华为CFO孟晚舟内部发言,讲述华为财务细节

孟晚舟/华为首席财务官

2017-09-14 15:43 来源:澎湃新闻

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孟晚舟 资料图
年末,财务例行陷入一片忙乱之中,大量的数据要看、要算、要管、要分析、要核对、要测算。差不多每年十月之后,财务便进入了常态化的加班,全球各个子公司的年度结账与审计工作开始启动,与此同时,新一年的预算编制和评审工作也在同步进行着,财务的每个组织都被这两条主线紧紧地捆绑着,拖曳着,陷入无边无际的数字海洋。
“却顾所来径,苍苍横翠微”,即将要过去的一年对财经团队来说,是沉沉甸甸的回忆,更是满满当当的收获。特别是,当我们回身想想,一年之前所站的那个高度,再转过身来看看,一年之后所站在的这个高度,我相信,不少的团队,不少的同事,都有无限的感慨,更是无比的自豪。
当我们站在这个新的高度,极目远眺曾经翻过的重峦叠嶂,闭目回想曾经蹚过的曲折泥泞,怎能不为自己的努力而欣喜,怎能不为自己的坚韧而鼓舞。当然,此时此刻的超然,只是下一段雄关漫道的开始。
打开作业边界,责任在哪里,我们就在哪里
项目是公司经营管理的基本细胞。项目财务队伍已经持续建设了三年多,今年,各个区域还给我们补充了不少项目财务人员,在“形似”上,项目的财务人员配置已基本到位;在“神似”上,我们距离管理层的期望还很远。虽然,项目财务的整体能力还处在半山腰,不过,比比三年前还在山脚的那个我们,还是值得小小地自我激励一下。全球1500名项目财务扑在合同上,扑在项目上,他们无处不在的努力、矢志不渝的执着,正在世界的各个角落燃点着熠熠生辉的星星之火。
S代表处的项目财务,朴实无华,凭借着自己扎扎实实的付出,赢得了一线的认同,证明着自己的价值。他们顶着炎炎烈日深入沙漠站点120公里,每月上站稽查修路情况,为项目降低350万美元的修路成本;他们驱车至2公里深的大峡谷,与站点工程师、分包商们一起实地考察站址,拿出“降低峡谷10个站点的交付成本”的可行方案;他们泡在站点,与当地村民慢慢协商、慢慢沟通,用村民临时接电替代油机费用,为项目的31个站点,节省了十个月的油机费用38.8万美元。
2016年,N国汇率大幅波动,代表处的项目财务主动请缨参战。与客户合同谈判前,收集信息、仔细测算,框算合同整个履约周期内可能的外汇损失。合同谈判时,现场参与汇损分担机制的条款谈判,即便是谈判陷入僵局,仍然有礼有节、尽职尽责地维护着公司的利益。合同签约后,一刻也不松懈地投入到回款跟踪上,跟踪交付计划,跟踪客户付款计划,主动协调两边的工作效率和工作进展,有效地关闭了外汇风险敞口。
看庭前花开花落,望天空云卷云舒。虽然,项目财务有了点滴的进步,但大家更明白:“到此处才行一步,望诸君莫废半途。”
我们是一支持续努力、不懈奋斗的团队,我们有信心、有意愿、更有能力,再用2~3年的时间,向一线交付一支“首战用我、用我必胜”的项目财务团队。
对财经团队来说,履行岗位职责是我们的必修课,没有写在岗位职责中的管理机会点,是我们的选修课。财经团队一直努力在必修课上,成为ICT行业的最佳实践者;与此同时,也持续努力在选修课上,成为业务最愿意信赖,也最值得信赖的伙伴。
打开管理边界,机会在哪里,我们就在哪里
项目财务的专业能力还处在爬坡阶段,在探索中成长,适配中修正,将是我们未来几年的常态。财经的另一个变革项目——内控体系建设,经过数年的努力,如今已走出了迷雾。
2007年,内控管理作为IFS的子项目,开启了从零起步的变革大门。十年磨一剑,如今,我们的内控意识、内控机制、内控能力已浸入到各个业务活动之中,业务在哪儿,内控就在哪儿,形成了以“流程责任和组织责任”为基础的全球内控管理体系。
内控推行之初,财经被视为业务的对立面,内控目的似乎就是为了阻止业务快速通过。在混沌和迷茫中,我们渐渐找准了自己的定位,提出“内控价值要体现在经营结果改善上”的管理目标,并沿着这个目标把内控工作揉细了、掰碎了,一个一个区域、一个一个组织逐个讲解、逐个沟通、逐个松土,逐个确定本领域、本组织的内控工作目标。有了目标,就要承诺;有了承诺,就要实现;内控管理在经营活动中渐渐地扎了根、发出了芽,一线团队也渐渐接受了内控概念,愿意沿着内控的管理要求展开作业。
M代表处内控团队推行自动化验收、开票与核销系统,以提升OTC流程的作业质量,使得开票时间从80分钟缩短至10分钟,客户拒票率下降98%。
