中国实验室｜康鹏举：中国总有一天能造自己的航空发动机

美国科研体系的强大，是美国保持科技优势的保证。在微观层面，科研体系的强大与否，就是如何让工程师科学又高效地展开工作。

那么，企业如何用好工程师，工程师在科研中如何发挥作用？具体来说，项目设立、资金使用、项目推进、进程考核等，在这些科研的重要细节方面如何做到位？

就上述问题，2015年9月，在澎湃新闻原创纪录片《中国实验室》拍摄期间，我们专访了GE（美国通用电气公司）中国可再生能源工程技术总经理康鹏举博士。

研发要让客户感受到真心服务

澎湃新闻：您所在的部门，研发项目的立项、费用使用的流程是什么样的？

康鹏举：我们这个部门，主要职责是为GE的新产品提供新技术，每年年初决定研发费用的使用。

每个研发人员提出自己的点子，这是基于观察GE内部客户得出的，我们的客户是GE的业务集团，它们又有自己的客户，也就是我们客户的客户。

GE产品线面对客户有什么痛点，研发人员必须非常了解，这要和业务集团的工程师、产品线负责人、销售以及工程技术人员交流，认识到内部客户面临的困境。我们的研发人员也要走出去，通过各种渠道获得市场需求的信息。GE很大，我们的研发人员几乎要接触到整个市场的每个角落，在收取、整合市场需求后，再转化为点子、思路、思想，形成一个研发提案。提案交到业务集团去讨论、细化，最终变成一个可以申请项目的提案，如果得到批准就会被立项。

GE的文化是认为每一个员工都可以成为领导，研发中心需要的人才必须要有点子、有想法，能观察市场、用户的需求。研发人员还要有很强的沟通能力，能将这些想法、信息组织成语言，能够和业务客户、集团的相关人员、决策人员沟通，将他的想法解释给别人，讲清楚如何为用户解决问题，为企业带来价值。此外，我们的工程师还要有很强的执行力，把项目争取到了还要执行好，能为客户解决问题，能为客户带来效益。这样才能建立信任，因为研发人员每年都要去争取项目，在执行手头项目的同时还要考虑明年怎么办。

项目每年要审核，每年要结算，当然也有的项目要三四年，有的只有一年。所以申请到了还要执行好，这关系着明年、后年如何去找支持，去找研发基金。

澎湃新闻：那对工程师的要求是要很高，懂研发，还要有很好的表达能力，才能拉来资金？

康鹏举：是的，第一要有想法，有观察力，能观察到客户面临的困境，找到能够解决客户问题的一针见血的方案。同时还能把这种方案传递出去，让别人理解，为方案付钱。第三要有执行力，要有很漂亮的结果。我们的要求是，要能获得超出客户需求的结果，让客户真正感受到我们为他们真心服务。

长期研发需要管理层高瞻远瞩

澎湃新闻：有些重要的科研项目往往需要很长的时间才能研发成功，你们如何规划长期项目？

康鹏举：研发是一个历程，要有想法，要能执行，最终变成结果，这是一个漫长的过程，很多项目要很久才能为GE带来效益。所以管理人员、研发人员、业务人员必须要有耐心。

譬如GE正在研究工业级的碳化硅芯片，这是传统半导体的下一代技术，经过二十几年、几代研发人员的努力，到今天才进入市场。还有现在火车上用的控制技术、驾驶汽车的巡航控制技术和自动驾驶，这套技术我们经过了十年的开发。我们今年进入产品阶段的碳纤维技术、复合材料技术、GE燃气轮机的叶片，也是经过二十年的研发才到今天。

但是一般的公司很难长期不停地投钱做研发。支持长期研发，需要科学家有韧性。需要管理层面有信心，管理的领导要高瞻远瞩，他们能看到未来，有这样的信念：这项技术虽然非常难，但这项技术一旦成功对公司带来的冲击力是非常大的。只有这样才能建立信心，才能继续支持下去。

澎湃新闻：你们的数字风场研发了多久？

康鹏举：我的团队做得最多的是数字化风场，其实就是风场的数字化。我们将软件技术、数字化技术注入风场，更精准地控制，让单机发电量升上去，让风场的运行和维修更智能化，更节省成本，把发电量提到更高层次。通过高端的风机控制技术、高端电力并网技术，让风场和电网无缝对接，让风机之间、风场之间协调优化。

十几年前提出数字化风场时，这个想法听起来非常不切合实际。因为当时的电脑能力、工业控制能力没那么强，无法支持很复杂的算法。最好的数字化技术就是将物理模型嵌入到数字化里面。

