富士康在欧洲(2)|在土耳其,富士康为何不怕工会

刘昱君 编译

2016-05-31 15:46 来源:澎湃新闻

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前言
2016年3月29日,新北市,富士康总部。 视觉中国 资料图
自2000年开始,富士康陆续在捷克、斯洛伐克、匈牙利、俄罗斯和土耳其进行投资,试图以一种区域多样化的策略,不断接近其终端市场。它在土耳其设有一个拥有约400名工人的工厂,本章聚焦于它在当地的发展情况。这家工厂距离乔尔卢市仅有几公里,紧邻高速公路、港口及国际机场,因此富士康坐拥一条极其高效的全球供应链。
为了在工人中最大程度地落实弹性劳动过程,富士康实施了一系列措施,包括建立时间银行系统,塑造多任务型操作员,以及从国家资助的特殊项目中招募学徒。本章展示出,上述提及的这些内容如何对富士康的及时生产(just-in-time production)起到关键作用,尤其是当它面临劳工流失的困境时。研究者还刻画了以下几方面内容:这家公司如何实现一种灵活工作模式,如何弱化工会的力量、消减工人的反对。
选址
富士康工厂位于土耳其西部的欧洲免税区内,靠近乔尔卢市。工厂专为惠普生产台式计算机。因而在工厂的选址决策中,惠普也扮演着重要角色。在欧洲免税区内开设工厂对富士康和惠普都非常关键,主要有以下几个原因:成本低廉,当地政府大力支持,有大量的接受过训练的工人。通过在免税区内开设工厂,富士康享有了多种税收优惠,比如完全豁免增值税,豁免一定的利润及工资税等。
除此之外,在工厂开设前的可行性调研阶段及工厂开设后的劳动力雇佣时期,富士康也从当地政府的支持中获益颇多。最初的招工启示通过广告和媒体传播,在有当地政府参加的公共讲演中,富士康宣称,在未来几年中,累计会提供2000个岗位。当地许多工人被富士康所吸引,将其视为理想的工作场所。此外,乔尔卢市周边的持续工业化也给富士康提供了一批工人。
劳动力构成
2014年,富士康雇佣了约400名工人,与此同时,收获了2.08亿美元的贸易额。在捷克,本地的核心员工占劳动力的60%,而其余的40%是欧盟移民工人,他们往往隶属于某一中介机构。土耳其的情况有所不同,年龄在25到45岁之间的工人通过签署无固定期限合同被直接雇佣。富士康对工人的雇佣其实是越过当地劳动力市场的,它瞄准的是居住在周边乡村或城市的人们,同时吸纳女性工作。
富士康的员工中,保加利亚籍土耳其人占很高比例,他们中的大多数是为了逃离保加利亚共产党执政最后几个月的种族大清洗,于1989年来到土耳其。依靠他们的社交网络,这些难民得以居住在不同的区域,并在土耳其的很多城市形成了大型的聚居区。与很多土耳其本地居民相比,这些人具有保加利亚和土耳其的双重公民身份,因此流动性更高,更倾向于像保加利亚公民一样在欧盟国家寻找工作机会。这些人对待工作与生活的态度有所不同,他们的世界观更为世俗,生活方式较为现代化,教育背景更好,妇女们总体较为自由,不戴头纱,夫妻之间的关系更为平等。这些保加利亚籍的土耳其妇女受教育年限更长,在劳动力市场中的参与率要高过本地妇女。管理者们认为这个群体比本地居民更能胜任,在工作中更遵守纪律,相比于本地居民,他们更倾向于雇佣这个群体。
富士康内部存在男女劳动力的清晰分化:预先测试工作几乎都由女性负责,而流水线上有男有女。性别在公司的等级制度中发挥着很大的作用,男性占据着绝大多数的管理位置。作者调研期间,发现仅有一名女性在生产中担任小组长。一位女工解释道,一方面,管理者倾向于在这些位置上委任男性,另一方面,不是所有工人都愿意去当小组长,因为这个位置需要应对来自管理层的压力和工人们的诉求。
弹性劳动过程
基于特定客户订单的及时生产,富士康通过减少库存和缩短存储时间来降低成本。每个制造基地通常面向不同的市场,土耳其工厂主要向中东、北非以及当地消费者提供产品。这套机制可以减少浪费,所需的投资更少。
