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万科1320人结成事业合伙人,对抗“门外野蛮人”
万科公告称,代表万科1320名事业合伙人(编注:包括在任的全部8名董事、监事、高级管理人员)的深圳盈安财务顾问企业(有限合伙)(以下简称“盈安合伙”)通过证券公司的集合资产管理计划,于5月28日通过深交所证券交易系统购万科A股股份3583.9231万股,斥资3亿元,买入的平均价格为8.38元/股,占万科总股本的0.33%。
这意味着,继项目跟投制度之后,万科的事业合伙人持股计划也正式启动。伴随这一计划的落地,万科的事业合伙人制度已全面展开。
所谓合伙人制度是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润,合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是:合伙人共享企业经营所得,并对经营亏损共同承担无限责任;它可以由所有合伙人共同参与经营,也可以由部分合伙人经营,其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。
有接近万科的知情人士坦言,万科的事业合伙人制度,的确是对于“野蛮人”举牌的顾虑,但是万科股权结构也分散很多年,合伙人制度推行的主要目的不是这个,而是把管理人员和公司利益绑定,从长远看,是为了保持公司的稳定性。
通过经济利润奖金增持
昨晚的公告显示,4月23日万科召开了合伙人创始大会,共有1320位员工率先成为首批万科事业合伙人。1320人对于万科庞大的员工人数来说并不算多。2013年年报显示,截至2013年末,万科共有在册员工35330人。其中房地产开发系统共有员工6959人,物业管理系统共有员工27648人,商业服务系统共有员工723人。
根据公告,盈安合伙此次购买万科股票的资金中,其中一部分来自万科事业合伙人集体委托管理的经济利润奖金集体奖金账户,剩余为引入融资杠杆融得的资金。
其中,经济利润奖金计划是万科2010年推出的薪酬体系当中的一部分。三年前当年万科对原有的业绩考核体系进行调整,减少销售奖、年度利润奖计提比例,引入基于EP(经济利润)作为考核指标的经济利润奖金制度,形成固定薪酬、销售奖、年度利润奖和经济利润奖金相结合的完善薪酬结构体系。经济利润,是企业超出社会平均收益水平,为股东创造的超额利润。它等于企业净利润,减去股权资本的机会成本。经济利润可视为企业为股东创造的最真实的价值。万科经济利润奖金奖励对象包括公司高级管理人员、中层管理人员、由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。与此同时,万科的经济利润奖金采取正负双向调节机制,按固定比例提取或扣减经济利润奖金;即如果当年公司EP为正数,则在指定的奖金账户中按规定比例增加相应额度的奖金;如果当年公司EP为负数,则按规定比例从奖金账户中扣减相应额度的奖金。万科2013年年报显示,2012年度经济利润奖金43704.0万元,实际支付给奖励对象的经济利润奖金32207.7万元。
公告称,盈安合伙将继续通过证券公司的集合资产管理计划在二级市场购入公司A股股票。此外,公告称事业合伙人承诺在集体奖金所担负的返还公司的或有义务解除前,以及融资本息偿付完成前,该部分集体奖金及衍生财产统一封闭管理,不兑付到具体个人。
值得指出的是,此次的合伙人集体从二级市场购入股票这是针对群体的,而此前的股权激励是针对高管个人的,前者是股东投资自己,后者只是对个别高管的激励,这是两者之间最大的区别。
从职业经理人到事业合伙人
早在2006年万科就率先推出过限制性股票激励计划,并设置了极为严格的股价考核标准。2010年,万科再次推出期权激励计划。但这两次激励计划的实施结果都不尽如人意。
郁亮表示,在与美国企业进行合作,及走访互联网企业时所接触到的合伙人理念,使万科管理层看到了解决这一问题的契机。“过去万科是职业经理人制度,职业经理人和股东是打工关系,依靠职业精神对股东负责,但从小米等一些企业的经验来看,合伙人制度可能是一种更好的利益共享机制,对股东负责就是对自己负责。”
