人民日报关注上海仪电混改：老牌国企缘何频频牵手“小公司”

【编者按】

依据《关于2017年深化经济体制改革重点工作的意见》，深化国企混合所有制改革成为年度经济体制改革的一大重点任务。目前，混改试点企业从央企到地方分批展开。为什么说混改是国企改革突破口？地方国企混改有何成效？本版今起推出系列报道。

几家不起眼的公司，又加入了上市公司——云赛智联。不久前，云赛智联股东大会通过发行股份及支付现金购买资产报告，公司购买信诺时代100%股权及上海佳育持有的仪电鑫森49%股权，交易完成后，信诺时代、仪电鑫森将成为其全资子公司。

云赛智联，前身是人称老八股之一的中国第一个B股上市公司真空电子。加上此前并入的南洋万邦、塞嘉电子、宝通汎球等企业，云赛智联混改步步推进。老牌上市企业缘何频频并购不起眼的小公司？

不混改睡不着

这一切，与云赛智联所属集团上海仪电的战略密不可分。上海仪电原是一家历史悠久的电子制造企业，曾走红凯歌电视、红灯牌收音机等众多产品，诞生了中国A股第一股飞乐音响。最多时，集团有8家上市公司。

随着产业及上海发展定位不断变化，上海仪电转型紧迫感增强。结合城市产业布局，主动向新一代信息技术产业集团转型，上海仪电定位于智慧城市整体解决方案提供商运营商。

“不混改睡不着。”上海仪电董事长王强坦言，“一个传统企业不转型，国资不能保值增值。要转型，原有团队、产品、市场力量都不够，除了自己培育企业，必须引入外部企业，我们称之为‘狼’，激发传统企业活力。”

如何才能找到这样的“狼”？第一，围绕核心竞争力，针对自身短板，寻找合作目标。第二，针对各自情况，实行不同混改路径。

南洋万邦被并购前，是华东排在首位的综合软件供应商；鑫森，上海排位前列的教育信息化企业。都是潜力股，且与上海仪电主业紧密相关，两家企业采用的混改方式却不相同。

根据企业愿望，南洋万邦先由上海仪电为加快发展信息服务业而成立的云赛信息集团收购51%股权，成为国有控股混合所有制企业。两年后，随云赛信息一批企业注入仪电电子股份，重组为云赛智联的全资子公司。南洋万邦原民营股东，选择成为云赛智联上市公司股东。

而鑫森，先由仪电电子股份收购51%股权组成仪电鑫森。仪电电子股份重组时，鑫森原民营股东选择保留股权，近期再由云赛智联并购其49%股权。

“尽管路径不同，但都围绕公司智慧城市战略。目的就是补短板，提升上市公司竞争力及主营业务能级。”云赛智联总经理翁峻青说。

搞了混改更睡不着

云赛智联只是上海仪电混改的一个点。为推动集团转型，几年前就开始了混改。2016年底，上海仪电合并报表的企业达200家。其中，混合所有制企业占比66%，资产总额占比37%，但主营收入却有58%，利润占比63%。

“不搞混改睡不着，搞了混改更睡不着。”王强常感叹不轻松。混改后，业绩上不去，怎么办？经营团队是与集团心往一处想，还是通过资本市场增值了捞桶金就走？怎样引导民企按国企规范管理？

“混改不会一混就灵，事前事中事后都得管。事前要按规范审计、评估，按程序决策；事中要完善法人治理结构，规范运营；事后要有完善的退出机制。每一项都不简单。”上海仪电总裁蔡小庆解释。

为确保国资保值增值，上海仪电的做法是，混改加盟企业须签订条款，完不成业绩承诺目标，必须让出部分股份或支付现金。

混改中，除了增速规模，更看重价值取向。混合进来的企业，如不服从整体战略，什么赚钱做什么，或不沉下心来做实业而热衷资本运作，抑或不能适应国有控股企业和上市公司规范要求，也会产生碰撞乃至分手。

“不是为混而混，也不只是国企与民企混。国资股份增减只是方法，更重要的，混改必须着眼国企核心竞争力，把握这个问题，才能把握混改成效。”王强说。

混改不会一劳永逸

历经几年混改，几家上市公司取得长足发展。南洋万邦年营收增至9亿元，增长了一倍；塞嘉电子加盟时营收1亿多元，如今增至4亿元……

正因为这些企业，仪电电子股份顺利更名云赛智联，转型成为集团智慧城市战略主要平台。“我们进步了，仪电竞争力也提升了。”南洋万邦总经理朱正文说。

当然，把一个个充满狼性的民企引入，如何与“狼”共舞是难题。博弈中，“油门”“刹车”“方向盘”一样不能少。民企不缺激情，但光踩油门不行，还得有刹车，也就是风险控制。弯道超车要踩刹车，而且要点刹。“战略则是方向盘。”蔡小庆说。

民企优势是灵活，但如何让决策更科学？飞乐音响总经理庄申安说，过去自己在公司一人说了算，现在则要多听不同方面意见。

国企一股独大时，行政色彩重。混改后，按公司章程和上市公司规则，建立法人治理结构：大股东、二股东按比例设置董事席位；上海仪电对派出的董事监事列出14项受限表决事项，对子公司重大决策、重大投资、重要人事安排，国企大股东权益和意图通过委派的董事监事履行，而非直接干预。

“刚谈混改时，4个合伙人走了俩。他们担心，混改后国企不会真帮忙。”仪电鑫森总经理陈忠伟说，后来发现，国企在解决产业变化中人员流动快等问题上帮了不少忙。上海仪电制定一系列改革试点文件，涉及混改企业领导人管理、市场化选聘经理人等。飞乐音响率先实施上市公司股权激励计划，获上海国资委批准。

“集团战略是动态的，不符合战略的内部企业，无论是混改的，还是原有的，都可能调整走。混改不会一劳永逸。”上海仪电副总裁黄金刚说。

（原题为《老牌国企牵手“小”公司》）

为混而混要不得

殷鹏

目前很多国企已经上市，但现代企业制度形似神不似，董事会监事会往往走过场。混改能推动国企吸收民资，而如何激发民资活力？完善治理、强化激励、突出主业、提高效率，势在必行。这将倒逼国企加快形成有效制衡的法人治理结构、灵活高效的市场化经营机制。这也是为何去年中央经济工作会议明确，混改是国企改革的重要突破口。

而国企混改更能在整个经济体制改革中发挥牵引作用。一方面，有利于破除非公经济进入某些行业的门槛。另一方面，有利于推动经济结构转型升级、深入推进供给侧改革。像上海仪电这些主业处于充分竞争行业的商业类国企，缺什么补什么，依托多元产权结构和市场化机制发展壮大，既能吸引民企进入原先难以涉足的行业，实现资源整合，补齐国资短板，也能增强国资对其他资本的辐射功能，提升国有经济竞争力、影响力和带动力。

同时应注意，有的地方借社会资产参股，只为降低国企资产负债率。必须明确，不能为改而混、为混而混，否则既偏离改革初心，也无法有效收获改革成果。

（原题为《为混而混要不得》）