刘强东：如果我丧失了京东的控制权，我就彻底退出，拿钱走人

【编者按】

京东集团CEO刘强东首部署名作品《刘强东自述：我的经营模式》由中信出版社出版发行。书中，刘强东阐述了京东的经营理念和商业价值观，分享了关于企业管理、团队建设、产品管控、融资与上市等多方面的实践和思考。

澎湃新闻（www.thepaper.cn）经授权刊发书中部分内容：

与高管之间的沟通

截至2014 年，京东的高级管理团队中有22个成员，他们经历不同、个性不同，来京东之前所处的行业也都不尽相同，有的来自传统零售企业，有的来自互联网企业，还有的甚至来自机械制造企业，当然也有从内部逐步培养起来的。整体来看，这22 个人身上找不到太多共性，唯一能找到的是我们共同的价值观和对生活、事业的态度。

在有的企业里，一把手常常会为了促成几位副总之间的配合伤透脑筋，京东则要好很多。而这主要就得益于我们大家彼此之间充分的沟通。

通常，在我决定请来一个高管之前，都会在高管层内部进行充分的沟通，并逐渐形成了一个三级沟通的体系。首先，高管来之前，我们主管人力资源的副总就会进行多次沟通，谈最基本的问题；人力资源副总谈完之后，我会跟这位准高管进行一次非常坦诚的沟通；最后，我的助理还会跟他有一次沟通，详细告诉他我个人的一些特点，比如有哪些优点，或者有哪些缺点，等等，因为助理在我身边的时间最长，对我也最了解。

在这个过程中，即将上任的高管就会十分清楚自己拥有的授权范围：能签的每一笔支出额度是多少、人事权和财务权有多大、部门目标是什么以及他所面临的困难是什么，等等。剩下的就是自己做战略、定策略、带团队，冲锋陷阵直至达成这个目标为止。

通过这些沟通，这位准高管对自己的预期也就相对明确了，这一点对维系高管团队的稳定十分重要。在我看来，他来之前期望太高或者期望太低都是容易出问题的。所以我希望能通过这些沟通，让他看到事实性的东西，自己去平衡现实和预期，使之对等。经过这样的双向选择，在他正式加入之后便会较为容易地与其他高管融洽相处，也能为公司创造更大价值。

实事求是地说，这种坦诚的沟通也曾吓跑过很多我比较看好的准高管，但我却觉得这并不能算是坏事。它更像一个筛选机制，淘汰掉了那些不适合京东的人，而留住了那些真正能和京东绑在一起的人。

让基层员工站出来说话

相对于用在和高管沟通上的时间，我与普通员工沟通的时间要多得多。

通常，我出差去一个城市，就会随机在这个城市中找一个京东的配送站，临时抽检，事先不让他们知道。然后到晚上的时候，在所有管理人员都不在场的情况下，我会带着十几个配送人员一起去吃饭。因为没有区域的管理人员在场，所以他们可以不用避讳地跟我聊任何话题。或许我记不住是谁说的，但他们说了什么我都能记下来。

2010 年年终大会的时候，我曾经向我们100 多名配送兄弟承诺——2011 年我会请我们11 个配送站的兄弟吃饭，陪大家聊天。我也很努力地朝这个目标去做，但最终2011 年只去了7 个配送站。我没有兑现对大家的承诺，我觉得愧对我们配送兄弟。当然，我也愿意拿出实际行动，来弥补承诺未兑现的亏欠。所以，2012 年我补上了这4 个配送站, 同时公司拿出400 万元作为我们配送兄弟的救助基金，专门救助那些在工作过程中受到伤害，或者发生家庭变故、有重大困难的配送兄弟。2016年，公司继续扩增救助基金池至3000 万，并大力提升救助力度。

对此有人可能会怀疑，觉得普通员工见到我其实不会发自肺腑、开诚布公地讨论问题的。但在我看来，这考验的是一个人的情绪带动能力。一般在15 分钟内，我就能让配送员抢着说话。

原因何在？因为我的成长经历跟他们非常相似，都是在农村长大，家里都非常穷。所以我很清楚，他们来京东工作的目的是什么——基本，养家是第一个诉求。在这方面，我可能就会讲到我过去的事情，引起他们的共鸣。有的配送员情绪上来了，甚至还会骂粗话。就是在这样的长期坚持下，员工都非常愿意跟我当面交流，说什么都可以，每个人都觉得特别自在。在他们慢慢接受你以后，自然也就愿意什么话都跟你说。并且，员工之间肯定少不了交流，跟我交流过的员工会跟其他同事们说：“刘总今天来我们站了，我们聊得非常开心。”如果聊完之后发现他们说的很多问题确实改变了、实现了，那么他们就会更愿意跟我交流。