及时生产的理念来自新泰勒主义,它认为工厂的运作可被分解为一个个小的“运动”,可以通过对工人的时间和空间的控制来实现。在富士康的分厂中,这些分解的、重复的运作通常被一条高速运转的电脑化流水线所管控。电脑记录了生产过程的每个步骤,甚至能迅速圈定出是哪一个工作站或哪一个工人的操作出现了失误。为了保证较高的产量,管理层往往采用不同的方式激励生产,比如鼓励两条流水线之间开展竞争,鼓励工人之间互相竞争,为达到目标的流水线工人多加10%的工资等。管理层也通过在生产车间中安装摄像设备来监控空间及工人的一举一动。
为了满足客户的订单需求,及时生产要求工厂内部某些形式的灵活化。主要体现在三个方面:第一是多任务型操作员,也就是说,工人会被训练成能胜任多种位置、完成多种生产任务的操作员。但当他们在不同部门之间轮转时,可能会在无意中阻碍其他工人达成他们自身的生产目标。
第二是学徒计划,富士康从两个政府运作的项目中招募临时性的劳动力,从而减少劳动力成本并从中获利。一个项目是为高中生提供实习机会,另一个项目由政府通过当地就业中心资助,向非就业人员提供学徒机会。这些学徒的培训时间被缩短至若干个小时,然后他们就被派到流水线上,与常规工人搭档进行生产工作。他们与常规工人同工不同酬,报酬只有最低工资的三分之一。
第三是弹性工作时间。通过加班及所谓的工作时间系统来达成。土耳其工厂的工人们像欧洲或中国的其他工厂一样,不管男性还是女性,都在一个以周为单位的白/夜班的名单系统中作为备选。工人们每周工作5或6天,每天工作10到12小时,但在工厂不需要的时候,他们的工作时间会少一些。土耳其的法定劳动时间是每周45小时,每日工作时间不能超过11小时。但2003年出台的劳工法案使得富士康可以两个月为单位,计算工人的周工作时间。通过集体合同,这一时间段可被延长至4个月。
在富士康,加班的组织及时间都是由管理层所管控的。工人工作时间的弹性远远超出当地其他工厂,他们每周工作时间在30到60小时之间浮动。一方面,这种弹性工作模式可以让工人们的报酬达到最低工资标准。但另一方面,加班费很少得到支付,因为厂方管理着每个人的工作时间,防止两个月内工人的每周工作时长超过45小时。管理者在工人们开始上班的几个小时前给他们发送短消息,告知他们应在何时上班,通过这一举措,富士康频繁地改变他们的工作时长,
恶劣的工作环境导致工人的较高流失率,一年中会有20%-30%的工人离开。特别是那些从事体力工作的工人,他们可能仅仅在富士康工作几周或几个月就离开。劳动力流失通常是那些倾向于辞职的工人们所乐见的,因为他们可以很轻松地找到一份新的工作。与此同时,富士康也能以一些很小的事件为由解雇工人,比如拒绝加班。厂方有很多的理由去解雇工人,但对工人们来说,被解雇并不是一个沉重的打击,因为免税区内有大量的制造类工作供他们选择。
反工会的政策与实践
在所在的欧洲免税区内,工会正遭受着来自国家的强力反对。事实上,土耳其的工会是一个十分不稳定的存在,它们在一个极其严苛的法律环境中艰难运作。20世纪80年代,为了吸引外国资本,当时的军政府促成了从进口替代向市场导向策略的经济转轨,实施对出口商的补贴,推动私有化并限制工会活动,禁止在免税区开始运作的前十年内组织罢工活动。正是国家权威部门对工会活动的“零容忍”,导致了这些反工会实践的出现,也使得工会会员由20世纪70年代的27%下降到2000年代的10%。
直到2012年,如果土耳其的工人想加入工会,需要提前预约公证,获得证书,但现在他们可以在网上注册登记会员资格了。这个网站是由政府建立的,工人在网上注册时,其实就将自己暴露在国家的直接监督中了。政府也可以打着任何国家安全或公共卫生的“幌子”推迟或取消任何形式的罢工活动。
