国内供给侧结构性改革企业样本：美的是怎样踏上转型之路的

中共中央总书记、国家主席、中央军委主席习近平7月8日主持召开经济形势专家座谈会，听取专家学者对当前经济形势和做好经济工作的意见和建议。座谈会上，国家金融与发展实验室理事长李扬、中国经济体制改革研究会国民经济研究所所长樊纲、国务院发展研究中心副主任王一鸣、辽宁大学经济学院院长谢地、上海社科院院长王战、湖北省发改委主任李乐成、深圳市发展研究中心主任吴思康、宝钢集团董事长徐乐江、美的集团董事长方洪波等结合各自的研究领域、各自地区或各自企业的实际先后发言。谈到习近平总书记提出的“坚定信心，增强定力，坚定不移推进供给侧结构性改革”，方洪波至今深有感触，他表示转型升级“早转早主动”，管理层必须坚定统一，要有壮士断腕、刮骨疗伤的勇气。

从减员近10万人到土地、厂房等固定资产裁撤30%；从资产负债率高达80%到自有资金近700亿；从64个品类减少一半到科技投入53亿元搭建四级研发体系……在很多企业面临去产能、去库存、降成本等诸多压力的当下，美的已经披荆斩棘挺立时代潮头，实现了“产值滞长，利润倍增”的“逆生长”。“我们的企业如今就像一个健康体质的人，感冒发烧都不会害怕，美的有能力抗击未来可能出现的各种风险冲击。”经过5年供给侧改革，方洪波显得底气十足。

那么，美的是怎样改革自身，踏上转型之路的？美的改革之路又将通往何方？7月14日，方洪波接受了光明网专访，阐述了美的供给侧改革之路。

壮士断腕 先做减法

不少人还对2010年美的产值过千亿的盛典记忆犹新，盛况空前，嘉宾几千人。方洪波当时置身其中，感觉企业发展好像已经到达巅峰。2010年底订单非常多，2011年的春节加班加点生产。但在春节后，管理层发现，这么大量的订单都没钱赚，很多订单甚至是亏损在做？

归根到底，家电业这种“大规模、低成本”的商业模式已经渐渐失去了优势，2010年美的的产品跟一百亿的企业没什么差别，没有竞争力可言。最高峰的时候，美的集团员工达到了近20万人。当时资产负债率最高，接近80%。2011年3月份，方洪波认识到企业内部要转型。

“转型是什么？打个比方，就好像我们在一条公路上开车，突然发现前面是尽头。一方面，我们要保持以前的车速，因为企业需要赚钱发展。同时，我们要迅速找到一个出口，要拐到一条新的高速公路上。”方洪波说。

从2011年开始，美的确定了“先做减法、再做加法”的经营思路。“当然，那时并没有‘供给侧改革’这一说法，美的的转型之路与后来的理论吻合了。”方洪波说，美的集团的供给侧改革，是从规模导向转变为追求增长质量的改革。而转型的三大主轴分别为产品领先、效率驱动和全球经营。

从2011年6月，美的逐步开始实施转型。首当其冲是做好产品。首先，把风机、工业电机、太阳能产品等这些跟家电业不相关的生产线全停掉；第二，跟家电业相关但没有发展前景的产品都停掉，产品品类由64个减少至32个，比如说整体厨房、电子鞋柜、电子洗脚盆、电吹风、剃须刀等；第三，调整留下来的现有品类，低端、低毛利、不赚钱的产品也要砍掉。调整之后，集中了包括资金、人员方面的资源。过去一个研发人员参加两三个项目，现在集中一个项目，把产品做好。

说到效率驱动，方洪波强调，“我们考核每个经营单位，有一个指标非常关键，就是劳动生产力的增长速度一定要超过人工成本增长速度，这是一个硬指标。”效率驱动主要有“三去”，即去产能、去库存、去杠杆。具体体现在美的转型期间，关闭了十几个位于全国各地的生产基地，将这些厂房资源还给了政府。