L代表处内控团队同样聚焦OTC流程改进,针对业务实际痛点,他们选择的主攻方向是PO与客户自动对接,项目实施后,当年减少3200万美元的应收账款差异和1100万美元的退货损失。
这些都是内控机制“润物细无声”的运行过程中,实实在在带来的经营收益。当庞大机器运转之时,内控既是润滑剂,又是制动器。改善经营、优化作业,我们是润滑剂;分权制衡、数据透明,我们是制动器。有效的内控管理,为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障。让听得见炮火的组织,敢于行权、积极行权;让看得见全局的组织,合理授权、有效控制;这才是我们想要的管理和控制机制。内控机制的真正受益者是公司的各级作业组织,权力更多、责任更大、边界更清,每个组织都能在自己的权责边界内活得精彩、活得滋润。
打开组织边界,人才在哪里,我们就在哪里
一个组织,必须在开放的耗散结构中,勇敢地开枝散叶,积极地吸收新能量,才能获得持续不断的成长原动力。这就像植物的光合作用,一颗种子才能长成参天大树。
在过去的两年里,财经正努力打开组织边界,引入新鲜血液,获取全世界的优秀人才。2014年11月,集团财经首次在英国尝试开展财经专场招聘会,迈出主动拓展海外人才的第一步。现在华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名,他们正逐渐成为我们的新生力量。财经的海外招聘已逐渐形成机制,从雇主品牌建设到校园宣讲安排,从暑期实践活动到财经挑战赛,我们在顶尖高校的声誉正慢慢积累起来。2016年度,财经招聘了近340名留学生,占我们今年校园招聘指标的38%。
加入到华为财经的留学生群体有改变世界、实现个人价值的强烈渴望,有激情、有冲劲、有极强学习能力、极宽的思维方式。曾经,他们凭借着扎实的成绩和优秀的品格考入世界名校,他们在异国他乡独立生活,努力求知。如今,他们加入我们的战队,所体现出来的普遍品质是“能吃苦”“懂得珍惜”“时间管理强”“团队融入快”。他们身上表现出来的艰苦奋斗精神与华为的核心价值观高度契合,我们期待着这些年轻人能够快速成长,绽放出耀眼的光芒。
与此同时,我们贴近人才建组织,贴近人才建能力。
2015年,税务规划团队、关联交易团队整体搬迁伦敦。在此后的一年多的时间里,我们发现这两个领域的高端人才明显比以前容易获取,而且他们融入团队更平滑、更有效。这些在行业内极富专业影响力的专家们,拉动我们的专业税务能力建设快速走上新台阶。大家都把他们尊称为“老爷爷”和“老奶奶”,能与这些老爷爷和老奶奶们一起共事,更是我们这些渴望成长的年青人的最佳非物质激励。
打破组织边界,引入“不带华为工卡的同僚”,无论你是雇员,还是顾问,无论你是全职,还是兼职,我们都将非常开放地合作,“一切为了胜利”,是我们唯一的目标。葛兰素史克全球关联交易的主管,大家敬爱的Nike Papa,他曾经主导了全球最大的关联交易诉讼案件,在他以顾问身份参与我们的税务变革项目后,我们大胆地把技术总监的角色交给了他,事实证明,由他所主导的关联交易架构的技术方案,完全处在行业的领先水平。
打开思想边界,方法在哪里,我们就在哪里
在一切边界中,最难打破的,就是无形的思维边界。只有打破思维模式的禁锢,积极尝试新方法、新工具;突破作业习惯的边界,努力尝试新角度、新立场,才能跟上这个瞬息万变的时代。如今的我们,早已超越了基础财务服务的范畴,ICT行业的先进工具和方法,正装备着我们的队伍,创造着无限的活力。
在会计核算领域,我们积极尝试自动化、智能化,将标准业务场景的会计核算工作交给机器完成。目前,年平均约120万单的员工费用报销,员工在自助报销的同时,机器根据既定规则直接生成会计凭证;98个国家和746个账户实现互联互通,支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行;我们的付款准确率水平高于银行100倍以上;在AP领域的四个业务场景上,我们启用了计算机自行处理,试点半年来,通过手工作业进行并行校验,其结果证明准确率为100%。
我们在全球实施的RFID物联资产管理方案,目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产。RFID标签贴在需要管理的固定资产上,每5分钟自动上报一次位置信息,每天更新一次固定资产的使用负荷(或者闲置)情况。部署RFID后,固定资产盘点从历时数月下降为只需数分钟,每年减少资产盘点、资产巡检的工作量9000人天。资产位移信息、资产闲置信息及时更新、共享,使我们在资产管理能够有的放矢。
