张瑞敏：企业平台化是大势所趋，必须这么做

        

        演讲人：张瑞敏（海尔集团董事局主席、首席执行官）

        主题：时间互联网时代的管理模式创新探索

        时间：2014年8月23日

        主办：中欧国际工商学院

        【编者按】

        8月23日，杨元庆说“互联网不能包治百病”，同一天，张瑞敏说“互联网的三大颠覆”。

        传统大佬都在谈互联网思维，背后其实是互联网焦虑。

        2013年海尔裁掉1.6万员工，2014年再端出裁撤1万中层的计划，放进海尔的辉煌历史中来看，显得气氛肃穆且凝重。张瑞敏是传统超级大佬中拥抱互联网最激进的，在内部提出一个口号“自杀重生，他杀淘汰”。在KKR和阿里相继入局之后，人们更多关心起这家"家电老字号"向互联网转型的进程来。

        传统行业在互联网时代如何生存？张瑞敏拥有怎样的互联网思维？张瑞敏在“中欧国际工商学院20周年校庆系列活动之大师课堂”给出了答案。

        以下是澎湃新闻（www.thepaper.cn）整理的张瑞敏的演讲摘录：

百年企业就是通过“自杀”重生

        在海尔的字典里，没有“成功”这两个字。其实，所有企业的成功都只不过是踏上了时代的节拍，踏准了就成功了，正所谓“台风来了猪都会飞”。所以，有的人成功了，自己都不知道为什么成功。但是，我们是人，不是神，不可能永远踏准时代的节拍。百年企业是如何做到“基业长青”的？我认为，百年企业就是通过“自杀”重生——你不能“自杀”，就会被“他杀”，被时代所“杀”。道琼斯工业平均指数（Dow Jones Industrial Average，DJIA）有一个诞生一百周年的庆典，但能够来参加这个庆典活动的只有美国的GE（通用电气公司）。所以，只能我们去适应时代，时代不可能适应我们。现在最有说服力的案例就是手机：一开始摩托罗拉是老大，很快诺基亚超越它，后来苹果又超越诺基亚。为什么？时代使然。摩托罗拉是模拟时代的代表，诺基亚则是数码时代的代表，摩托罗拉的被超越在本质上是被数码时代淘汰了，而诺基亚则被互联网时代淘汰了。总之，时代发展太快，谁也抗拒不了时代的发展，只能去顺应它。

        就现在而言，就是要怎么样踏准互联网时代的节拍。

        首先，互联网带来了零距离。德鲁克有句话说，互联网带来了零距离，这是它最大的影响。零距离首先意味着泰勒的科学管理不灵了。为什么？零距离要求从以企业为中心转变为以用户为中心。用户的需求都是个性化的。泰勒的科学管理是大规模制造，现在则要从大规模制造变成大规模定制。

        其次，去中心化，没有领导。谁是员工的领导？不是他的上级，而是用户，员工和用户之间要直接对话。这就把马克斯•韦伯的科层制颠覆了。为什么美国汽车商没有竞争过丰田？因为美国汽车制造商有14个层级，而丰田要少得多。现在，互联网时代的企业应该是没有什么层级。

        第三，分布式。所有资源不是在内部，而是在全球，这就颠覆了法约尔的一般管理理论。为什么一定要在内部来做？为什么不可以吸引全球的资源？加拿大人唐•泰普斯科特和英国人安东尼•威廉姆斯撰写的《维基经济学》有句话说得好，“全球就是你的研发部”。

        总之，如果还想抱着原来那套不放，是肯定不可能的，时代使你必须要改变。

在商业模式创新中的探索试错

        关于探索，我主要讲三点：战略、组织和薪酬。

        海尔首先要实现战略的转移，从以企业为中心转移到以用户为中心，具体我们叫“人单合一双赢”战略：“人”是员工，“单”是用户价值。将每个“人”和他的“用户价值”连接起来，其实很难。德鲁克指出，每个企业都要问自己：我的客户是谁？我给客户创造的价值是什么？很多人回答不上来。不能说做鞋的就是卖给买鞋的。问题是为什么人家要买你的？这是差异化的问题。所以，真正要找到自己的战略，不是这么简单。