“这就是在减负担，把这些资源腾出来集中在核心的业务上，效率得到极大的提升。”方洪波举例，2011年美的人工成本率达到了11.7%，就是公司如果有100元收入，其中有11.7元是给员工发放的工资和福利。而2015年美的人工成本率是6%多，这就是效率提高。目前，我们还在试点MBS系统，未来这个经营系统在美的全部推广后效率至少会提高20%-30%。

在去库存方面，美的推动独创的“T+3”模式。这一模式将用户下单到用户满足的时间从30天缩短到12天。

得益于去产能、去库存，美的最终实现了“去杠杆”。“我们的资产负债率最高曾接近80%，去年大约还有57%。自有资金方面，2011年是负51亿，到去年年底，则有649亿元的现金在账上‘闲睡’。”方洪波说，“从2013年到2015年，我们净赚近700亿元，平均起来相当于在产值相同的情况下，一年赚过去两年半的钱”。

而做减法，肯定意味着要裁减一定规模的人员，“减员增效是美的供给侧改革的重要内容，过去五年美的从原有的19.6万人，减少了近10万人。现在回想起当时，如果要重新再选择一次，我可能都做不到(转型)这个选择。其实整个过程很痛苦，在退出生产或者是裁减工人的过程中，其实所有的裁减人员我们都是严格按照国家相关规定进行的。很多媒体都会说美的不行了，很多非议，企业确实需要忍得住，这需要壮士断腕的勇气。” 方洪波对此感触颇深。

而最令方洪波感受深刻的是，在企业转型的过程中，最大的障碍是思维的转变，这是企业最大的困难。很多人已经形成习惯性思维，认为经历这么多年的发展，美的依靠规模和成本干到一千亿，怎么突然说这个方法不行呢？并且企业还是赚钱的。

“我就反复在不同的场合统一大家思想。如果管理层无法理解“先做减法、再做加法”的经营思路，改革难以继续深化。对于长时间观念转变不过来的管理层，那就要调整你的岗位，哪怕你曾经为美的的发展立下汗马功劳。”这一点，方洪波异常坚定。

做好加法 创新驱动

“先做减法，再做加法，加法就是要增加研发、科技、创新的投入，在科技上实行全球布局，在企业的内部和外部都建立起创新的平台。因为未来企业的发展就是靠创新驱动。”方洪波说。

2015年美的对科研的投入达到53亿元，占销售额3.8%，在制造业算比较高。过去只有一级的研发体系，只做基本的研究投入，简单来说，就是风扇、空调、冰箱、洗衣机……，每个产品都各有一个团队进行研发。但转型后形成4级的研发体系，过去只需要考虑今明两年的研发，如今有2—3年的关键技术突破，以及4—5年的规划，最高层级是中央研究院，要考虑今后5—8年的先进技术。

在方洪波的坚持下，2014年，美的成立了中央研究院，它的研究分为两个层次，一是共性技术，这些技术可能会用在很多产品上，比如变频技术、风道技术、电控技术等。每一类技术都要组织一个团队来研究，这个研究成果在三年以后才能看得到。另外还有一个团队研究未来家电行业的前瞻技术。这两个层次的研究人员有两百多人，一年花费几个亿。

“我们内部就有不同的声音，甚至核心高管都会认为，看不到成果，这是浪费资源，这其实是思维问题，创新不是天上掉下来的，要通过持续的累积才能实现。对这些研究人员的考核，是三年一个周期，三年考核一次，三年之内工资奖金一分钱都不会少。”方洪波说。

创新的关键是技术，掌握技术的关键是人才。方洪波告诉记者，2012年，美的研发人员占企业管理人员总数的27%，到了2015年，这一比例已经达到47%，今年更是要超过50%。同时，美的的人才结构也有了明显改善。在研发人员中，2012年，整个集团博士只有20人，现在则有接近500位博士，研发人员中有硕、博学历比例达到65%。

那么美的怎样吸引全世界各地顶尖人才呢？对此，方洪波谈到自己几次引进顶尖人才时三顾茅庐的经历，他认为，第一要有开放的思维；第二有好的发展过程，成效、成果和愿景，让人才感觉有希望。