自2002年起,在免税区内将工人组织起来变成了一种可能,但工会只能进入那些已经有它们会员的工厂。在富士康,相当一部分工人曾经是土耳其金属业工会(TMU)的会员,这个工会在汽车、家电、电子及钢铁行业内非常活跃。在土耳其,工会会员资格是基于行业的,所以当工人们从他们之前工作的工厂跳槽到新工厂,比如富士康时,他们的工会会员身份是没有变化的。富士康并没有对工会或工人运动对工厂劳动力的影响掉以轻心。土耳其分厂刚开始运行的几个月内,工厂雇佣了一批具有工会会员身份的工人,但很快,管理层就意识到这个问题,开始劝说工人们放弃其会员身份。管理层一度威胁工人,如果他们不签署一份有关自己将放弃会员身份的声明,那么工厂就会炒他们的鱿鱼。
在富士康抑或其他私营企业中,这种反工会实践的案例太多太多,以至于土耳其被舆论指责为劳工政策极其不当,例如限制结社自由、集体谈判实施困难、限制罢工权、歧视拥有工会会员身份的工人以及监禁部分工会领导者等。
结论
不同区域的跨国投资是被社会及法律制度所形塑的,以便于组织他们的供应链。富士康之所以在土耳其欧洲免税区设厂考量的因素主要包括:支持跨国投资的国家意志、在次级大陆市场销售产品(因此能被免去关税及突破成品进口限制的机会)、近距离的客户基础、亲资方的劳工政策、半熟练及低成本的劳动力的供给和弱小的工会力量。
除此之外,劳动力构成及劳动过程揭示了富士康选址策略的基本原则。将土耳其分厂与欧洲其他地方及中国的分厂进行比较,我们可以发现,它们在机器设备、装配线运作及生产组织等方面都存在诸多类似。但是,不管是从社会还是从法律的视角来看,这些分厂在劳动力构成及管理方式两方面存在相当大的差异。不同区域的招工政策、工人管理方式、工资水平及调度系统都各不相同。另一个重要的因素是,不同的国家中,为了防止工人组织起来并发展出对抗雇主的策略,公司采取的措施也是不尽相同的。
在减少劳动力成本及限制工会活动的过程中,国家往往扮演着极其重要的角色,在免税区尤甚。国家促使富士康获得了制造过程的灵活性,同时阻止工人自身发展出对抗策略。但工人们并不是被动消极的存在,公司也好,国家也好,它们其实都被迫不断地发明着额外的剥削或控制形式。工人所面临的困难在于如何将他们自身组织起来及抵抗管理压力。富士康的工人们因而发展出一种很古老的“退出”策略,即居高不下的劳动力流转率。工人的流动是他们面临恶劣工作环境时进行对抗的一种工具,这也是欧洲免税区内外的工会力量薄弱的结果。
本章强调,像其他跨国公司一样,富士康已经建立起一个世界范围内的供应链。当它在做向何处投资的决定,权衡是否有机会获得可靠的劳动力而不受强有力的工会掣肘时,已经将不同国家的法律考虑在内了。
文献来源:
Drahokoupil, J., Andrijasevic, R. & Sacchetto, D. (Eds.). (2016). Flexible workforces and low profit margins: electronics assembly between Europe and China. ETUI, Brussels.
[作者系香港大学在读博士生。以上内容翻译自欧洲工会研究院(European Trade Union Institute,ETUI)2016年出版的新书“Flexible workforces and low profit margins: electronics assembly between Europe and China”(灵活的劳动力和低利润率——中欧电子组装业)。文章首发于微信号:社论前沿(shelunqianyan)]
责任编辑:吴英燕澎湃新闻报料:4009-20-4009   澎湃新闻,未经授权不得转载
关键词 >> 工会,劳动力,富士康

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