相反，如果我要是三年五载哪天心血来潮去找员工聊个天，那恐怕员工也不会真的愿意和我交流；如果他们反映完问题，一年之后还是没有解决，公司没有对此做出哪怕一丁点改变，那么员工也会慢慢失去跟我交流的热情。

正

有人问我，如果用一个字概括，把京东数万名员工凝聚起来的特质或者说内核是什么，我会怎么概括，我的答案是“正”。

京东员工多，企业正处于蓬勃发展时期，很多员工会觉得工作有困难，也会有一些抱怨，比如其他同事不配合，等等。但为什么他们最后仍会选择坚持？就是因为他们骨子里对京东“正”的理念是赞赏的、认可的，这也是我希望通过言传身教传达给他们的。

京东的“正”包含很多方面，除了我从来不会教育员工怎么坑蒙拐骗，而是告诉他们要走正道、做好人之外，还包括从第一天开始我们就坚持卖正品行货，从第一天开始我们就坚持全额纳税，从第一天开始我们就坚持给所有员工包括配送人员足额缴纳五险一金（配送人员是六险一金，除了正常的五险一金之外还有一个商业险），等等。

以全额的五险一金为例。现在，很多企业为了少花钱，不是直接跟员工签合同，而是通过第三方劳务派遣公司来签合同。这样一来，企业就等于将包袱甩给了员工，员工只能拿到工资，而没有五险一金。但是京东坚持跟所有员工都直接签合同，我过去没有，现在没有，以后也不会找任何一家劳务派遣公司来做这件事情。

京东所有的价值观，其核心用一个字来概括就是“正”。我相信今天很多人对京东有一定的了解，比如产品，最早我们强调正品行货，消费者买东西时即便不要发票我们也会给他们发票。有人问能不能给他们便宜点，省点儿税钱，对不起，没有，京东不提供这项服务。

我们公司曾经有一个副总裁被开除了，实际上他就拿了供应商的一个箱子，他的年薪是150 万元现金，每年都可以兑现，而且我还给他股票。

事情的起因是一个大概300 元的箱子，供货商说箱子送给他了，他就拿回家了，后来被别人举报了。事情一经查实，我们就把他开除了。这是一件很让人惋惜的事情，他的能力很强，却触碰了京东的底线，可能还是价值观不一致的缘故。因为他不认为这300 元钱是贪污，如果是30 万、300 万，他肯定不敢拿，但是这个箱子只值300 元钱，而他作为公司副总裁就没往心里去。

我希望每个京东人都是那种踏踏实实生活、过日子的人，走正道，做好人。道理很简单，相信父母和老师都曾教育过我们，但是能做到真正一辈子不为外界所动、不为暂时性利益所动的人很少很少。但是我可以很自豪地说，京东人整体都是非常朴实的，我们不会忽悠，也不会说大话，我们说话真诚，说话朴实，在骨子里有种农民的质朴和君子的正气。

将半退休、半养老状态的老员工请出京东

从成立到现在，京东的大方向或者说商业理论层面没有出任何问题，但也必须承认，我们有一些细节做得尚不令人满意，比如说用人。过去我们一直强调只要员工不贪污，我们就永远不会开除他。所以，自京东成立以来，我们几乎很少开除过人，包括高管。那么如果绩效考核没有过关怎么办？我们实行的不是末位淘汰制，而是轮岗制。也就是说，只要你没有什么原则性的错误，那基本就是轮岗，一次两次不行，那就轮岗三次四次。在多次的岗位转换中，这样的员工基本处于一种半退休、半养老的状态。

随着企业的发展以及管理思维的转变，我逐渐意识到这种处理方式的弊端。这是一种不负责任的做法，对企业不负责任，对员工同样不负责任。正如温水煮青蛙，水总有开的一天，青蛙却再也跳不出去了。明确思路之后，我召集公司高管开了一次会，告诉他们京东在用人上必须严格一些，当然原因我也跟他们解释得很明白。

每一个人其实都是有价值的，某个员工仅仅做到不坑蒙拐骗、不贪污、不违法犯罪是远远不够的，这仅是基本的职业道德，是京东基本的价值观，并不能说明这个员工在为京东创造价值。如果这个员工在京东轮岗几次后依然找不到合适的位置，那很可能是因为京东并不适合他，或者他不符合京东当前发展阶段的需要。到了其他公司，他可能会表现得很棒，业绩也会非常突出。另外，如果在京东一直找不到合适的位置和价值，对于老员工来说无疑是件十分痛苦的事情，他知道自己的重要性降低了，所起的作用远不如过去。