郁亮称,国内的小米这样,美国的黑石、麦肯锡等,他们的合伙人制度我们也可以借鉴。在互联网时代,任何一个金字塔结构都是要被淘汰的。只有变成平台化架构、扁平化架构才能适应未来。合伙制是最好的安排。因为有利于形成彼此间信任。在这个平台上不仅为公司工作,同时也为自己工作。我们相信一条,世界上最好的投资就是投资自己。
盈安合伙表示,基于投资判断及对万科未来持续稳健发展的强烈信心,未来将继续在二级市场购买万科A股股票。引入融资杠杆需要承担利息,并放大投资损益。显然,无论是近期住宅市场的波动,还是房地产板块的整体低迷,都并未动摇万科事业合伙人对公司的信心。
“行业轻松赚钱的时代已经过去,对企业能力的考验会更加全面,”郁亮表示,“但中国的城市化还远未结束,经济转型、不动产精细化才刚刚开始,市场集中度提升也有相当大的空间。白银时代,行业的发展会更健康。对未来,万科的态度是谨慎乐观,积极应对。”
今年1-4个月,万科累计实现销售金额669.8亿元,同比增长19.6%。万科董秘谭华杰预计,全年竣工量将基本符合年初计划,2014年的业绩将保持稳健的增长。
万科已有29个项目进行跟投
如果说事业合伙人持股是集团层面的合伙,那么跟投则是针对项目的一另种“合伙”。
万科的项目跟投制度——已经在3月底悄然展开。
郁亮曾经介绍,所谓项目跟投,是指对于今后万科所有新项目,除旧改及部分特殊项目外,原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资,公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。
根据这一方案,员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。万科还将对跟投项目安排额外受让跟投。项目所在一线公司跟投人员可以在支付市场基准贷款利率后,选择受让不超过项目资金峰值5%的份额。
郁亮昨日表示,从4月1日实施跟投制度到5月25日,万科已有19家公司的29个项目进行跟投。大多数项目员工踊跃认购,其中一些项目的认购率超过300%。
据万科内部人士透露,万科内部早已经开始跟投,管理层和项目管理人员是强制投资的,普通员工可以自愿选择万科在全国接受跟投的任何一个项目,选定项目之后,把所投的资金放入项目对应的账号,相应的资金用作所投项目的运营,但是每个项目起投资金和收益不同,须根据自己判断决定。至于何时可以收回资金,该人士透露,有的项目是等到销售完毕,有的是等到资金回流之后,不同项目差异很大。
分析人士称,跟投制度在房地产企业中,万科不是首例。此前包括景瑞地产等国内多个房地产企业都有这种项目跟投的模式,其实也是对内部员工募集资金的途径。据盈科(上海)律师事务所合伙人宋安成介绍,这类似于企业定向向员工募集资金的模式,这在许多房地产公司都会有,有的企业是员工以股东的名义入股项目公司,有的企业内部成立一个信托公司,通过信托公司名义募集资金。这一点大企业都会做的比较成熟。
郁亮在此前的媒体开放日上表示,我们规定了一些必须跟投的人员,比如所在公司管理团队、项目操作团队必须跟投,别的员工是自愿跟投。这其中发生很多有意思的行为变化。第一,我去一线公司开座谈会,发现一些公司白天去见业主、客户、合作伙伴,傍晚才回公司开会。这样能提高工作效率。部门之间的相互协调也增多了,以解决问题为乐。以前的项目会建很大很漂亮的临时办公用房,项目盖完后拆掉,现在发现租旁边的农民房就可以了。再者,万科历史上曾经很多员工自己出去创业,公司待遇再好,距离个人追求财务自由还很远,自己出去创业还是很大诱惑。我们现在把这个平台让员工分享,让大家也能够利用万科平台实现创业梦想。
对于管理团队,项目操作团队必须跟投的强制规定,某接近万科的知情人士称,万科给了一线管理层很大的权力,比如定价权,一线公司有很高的决策灵活度。如果这样他们还对项目还没有信心,这是说不过去的。
