突破了亿元大关。

科迪乳业董事长张清海

经过此次磨砺，张清海总结出了两点心得：搞企业首先你得有一种耐心，这一点毫无疑问，不能浮躁；企业老板要有抗压能力，你的抗压能力有多强，企业才能做多大。

没多久，人们的消费观念发生改变，吃罐头尝鲜已成过去时。张清海审时度势地将企业多元化，他将目光投向了当时国内刚刚兴起的方便面行业，投资了年产三万吨的方便面生产线。

此时，“清海罐头厂”的名字已经有些“土”了。张清海让人帮忙给公司起了十几个新名字，当听到“科迪——科学启迪未来”时，张清海眼前一亮，拍板改名。于是，清海罐头厂更名为“高大上”的科迪食品集团股份有限公司。

1995年，科迪又进军速冻食品行业，并于1995年率先在中央电视台上投放了汤圆广告。科迪将民歌《卖汤圆》改编成：“卖汤圆，卖汤圆，科迪的汤圆是圆又圆。”这让科迪汤圆品牌名扬全国，“科迪汤圆，团团圆圆”的广告语传遍街头巷尾。

彼时科迪汤圆的品牌知名度，要远远高于三全、思念等。至今，科迪速冻在宣传推广中，还在用“中国工业化生产汤圆的缔造者”、“一粒小小汤圆率先在全国打响了速冻食品的品牌”等修饰。

可以说，嗅觉灵敏、落地迅速是张清海公司战略的一大特征，科迪做方便面比白象、华龙等品牌要早，两年后，方便面行业方才进入井喷时代。科迪汤圆在央视发力宣传时，几乎与央视标王秦池同步。而后期张清海投资乳业，也比蒙牛早了整整一年。

但有可能是战略格局的原因，这些产品大多都局限于区域销售，造成起步虽早而后劲不足。比如2005年，当全国掀起“万村千乡”工程时，科迪率先响应，采用农村包围城市的策略，立足于乡镇。而这也给了三全、思念等品牌崛起的机会，科迪集团的速冻产品却日益边缘化。

张清海对此也曾经反思过：“科迪是较早进入方便面、速冻食品行业的，也是比较早进入乳业的，虽然现在总规模不小，但在各自的领域都没有做到最好，这也是需要思考的。”

头顶上总有天花板——这似乎是科迪多年来发展的一大局限。不过，换个角度看，深耕区域细分市场，或许局限也能变成优势。

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巨投十年，巨亏十年

1998年，此前在村里当生产队长便表现出十足闯劲，自认为成功来自于“冒险”的张清海，决定调整原有的产品结构，杀进乳制品行业。在张清海看来，牛奶是一个不朽的产业，随着消费水平的提高，牛奶会成为必需品，而按照发达国家人均饮奶量，中国还有很大的空间。

从一开始，张清海就为科迪乳业设定了独特的发展模式：统一建养殖小区，实行“六统一”的管理——即统一规划设计、统一养殖品种、统一技术服务、统一疾病防治、统一污染治理和无害化处理、统一产品销售。

这种模式的思路就是：先建奶源基地、再建工厂、再建市场——基地发展多大，工厂就发展多大，市场就发展多大。

科迪“先建奶源基地”的策略，让自己“巨投十年、巨亏十年”

这与伊利、蒙牛等乳制品企业的扩张策略完全不同。它们大多都是先建市场，再建工厂，不建基地。建好工厂之后，大块头的乳企再去收购当地的奶源，由于中国没有这么多数量的奶牛，加上彼时整个乳品行业的无序和不良竞争，疯抢自然会影响奶制品化验指标。要想让奶制品合格，往里面添加一些东西，就成为迫不得已的事情——三聚氰胺正是由此起源。

张清海的逻辑有点像“高筑墙，广积粮，缓称王”，他想从源头上自控奶源品质。而与其他乳企短平快的策略相比，科迪的套路，显然需要巨额投入。

张清海说：“做企业要讲诚信，更要讲良心。”2008年，中国乳制品市场发生了三鹿集团使用三聚氰胺的“毒奶粉事件”，引起人们对乳制品安全的担忧。国家质检总局公布的检验报告中，国内多个知名乳制品厂家生产的奶粉都检测出三聚氰胺，但科迪生产的系列乳制品，没有三聚氰胺成分，科迪乳制品经受住了考验。

“一万头奶牛的价格约为1.3亿到1.5亿元，这只是奶牛本身的投资。然后是基础建设，一个500头奶牛的养殖小区的投资是200多万元，1万头需要40个小区，又将近一个亿。这就要两个多亿。”张清海在前述文章中如是写道：“一个10万吨牛奶的生产线，就需要配套3万头量的牛群。也就是说，10万吨的生产规模，就需要四五个亿的基础投资，还不包括运输等费用。”

多数乳制品企业不愿建基地，原因就在于投入巨大。加上建基地还需要数年时间，所以根本不愿意在这方面浪费时间和精力。由于巨额投资奶牛养殖基地建设，资金压力就像一头永远摆脱不掉的巨兽，时常将科迪逼至进退两难的死角。

张海清却一直坚持“好乳品加工必须要建设奶源基地”的想法。“在这中间，也有很多人劝我，包括内部员工以及政府领导都说，这一块别做了，或者改做乳饮料，并举了很多例子，说人家没有养一头奶牛一样可以做牛奶。”

他认为这条路是符合科迪实际的唯一选择：中原有庞大的市场，得中原者得天下。其他几家乳制品巨头要么在边缘地区，要么在大城市，而坐落在中原地区科迪，终将会用这种模式发展起来。同时，自建基地更有利于保证奶源品质，从而形成从奶牛养殖繁育到乳品加工、销售较为完整的产业链。

《中外管理》觉得，这有点像京东和阿里的“自建物流”之争，刘强东建立了自己的庞大物流体系，有了自营的快递员队伍，但为此每年的社保支出高达60多亿。曾经多年没有盈利的刘强东说：“如果通过劳务外包或者少缴，一年至少可以多赚50亿人民币。”此举遭到马云的嘲讽，他认为，能外包的何不外包，专业的人就干专业的事。

自称“不服输”的张清海，近乎固执地推行了自建奶源基地的战略。科迪相当于在用速冻食品等产品的利润，在补贴乳业的发展。用张清海的话说，科迪“吃”了十年方便面（的效益），后来差不多也“吃”了十年速冻（的效益）。他要靠着方便面、速冻的发展，把乳业支撑起来。

不得不说，张清海是有情怀的，他的理念也很难能可贵：“一个企业要想做大不能投机取巧，必须扎扎实实做事，任何的投机取巧、机会主义可能会使你偶尔赚到一部分钱，但是想干成事不可能。”

不过，科迪是一个“不太懂”金融的典型制造型企业，其在运用资本方面的短板，让科迪乳业从1998年起，陷入了“巨投十年，巨亏十年”的时代。

（本文还有1.3万字，详见中外管理出品的《重组之道——中国长城资产十大经典案例》）

原标题：《起底身陷风波的科迪乳业发家史，董事长曾说：傻乎乎地搞制造，不会有多大前途》

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