当然，也要因地制宜，有些人不愿到北滘来，美的先后在广东顺德美的工业城投资30亿元建成全球创新中心，在深圳、无锡、合肥、武汉、重庆、上海、北京等地设立研发中心，在美、意、日、韩、新加坡等国家和地区也建起研发机构。“这样世界各地的人才都可以在当地入职。当然还有薪酬体系，公司内的顶级专家都是待遇不菲。”方洪波说。

对创新对人才的追求为美的带来了质量顶尖的产品：两年煮熟两吨米、12年练就闻香识米“奇技”的煮饭哥黄兵，以他刁钻的味蕾为指引，美的最终推出了以多段IH技术破题口味的好饭煲;海归博士夏伦熹率领美的中央空调突破美国技术，产品在巴西里约奥运会场被百分百采用;在全球排名前100位的现代建筑中，45家与美的达成了中央空调设备的合作关系……

全球经营 居安思危

如果按“四则运算”来看今天的美的，先做减法，瘦身美体，再做加法，强身健体，如今的美的正通过乘法，提升资本运营、产品研发、团队管理等多方面的国际综合竞争力。

今年3月份，美的拟以自有资金约537亿日元（约合34.47亿元人民币）收购东芝所持白色家电业务80.1%股权。收购完成后，美的获得东芝品牌40年全球授权，以及超过5000项家电相关专利，还有东芝家电在日本、中国、东南亚的市场、渠道和制造基地。

紧接着，5月18日，美的集团发布公告，宣布正式启动对德国机器人公司库卡的收购要约。随后，美的还宣布收购意大利空调企业CLivet80%的股份。

方洪波称，如今全球家电产业版图发生了变化：欧美企业在衰退，日本企业在退出，韩国企业只有LG和三星，家电不是三星的核心产业，在其整个产业链只是一小块。未来家电产业肯定是由中国企业来主导，我们必须全球化经营。

而全球经营，不再是代工生产，而是在全球主要市场上拥有属于自己的品牌、资产和客户群。方洪波表示，“美的2016年的业务有一半来自国外，说明企业转型后的国际化步伐会明显加快。我们对国际化的理解跟其他家电企业不一样，我们要在全世界范围配置资产、建基础设施，然后去经营当地的资源，由‘中国出口’向‘本地运营’转变，这样才能把这个世界级的企业发展起来。”

数据显示，2015年，美的集团实现营业收入1384亿元，仅比2011年的1341亿元增长区区43亿元，但其高达136.25亿元的年利润却是2011年66 .41亿元的2倍多。在家电行业普遍低迷的今天，美的集团通过供给侧改革实现了“产值滞长，利润倍增”的“逆生长”。

那么，美的如今是否处于发展最好的时期？“我们现在危机感也很强，每天战战兢兢。这个月底，我们30多个美的最核心高管要开讨论会，中心议题就是美的的危机在哪里？”方洪波仍未有丝毫的放松。

他打了个比喻，美的好比是一个体质非常健康的人，不怕感冒发烧，也不怕风吹雨打也不怕。因为第一是资产结构很好，自有现金流无比充裕；第二盈利结构好，一年赚一百多亿。第三业务结构也好，没有亏损业务，所有的业务都在赚钱。还有就是团队很好很有活力，整个企业发展势头好，走在良性的轨道上。

“习总书记这次开座谈会，着重谈到要保持危机感和前瞻性，抓住发展机遇，机遇就是要随机而遇，有了新的机会你怎样抓住，那么企业家就要站在最前沿，所以居安思危、登高望远，我们现在就是要有这样的心态。”方洪波说。

目前作为国内供给侧结构性改革的样本企业，“转型是痛苦的，可嘴巴是甜的，因为尝到了甜头。”方洪波说，“转型的判断标准，要体现在科技能力、竞争力、盈利能力等核心关键指标上，其实，我们100步才刚迈出了第一步，后面还有99步，美的依然在路上。”