        海尔几万人，每个人都要找到自己的用户，这个很难。比方说，有很多部门找不到用户，我就在生产线上，我就制造，但是市场上谁要？不知道；财务人员说我就是记账的，只要合规就行了，管你是怎么回事……我们现在就在推进这个转变，要把人员先解放出来。在金字塔型结构里，员工是听上级的，上级叫我干什么我就干什么，但现在，每个员工都要找到自己的用户，要变成创业者，而且可以寻找社会资源来创业。

        举个例子，“水盒子”，其功能是监控自来水质变化并改造自来水，就是员工从“金字塔”里被解放后创造出来的，最后必须变成一个创业团队，这个团队一共是五个人，自己掏出45万元来入股，当然海尔占大股。不仅如此，他们还找了英国和美国的资源进来，也持有一定的股份，就完全变成一个社会化的企业了。他们的目标是什么？希望三年或者更短的时间在全国创造出一个第一，最引领的目标。

        现在海尔的理念是“企业即人，人即企业”。“企业即人”即企业中的每个人都可以成为创业者，每个人都可以成为“创客”，企业只是创业平台，让每个人都能够创业。“人即企业”，每个人能够创造非常大的企业，做得越来越大。企业要由管控组织变成创业平台，员工由执行者变为创客。

        二是组织。原来的组织，简而言之，就是一个串联的、非常复杂的流程：干一件事有好多不同的内部组织来签字、通过等等，流程非常长。过去我们学习日本。日本式研发是研发出来之后送到市场上的产品必须是完美无缺、无懈可击的，所以时间非常长。现在这种办法不行，必须根据用户的要求马上推出产品，再根据他们的意见来修改。硅谷有句话，“如果你投放市场的第一代产品不能够使你感到羞愧的话，那你应该感到推出得太晚了。”例如，“水盒子”推出去之后，马上就有很多用户感兴趣，同时也进来很多资源，有一个英国的资源进来之后说他可以做得更好，第二代（的体积）是第一代的五分之一。所以，现在不是在家里关起门来自己想，而是要根据用户的需求来做。

        三是薪酬。薪酬太重要了，因为它是企业的一个驱动机制——薪酬怎么做，大家就会往哪个方向走。按照国外的说法，薪酬不应该叫领工资，而应该叫收费——领工资是企业给员工的，是对员工劳动工作时间的报酬；而收费是收用户的价值成果对员工的体现。也就是说，不应该是企业付费，应该是用户付费。过去，我们请IBM帮助我们做“宽带岗级薪酬”，把整个薪酬定为十级，每一级又分为几等，有点像职务报酬。这种方式不可能把大家的积极性都充分发挥出来。

        现在，我们自己把它改为“两维点阵表”：横轴基本上是和一般企业一样，我们叫做“企业价值”，就是市场成果。简而言之，就是创造顾客。其实，顾客和用户不是一个概念，应该分开——“顾客”和企业是一次性交易，我做的产品你买了，你给我付费，我给你产品，然后不再有联系；“用户”不是，用户是我和你永远有交互的，你今天买了，给我提了意见，我不断改进。所以，横轴上基本上是顾客，纵轴上是用户，我们叫网络价值。

        企业内部考核就三点：一、迭代，能不能和用户交互，不是关起门来做产品，而是和用户交互出来；二、拐点，梅特卡夫把拐点也叫做转折点，进到转折点就会产生网络效应，它是倍数增长的；三、引领。

        我们原先从国际化公司引进的360度评价体系也弃用了。当初，我就说可能在中国文化里行不通，因为如果是大家都是同僚，因为关系、人情，最后评价的结果都是差不多。结果表明，真的不行，于是把它改成用户评价。过去，用户评价用了一个很笨的办法，有很多的人专门来收集用户的意见，然后给你评价。比方说，服务人员电话跟踪，物流人员怎么样？但是，总免不了会造假。