澎湃新闻：国内风电企业很多，它们的技术怎么样？

康鹏举：大家的技术都差不多，但最根本的差别是对风场的控制能力。控制说穿了就是工程师把物理语言翻译成计算机语言，反映的是人类对自然界的认知，最高端的控制就是将物理翻译成计算机语言。

每个研发人员都要领会GE的布局

澎湃新闻：你们的研发资金如何分配，怎么才能把钱给最需要的项目？

康鹏举：我们的项目，60%的资金来自业务集团，30%的经费来自总裁。其余10%的经费来自政府或者客户，有时候它们请我们帮忙开发项目。

来自业务集团的经费是我们拿方案争取过来的，这60%的资金需要我们的工程师去观察市场，观察用户需求，来说服业务集团资助我们，然后把研发成果引入到业务集团。总裁直接给我们的30%，是由研发中心自己决定如何使用，这样我们就可以投入到长期的研发项目，比如那些要研发十年、二十年的长期项目。业务集团也有十年及十年以上的长项目，不是说十年后，把技术完全研发出来才会用起来，而是前两年先做什么，后两年再做什么，按阶段把技术切成片，一步一步放到实际产品中去。这些长期项目风险比较高。

澎湃新闻：GE这么多项目，这么多工程师，如何进行项目立项？

康鹏举：工程师要对自己的资金负责。每个工程师都可以接触客户，也可以直接接触业务集团的决策层。工程师要争取什么项目，不需要总监的批准，工程师可以直接找到决策人、管经费的人、有技术需求的人。

我们每年有一个技术战略的研讨，每个业务集团开会的时间都不一样，参会的有我们产品线的人、管市场的人、管技术的人，都到研发中心做研讨。市场的人讲未来市场的需求，以及未来产品的布局。研发中心的人讲，自己有什么能力，最近在哪些方面有什么样的突破，还要告诉大家外面的竞争对手在做什么，国家的实验室在做什么，大学在做什么，风投在关心什么。

大家一起讨论、消化这些内容，最后整合起来，综合成战略共识。业务集团就可以定未来产品方向，需要什么技术，研发中心用什么样的技术去配备他们的产品定位，以及业务集团市场竞争的定位，具体到研发中心应该做什么事等。我们会把信息发布给所有的研发人员，这些会议对所有的研发人员都是开放的。

譬如我们要做智能风机，它需要联网的技术、软件的技术、大数据的技术、分析的技术，等等。研发人员根据自己的核心能力，挑选自己的合适领域。涉及风机和风机之间低成本的通讯技术，研发人员就会想到GE有什么现成的技术，市场有什么技术，我可以提出更好的技术方案，成本更低，通讯更快。然后他找业务集团风机控制的人，把思路解释给他听:“我可以用很廉价的方式提高通讯速度，我需要这么多的钱，你能不能支持我。”如果他们有经费，这也是他们急需要解决的问题，就会一拍即合，资金就这样决定了，明年就会把这个资金列入计划。

也就是说，每个研发人员都要领会我们的竞争布局、产品布局、技术布局，然后在自己的基础上提出相应的非常具体的方案，然后到业务集团争取经费，最终立项，保证研发做的东西能够进入产品阶段，真正提升GE的竞争力。

GE试图构建一个工业互联生态

澎湃新闻：请问您对工业互联网有什么看法？

康鹏举：工业互联网，一是模式，二是思维，三是实在的技术。

GE试图构建一个工业互联的生态，只有有网络才有效应。15年前电脑互联的时候想不到有今天的局面，当时联网的时候大家非常被动：电脑连了有什么意义？GE的工业互联遇到的第一个问题也是如此，机器互联了好像也没有办法赚钱。我就给别人讲，先联网，不要想着怎么赚钱，平台会创造出创新的机会。

第二，互联网是思维。过去我们做研发时是这么想的：我们要做风机，做出来后定价、销售。但互联网的模式完全不一样。工业互联网首先是观察客户，如何给客户带来价值，然后想到公司怎么办，再考虑一些边界条件，比如费用、成本，最后才是想到产品。工业互联网之前，我们先想到做产品，然后再想到怎么把它推给客户。今天的思路是180度的翻转，先为客户考虑，再为公司考虑，再考虑产品，产品只要一出来就不需要推销了，因为这个产品就是按客户的价值、公司的价值定义好的解决方案。

第三，工业互联网也需要实实在在的技术。首先要把所有机器和人联网，要创造出这个平台，机器要讲同样的语言，机器之间交流之后自然就产生效益了，这要首先要做智慧机器。智慧机器联网了之后才有效应，如果是很笨的东西，联网了也没有意义。没有控制、没有思考的东西，联网没有意义，没有互交能力。所以GE首先要把所有机器升级给智能机器，这些机器会像人一样思考、获取和交换信息。然后连接起来，构建生态系统。

