麦肯锡调研：为应对“灰犀牛”，已有银行大幅提高拨备覆盖率

面对宏观经济放缓、利率市场化、金融和技术脱媒、金融去杠杆等严峻挑战，全球著名管理咨询公司麦肯锡调查称，50%以上的银行首席执行官认为他们的商业模式正在经历根本性变革，然而全球仅有26%的银行能够通过转型实现显著的业绩提升。

麦肯锡8月10日发布了《麦肯锡中国银行业CEO季刊》最新一期《转型如何成功？胜出市场，超越同业》，对中国商业银行如何成功实现转型进行了探讨。

利率市场化对银行构成怎样的挑战？麦肯锡全球资深董事合伙人和大中华区金融机构业务负责人曲向军称，早年间一家国有大行的董事长就表示过，净息差降一个百分点，从当年的2.5%降到1.5%，这家银行就会亏钱，而现在看来，部分股份制银行的净息差已经到了1.7%左右，“这侵蚀了银行的净利润，不少银行实际贷款不良率是15%以上，再加上净息差的问题，最后利润增长只能达到5%，很少有银行达到10%，拨备覆盖率和流动性指标国有五大行也很低。”

曲向军透露，调研中发现2017年中就有很多银行有了警觉，大幅提高了拨备，这是为了今年年底、明年年初的不确定性——“灰犀牛”做准备，这些银行的2017年报中会有所反映。

曲向军坦言：“中国银行业的转型是一场全面战役，只有整体推动前中后台的一体化变革，才能确保成功。”这场全面战役需要聚焦六大核心领域多管齐下，分别是零售银行、公司银行与投资银行、金融市场与大资管、组织与人才、IT和风险管理。

针对以上六大核心领域，麦肯锡结合服务全球银行的经验，为中国的银行业提出了转型方向和策略建议：

第一，零售银行。应借助智能化大数据应用、卓越化客户体验和精细化销售管理这三大武器，力争在短期内实现“速赢”。以精细化销售管理为例，它可为人均、网均产能带来超过20%的增长。同时，还应建立起先进的零售业务营销管理体系，突破财富管理和消费金融，以及开展基于生态场景和供应链上下游的批量化小微业务。

第二，公司银行与投资银行。这一业务的销售周期较长、客户需求个性化，转型更为复杂。因此应在做实风险管理能力的基础上，促进存量业务产能提升，围绕行业专业化，通过交易银行、投资银行等中间收入驱动的业务获取综合收益，并建立差异化的中小业务模式拓展蓝海客群。其中，公司银行业务如能充分应用精细化销售管理和四位一体覆盖模式等工具，预计能实现平均客户经理产能1-2倍的提升。

第三，金融市场和大资管。应回归代客交易和代客理财的业务本源，从提升投研能力、加大科技投入，加强内外部协同和建立市场化人才体系这四方面推动转型，服务全行客户。其中，如能持续投入推动转型，金融市场代客业务的年复合增长率有望高达25%-30%。

第四，组织与人才。人力资源部门应转变为业务部门的合作伙伴，并建立专注于核心人才的人资管理体系。

第五，IT。应以“双速IT”为方向升级IT基础设施，充分支持数字化战略和规模化敏捷开发，并通过区块链、AR/VR等新技术的应用，打造IT引领的战略。

第六，风险管理。中国银行家应考虑采用风险偏好与政策、风险架构与职责、风险制度与流程、风险人才与考核、风险系统与模型这五大核心模块，驱动全面风险管理转型，并提升资产负债管理水平。

银行理财50%高增长一去不复返

对于中国商行的资管业务，麦肯锡仍然表示乐观。但也表示，随着2017年标志着大资管行业进入强监管周期，银行理财2004年-2015年每年50%以上的增长速度已经一去不复返。

“在强监管周期，商行资管原有以融资类业务出表、多层嵌套监管套利、利用同业理财做大规模的业务模式注定不可持续，同时，以刚性兑付为隐形担保的预期收益模式也将面临挑战，商行资管业务转型迫在眉睫，”报告称。

麦肯锡认为，破题策略有六方面，一是建立大类资产配置、重点资产直投和委外管理体系三大投资能力支柱；二是完善产品体系，打造拳头产品，推动银行理财净值化转型；三是建立“以客户为中心”的资管全价值链一体化协同；四是建立资管事业部治理模式和市场化的人才体系；五是建立端到端资产管理系统平台，布局智能资管；六是建立完善的资管业务风险管理体系。

麦肯锡全球董事合伙人周宁人表示：“我们强调转型是一个旅程，不是一蹴而就，短则两三年，多则十几年、二十年。我们看到大部分的银行多多少少会犯错，比如说领导觉得写一个战略这个战略可以自动落地，领导希望别人转变，自己不转变，开完会领导不决策，领导自己没时间都让手下去做。这样子的转型是不会成功的，可能一开始的雷声很大，做了两三个月就不行了，这是转型最难的地方。”