        海尔的物流有9万辆卡车在全国，但是这9万辆卡车当然不是海尔的，每台车的司机和安装工，至少两个人，9万辆车合计至少18万人。有人质疑海尔裁员了，其实这些都不在海尔花名册上，如果算上，光这部分就18万人。他们每天接到的订单是海尔通过信息系统下的，薪酬是海尔根据用户服务的态度、服务的好坏开给他的。但是，海尔怎么知道服务得好还是坏？通过网络。我们有一个“按约送达、超时免单”，规定7点钟送到，超过了货就不要钱了，这个对他是最大的制约。原先，“免单”他自己并不赔钱，而且会相互推诿，现在大家结成利益共同体，罚款自己出，声誉和质量就提高了。

        最后，海尔在商业模式创新中的目标是什么？就是“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化。

        企业平台化是大势所趋，必须这么做。钱德勒在《规模和范围》中分析道，美国、德国、英国是当时世界上工业三强。它们为什么强？因为都有很多大的企业，寡头在控制，通过规模效应和范围经济使得别人没法进来。这是工业资本主义时代的原动力，现在互联网时代原动力是什么？平台。

        所有企业如果不是做平台，做大有多大作用？零售业，很大的连锁店，一个电商起来就把你冲垮了；工业也是一样，今天做得挺大，但是明天就很难说，3D打印起来之后，我们会怎么样？也许我们不行。总而言之，如果不做平台，肯定不行。平台就是生态圈，如果说平台是自演进，那永远没有边界。简单地说，企业平台化就是使企业一下子让全球的资源都可以为你利用。

        员工创客化。这个创客是什么？按照克里斯•安德森写的那本《创客》所说的，创客就是个性化和数字化的结合。过去，我想创造一个东西非常难，但是现在利用互联网，我都可以创造。现在有这个条件了，所以要让员工都可以去成为创客。

        用户个性化。现在的用户需求千差万别，随时在变，怎么去捕捉？而且，进入到移动时代，就如美国人查克•马丁写的《决胜移动终端》里所说的：他们是“在购物”（always are shopping），不是“去购物”（go shopping），所以企业只能不断和他交互，交互不好马上就会被打倒，因为移动购物时的每一个感受都可以马上成为全球的实时新闻直播。有很多企业垮在这上面，一个不满意发到网上去，马上被冲垮了。当然话说回来了，如果他非常满意，那也不得了。因此，用户个性化已经和过去不是一个概念了。

创新探索中需直面的悖论

        我希望把海尔变成一个平台、一个生态系统。一个自然界、一个生态系统、一个森林，一定是生生不息的，每天有死去的植物，但是每天也有新生的植物。如果每个员工都是一棵树，每个人都是一个创业公司，而且这个公司边界非常大，可以吸引种子、水流、空气，一定可以做得非常好。

        很多小公司的目标就是做大，但是成为大公司之后，反而没有活力了。写了《长尾理论》《免费》《创客》等很多畅销书的克里斯•安德森，现在不写书了，自己出来做公司，利用互联网做无人机，要扩大规模。我问他：当你扩大规模时，这个组织要变大，那怎么办？他回答道：那有什么办法，我还是要采取科层制。我当时感到不可思议，也说明没有一个替代科层制的新的组织形式。现在还有一些国内的互联网公司到海尔来，也说现在人不多，几千人，但是大企业病已经出来了。如果不想走“小变大、没活力”这条路，只有变成生态系统，否则真的没办法解决。

        所以，我们的目标就是变成一个平台化的海尔，让所有的人都变成创业公司，变成创客。就像《易经》里所述的最高境界“乾龙用九，天下治也”，通俗地说，就是群龙无首。平时，“群龙无首”是贬义词，在这里是个褒义词，每个人都非常有才华，没有人领导他，但是各自都把自己的事业做好。海尔希望做到这个程度，每个人都是一个创业公司，每个人都是一个创客，但是每个人都有自己的目标，不会互相打乱仗，因为每个人都会创造市场的价值。这也像老子在《道德经》里所说的，最高的领导境界就是“太上，不知有之”，为什么？因为创造了一个非常好的平台，非常好的氛围。

        （本文根据中欧国际工商学院提供的速记整理）