如果事情仅仅如此，那么并不复杂，离开京东去寻找更合适的平台就好。然而，京东对于老员工是十分看重的，我们会给他们很多股权，重新选择的机会成本非常大。对于他们来说，“被请走”不仅意味着离开京东这样一个高速发展的企业，还意味着要放弃很多即将到手的财富。基于这样的考量，很多处于半退休、半养老状态的老员工就这样纠结着留下来了，但实质上业绩并不理想，也不能为京东创造多大价值。

综合这些情况，权衡考虑之后，我们内部达成一致意见，与其让这些处于半退休、半养老状态的员工在企业继续混日子，不如干脆一点、果断一点，尽快把他们请出京东。一方面，这是企业发展的需要；另一方面，这也是这些老员工重新在其他平台发挥人生价值的需要。

因此，在下定决心之后，我们把公司里面那些多次轮岗却依然找不到自己位置的老员工请出了京东。当然，他们之前考虑的股权问题，公司也都提前给他们兑现了。

其实，公司之所以做出这样的决定，绝不仅仅是因为这样的员工自己绩效不佳，更是因为他们给整个团队士气带来的负面影响。试想，当大家都在拼命干活儿、赚钱，加班到10 点、11 点的时候，他们手握着股权，却在上班时间不务正业，一到6 点就下班走人，这对整个团队的心态和氛围会产生极其恶劣的影响，从公司的角度出发，让他们离开几乎是必然的选择。

公司估值的参照系

想要融资上市，首先就绕不过估值的问题。那么怎么给公司估值才最合理呢？上市之前，我们基本都是以销售额为参照系，然后乘以一个系数，最后得出的数据基本就是公司的估值。具体来讲，就是如果你是一家创业公司，你一年的销售额是1000 亿，系数是1.5 的话，那你的公司的估值大概就是1500 亿。而在时间上，我们截取的基本上是第二年的可预期的销售额。再往后的话，比如第三年或者第五年的，那对投资人来讲就不公平了。

算法其实相对还比较简单，这是一个投资人告诉我的。当时他来看我们企业，刚开始我们不知道怎么谈，然后他就说出了这种估值算法。目前来看，这也是电子商务企业、投资人和企业本身都比较认可的一种估值计算方式。并且后来了解多了之后，我再看国外，包括英国，他们基本也都是按照这种方式来计算公司估值的。

对于创业者来讲，如果你也是电子商务企业，那么不妨也用这个公式进行计算，千万不要自作聪明地调高估值。我们知道，现在很多创业者想尽一切办法，找尽了天下所有投资人，就是希望让自己的企业能够拥有一个高估值。拥有高估值本来是件好事，但是一旦操作不当或者判断失误，同样也会带来致命的缺点——一般来说，绝大部分创业企业在上市之前至少都要经过三轮融资，有的甚至四轮、五轮融资，如果其中一轮估值太高的话，那么很可能就会给后面的融资带来非常致命的麻烦。因为如果你估值太高了，当业绩涨了两倍后再需要融资时，一旦市场不好，新投资人不接受，老投资人也很难跟进，那么后续融资就会非常困难。此外，我还想给创业者一点建议，那就是在融资过程中，千万不要花太多时间去计较星星点点的股权比例上。以国内绝大部分成功互联网企业为例，这些公司上市的时候，大部分创始人的股权比例其实都低于20%。但是，占股不多并没有影响他们赚取个人财富。

BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）这样的大公司，其创始人在公司上市的时候或许有超过20%股权，但经过后面几轮的稀释，恐怕到现在都不到20%。股权比例不是最重要的，第一位的是控制权，你要学会控制你的企业。其次，你要把你的企业做成一个超级大同时也超级伟大的企业，这样即便你只有很少的比例，也不会影响你个人财富的获取。

一次性报价：融资不是买白菜

日常生活中，有很多人买东西都不喜欢讨价还价。我在见投资人的过程中也是如此。在我看来，融资不是买白菜，我合理地报出我的估值，你能接受，那我们就接着谈，如果实在接受不了，那就不谈了。就是这么简单，完全没有必要没完没了地讨价还价。