之后怎么去赚钱，我也说不清楚。当初互联网联网的时候，所有人也说不清怎么赚钱，但今天有这么多企业，联网之后催生相应的产业。或许工业互联网时代的谷歌、微信、阿里巴巴现在还没出现，但将来肯定会出现这样的公司。

现在已经有的迹象是，有的公司会变身为工业互联网的搜寻公司。工业互联网要把机器和人的信息糅合起来，机器的运行效率、发电量、生产商等等，这些信息网上可以搜寻到。产品的市场占有率可以搜寻到，再比较各家厂商的机器的运行效率。市场信息可以细分到每一台发动机的部件、谁的占有量最大、谁的设备的运行效果好、谁的设备的寿命如何，完全可以呈现给市场。这个空间太大了，未来如何，我们也无法预测。

只公布完全没有知识产权的东西，就能产生这么大的效应，这就是GE要创建这个平台的意图：给大家一个平等的创新机会。

怎样把物理化学知识和工程经验注入机器，是很大的学问

澎湃新闻：为什么高端制造业的追赶之路这么艰难？

康鹏举：机器要做得越来越复杂，就像人一样要越来越复杂，因为只有复杂的生物才能生存下去，简单的生物，生存能力很有限。机器也是这样发展。怎么样让机器更加复杂化？不是为了复杂而复杂，是要满足人类的需求、机器和机器之间的需求。

你看今天GE的一台燃气轮机看起来似乎简单，它有燃烧室、压缩机、主轴等主要部件构成。实际是，看起来非常简单的每一叶片，都注入了二十年的心血，叶片里注入了数学、化学、材料科学的知识。机器就是工程师的一面镜子，一个公司的镜子，反映了工程师的知识能力，也反映了工程师的偏见。

那一片片叶片，经过二十年的研发才能走到今天，因为它注入了非常基本的科学。这些设备组装起来，整合了成千上万工程师的智慧在里面，所以它非常复杂。这个复杂是形式上的复杂，但使用更简单。这里需要很多跨学科的东西注入，这就需要公司文化的支撑、研发体系的支撑，产学研要整合。要能感知到哪些物理知识、化学知识、材料知识成熟了，能够注入到这个机器里面，公司要有能力去判断。

本身研究还不成熟，离实际距离很远，我们不能做这样的项目。现有科学成果能转化为生产力的，我们就尽量转化为生产力。这就是我们常说的科学技术转化为生产力。生产力就是，如何变成叶片，能够耐2000度的高温、高压力，寿命更长。这就是生产力。怎样把人类学到的物理化学知识和一系列工程经验注入到机器里，这是很大的学问，体现出不同公司研发能力的区别。

中国造发动机的一天肯定会到来

澎湃新闻：中国有没有机会和条件做好高端制造？

康鹏举：中国造发动机的一天肯定会到来的，不要太着急。但技术是不能跨越的，就像国家的发展不能跨越一样，中国科研现在走的路还是重复西方发达国家以前走过的路。技术的演进是从机械化到电气化，再到数字化，如果你的能力还在机械化的层面，而现在已经到数字化时代，想一步跳过电气化直接到数字化，是不可能的。没有电气化的铺垫，你对数字化的掌握就是很有限的，没有办法驾驭数字化的技术。技术的进化只能渐进，不能跨越。当然你渐进的速度可以快一些，但该走的路必须要走。

中国我非常看好，有这么多的人才，这么多的科研机构，这么多的公司，这么强大的制造行业，最终肯定能做出这个机器，但是这条路肯定很漫长。GE燃气轮机，每一叶片都注入了研发人员二十年的心血，才最终把它做成熟，国家也是这样，这样的铺垫必须要有。这种积累必须要有，就是要脚踏实地，要了解人类积累了什么东西，哪些知识可以转化为生产力，要付出心血，必须要走这个过程。这个过程走完，就能造出自己的燃气轮机，自己的发动机。

澎湃新闻：从工程师的角度看，什么是好的、成体系性的研发？

康鹏举：如何把知识转化为生产力，一定要遵从科学的发展规律，不能从A一下跳到C，要从A到B再到C，人类社会本身就是渐进式的发展，不可能有突然的突破，慢一点没有关系，要一步一步把技术搞通，一步一步把这些知识注入产品。要想到，你做的产品就是你的镜子，要对这个东西负责，要让用户觉得这就是好东西。要持之以恒，还要追求卓越。

最关键的是文化的问题、管理的问题、创新的问题。素质大家都具备，工业技术也可以具备，关键的是怎么把资源利用起来，创新到实处。机器能够反映公司的文化。我们要培养的文化就是要敢于挑战权威。某一个权威说，这个东西我二十年前就做过，你不需要做了，我们要避免的就是这样的狭隘思维。