在资金规划领域的四个大数据项目,展现出令人惊讶的创造力,“经营性现金流预测”和“分币种现金流预测”的大数据项目已正式上线应用。基于大数据模型,由计算机进行上万次数据演算和模型迭代,经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看,最小偏差仅800万美元。对于在170个国家实现销售,收入规模约800亿美元,年度现金结算量约4000亿美元的公司来说,800万美元的现金流滚动预测偏差,已经是极为理想的结果。
与机器共舞如此美妙!数字予机器以温度,其惊喜犹如燃情的岁月。
打开能力边界,工匠在哪里,我们就在哪里
财经团队的每个成长脚印里,总有说不完、数不清的动人故事,锲而不舍、艰苦奋斗、精益求精的工匠精神,支撑着整个组织的前进。
存货账实相符项目的实施,在公司近三十年的经营史上,首次实现了站点存货的可视、可盘点、可管理。站点存货账实一致率,从2014年的76%提升至2016年的98.62%;全球中心仓的账外物料8800万美金实现再利用;清理超期存货7500万美元;中心仓和站点存货的货龄结构大幅改善;ITO同比上年提升44天;这一条条、一项项可圈可点的成绩,再次证明了我们是一支“说到必将做到”的团队。2014年,我们向公司承诺,用三年时间做到全球存货账实相符,“言必行、行必果”,如今,我们兑现了自己当初的承诺。
账务核算已经实现了全球7*24小时循环结账机制,充分利用了我们共享中心的时差优势,在同一数据平台、同一结账规则下,共享中心接力传递结账作业,极大缩短了结账的日历天数。24小时系统自动滚动调度结账数据,170+系统无缝衔接,每小时处理4000万行数据,共享中心“日不落”地循环结账,以最快的速度支撑着130+代表处经营数据的及时获取。
全球259家子公司均要按照本地会计准则、中国会计准则、国际会计准则的要求,分别出具三种会计准则下的财务报告。还有,按产品、区域、BG、客户群等维度分别出具责任中心经营报告,这些报告都可以在五天之内高质量输出。
巴西的税务专员卡洛斯(Maria Carlos Paula) 发现, 按照INSS的规定,已交纳的社保税可以申请抵扣。于是,他放弃休假,用了两个多月的时间,在堆积成山的仓库中找到150多份退税证据。卡洛斯的努力和坚持,为我们从巴西税局退回了3000万美元的“冤枉钱”。
“支付工匠”马阿丽,高峰期每天要盖3000个章,每15秒就要盖一个章,以至于端着饭碗时手会不停地颤抖。然而,即使是这样的高强度、高压力,马阿丽连续十余年,数千亿美元的资金从她手上付出,竟然没有一分钱的差错。这是怎样的努力,又是怎样的付出?!
传统的财务服务,早已不再是我们孜孜以求的目标。那个驼着背、弯着腰、端着水杯、戴着老花眼镜的账房先生,绝不再是我们的形象代言。
财经已经融入公司所有业务活动之中。从合同概算到项目回款、从产品规划到市场分析、从出差申请到费用报销、从资产管理到存货管理、从销售融资谈判到融资规划落地、从税务筹划到定价设计……,伴随公司的成长,财经组织从“非常落后”走到了“比较落后”,又从“比较落后”走到了“有点先进”。孔子问志,颜渊曰:“愿无伐善,无施劳。”虽然我们的文化是低调的,但财经团队的持续努力和点滴成就,还是相当令我们自豪,如今,我们的财经专业能力,普遍处于行业较佳水平,个别领域已处于行业最佳水平。
正如舒婷在《致橡树》里写的一样,财经组织与业务组织的关系,就像橡树与木棉那样,既相互独立、又相互依偎。
新年来临之际,让我借用舒婷的这首小诗,做为新年致辞的结束语吧,送给奋斗在世界各地的财经小伙伴们,感谢大家持之以恒的每分努力,更感谢大家永不言败的奋斗之心,我相信,我们既不会是攀援的凌霄花,也不是痴情的鸟儿,我们是高昂挺拔的木棉!
……
我必须是你近旁的一株木棉,
做为树的形象和你站在一起,
根,紧握在地下,
叶,相触在云里,
……
你有你的铜枝铁干,
像刀,像剑,
也像戟,
我有我的红硕花朵,
像沉重的叹息,
又像英勇的火炬,
我们分担寒潮、风雷、霹雳,
我们共享雾霭、流岚、虹霓,
……

来年,我们依然更加努力,我们依然可以骄傲!
[本文系孟晚舟2017年新年致辞,原题:“却顾所来径,苍苍横翠微”,本文还是中信出版社出版的新书《价值为纲》(华为公司财经管理纲要)代序。]
责任编辑:田春玲澎湃新闻报料:4009-20-4009   澎湃新闻,未经授权不得转载
关键词 >> 华为,孟晚舟,财务

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