其实，无论是我还是我们公司负责融资的其他人，都是非常简单的人，京东也是一家极为简单的公司。见投资人的时候，我们会把我们现在做出什么成绩了、我们未来朝哪个方向走、预计能达到什么样的业绩这三个关键内容都明明白白、不做丝毫隐瞒地讲清楚。

每个投资人都有自己的财务模型，我们讲过之后，他可以按照自己的财务模型来对照，看看是否能接受。如果能接受，那么就应该接受我的估值；如果不能接受，那就说明对京东的未来不认可，这也没关系。但千万不要认可了还讨价还价，一方面，我不是很喜欢这样的过程，我希望尽可能简单；另一方面，融资不是买白菜，所以我们从来不跟别人讨价还价，我们的报价都是一次性报价。我们也从来没有在报完价之后，发现有人给更高价格，然后扭头就走。

在我看来，企业找投资人，或者说投资人找企业，也跟找男女朋友一样要靠缘分。2008 年是我们最困难的时候，融资非常不容易。那段时间，也是我一辈子最痛苦的时期，整天都处于一种焦虑状态，需要钱，但是到哪儿都拿不到钱，头发真的都变白了。但后来，我们遇到了我们的第二个投资人，他们做零售做了20 多年，对这个行业比较了解。但当时，他们的投资公司成立仅仅4 天。我们谈了两个小时，然后他们投资了我们，让我们度过了那段几乎快要倒闭的时间。

其实，整体来讲，我们的投资人对京东的商业模式都比较了解，也知道我们的价值到底如何。他们知道，我们现在所做的事情的意义，他们知道你亏钱，但知道你亏钱的价值，同时也对这个行业有所了解。所以，跟他们谈投资、谈估值、谈股份相对都比较容易。但如果他们不了解我们，那么关注的焦点就会更多地集中在我们为什么亏钱，什么时候能盈利上面，所以，谈的时候自然就不会多么痛快。

自从公司成立之后，除了第一轮融资，绝大部分融资都不是我谈的，都是授权给我的助理和我们的财务副总裁，由他们代表公司去谈。我就负责上面提到的那三个内容，剩下的，诸如价格、怎么进来、占多少股份，以及其他一大堆商务条款或者法律条款，都是他们去谈的。当然，去谈之前，我会先把价格定好。剩余其他的，无论是商业条款还是法律条款，哪一点是我们可以让步的，每一个条款体现什么，他们都很清楚。这点，我很放心。

控制权是我的底线

无论是企业运营还是融资，每一家公司都有自己的底线。在公司融资这件事上，我们有且只有一个底线，那就是控制权。

虽然前面我说了在价格方面我们不接受讨价还价，但是具体条款上，只要你不触及我们的底线，我们也可以继续探讨，甚至股权比例在我们看来也不是第一位的。但唯独有一点是绝对不允许商量的，那就是公司的控制权，我必须能够控制股东会、董事会。

这是一切谈判的前提。

这一点我们也会在谈判的第一时间就提出来，先确认对方是否认可。如果对方认可，我们接着谈其他的问题；如果对方不认可，那不好意思，绝对不会继续谈下去，我们不会为此再开第二次会议，更不会尝试说服对方。为什么？因为对方的理念从根本上就跟我们不一样。与其投资还想要控制权，那其实真不如自己做一家公司，这样股权百分之百是他的，还没有控制权之争。

这其实也是为什么每次融资我们都要找6家公司的原因。很可能，在这6家里面，有4家都会说他们自己就可以出所有钱，正常他们都是百亿美元的大企业。但即便如此，我们也不会同意，就是为了分散每家的股份，确保公司的控制权在我手中。

有人问过我，为什么对控制权这么在意。其实也不难理解。在我看来，一个创业型企业，如果丧失了控制权，那还不如把它卖掉。如果有一天我真的失去了对京东的控制权，那我会直接把它卖掉，彻底退出，拿钱走人。这是我从京东一开始成立就定下来的底线。我绝对不允许自己在没有控制权的情况下，还要占有这个公司的股份。这是我接受不了的。

高速增长的创业公司，最大风险是内部失控，所以必须保证自己能够控制公司，才有可能一心一意地把时间和精力放在公司发展上。

有的职业经理人管理公司，很多精力都放在了和投资人较劲上，或者耗费在了和股东的沟通、博弈上，放在政治斗争上。身边这样的事情太多了，所以别的都可以谈，但控制权没有丝毫余地。我们不愿意将时间花在这些上，而是希望能多想用户体验，将时间放在打造核心竞争力和未来增长上。这对创始人来说，拥有公司的绝对控制权是有益的。