万科董事会秘书谭华杰介绍。跟投制度会使项目的投资决策也变得更加审慎。由于一线公司管理层和项目管理者强制跟投,拿错地、拿高价地的风险将得到有效控制,而这恰恰是房地产企业最大的经营风险。由于事关合伙人切身利益,新项目的预期收益情况、资金回流情况、产品定位和风险控制也会得到更多的关注和考量。而集团层面的持股计划,更将合伙人和股东的长期利益紧紧绑到了一起。“真正对运营效率提升有改善的做法将会很快被运用和完善,另一方面,任何钻空子、只顾眼前利益的做法将难以存在。”
对此,万科知情人士透露,这是对员工的一种激励,但是从目前集体持股和跟投而言,如果做得好,实现财富增长并不是不可能。
万科跟投的项目收益回报到底多少,可以是从目前基金市场上的房地产股权私募基金收益大概一见端倪。
方正浦赢资本CEO丁亚明昨日表示,员工跟投没有管理费环节,也少了许多发行的成本,单算房地产股权私募基金直接从开发商这边获得的年收益,一般为20%,但项目不同,收益差别也很多。如果按照20%年化收益计算,按照复利计算,十年后资本应该是可以实现3-5倍的增长。但是股权投资风险也较大,一般二三线城市收益高,风险高。一线城市风险小,但是回报不如二三线城市。
丁亚明称,合伙人收益的大部分应该是来自在股票市场的投资,主要原因是房地产股票市值低,如果从股票的涨跌幅度来看,从股票所获得的收益会超过跟投的收益。
有分析人士称,在A股市场,万科市盈率很低,是被低估的,按照万科的PE,股价达到14-15元不是没有可能的,从此次事业合伙人买入的成本8元来看,有一定的盈利空间。此外,这部分资金本来就来自于资金池和融资,合伙人支付的仅仅是利息部分,如果股价上涨,收益非常可观。
可以借鉴的是,从此前股权激励的高管名单看出,万科高管收入在全行业是领先的。2013年房地产十大收入最高的高管,有8位是万科的。万科董事会主席王石,2013年末持股为761.7201万股,收入为904万,万科总裁郁亮持股630.6245万股,收入861万元。
合伙人制度促进变革
在郁亮看来,事业合伙人机制之所以重要,是因为它既是一种管理机制、一种分享机制,也是一种发展机制。
所谓管理机制,是指它将彻底改变万科的管理方式,从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构;称它为分享机制,是因为在合伙人机制下,投资者和员工之间的利益分享得到了很好的解决。
不仅如此,作为一种面向未来的制度,合伙人机制为解决万科未来发展的问题提供了可能。"我们并不担心短期的波动,因为行业长期向好的趋势并未改变,但我们需要考虑十年之后万科应该怎么走。”郁亮说。
郁亮认为,当行业进入白银时代,原有住宅业务需要更强的竞争能力,新业务探索需要更强的变革精神和创造力,而合伙人制度恰恰是最能适应这一形势的制度。“只有时刻保持新的生命力,不断地让优秀的合伙人加入,不断新陈代谢,才能把万科做得更大、更优秀,才能保证我们团队是最优秀、最有战斗力的团队。事业合伙人制度将帮助我们实现这一目标。”
值得指出的是,万科的事业合伙人其实也是对“野蛮人举牌”的一次回击。
万科是一家股权极度分散,由管理层操盘和打理的公众型公司。截至2013年12月31日,万科大股东为华润股份,持股量为14.73%,第二大股东为刘元生,持股量为1.22%。其余位列前十的股东基本是包括保险在内的各类大型基金,持股量从0.97%-0.68%不等,前十大流通股东持股合计为22.3%。包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数,只有1%左右。
有分析人士称,这种极为分散的股权结构确实给潜在的投资人可乘之机。
此前,郁亮也表示,期已经有若干家机构直接和万科“联系”。野蛮人来敲门是很正常的。如果能成为大股东,获得绝对控制权,这是最简单的,如果不能获得控制权,可以通过股东大会、董事会来捣乱,比如投反对票,利益要挟等。”郁亮说。
昨日,有接近万科的知情人士坦言,万科的事业合伙人制度的制定,部分原因是出于对于“野蛮人”举牌的顾虑,但是万科股权结构也分散很久,合伙人制度的主要目的是把管理人员和公司利益绑定,从长远看,是为了保持公司的稳定性并为股东创造更大的价值。
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