周云杰:改革不是形式和技术变革,而是灵魂深处的自我革命

周云杰/海尔集团总裁、董事局副主席 澎湃新闻实习生 张嘉亮整理

2017-12-13 16:45 来源:澎湃新闻

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【编者按】
12月10日,北大国家发展研究院举办第二届国家发展论坛,本届论坛的主题为“国家发展进程中的改革开放”暨“纪念中国改革开放40周年”系列活动启动式。海尔集团总裁、董事局副主席周云杰发表了题为“改革开放与企业发展——以海尔为例”的演讲。
周云杰总结了过去33年中,海尔在改革开放中成长的历程。他表示,海尔正努力提供商业模式的中国方案,公司从十多年前开始提出人单合一模式,希望能把每一个人和市场结合起来,让每个员工不是企业付薪,而是客户付薪,让员工的价值和用户连在一起。
12月10日,北大国家发展研究院举办第二届国家发展论坛,海尔集团总裁、董事局副主席周云杰发表演讲。  北大国家发展研究院网站 图
以下是周云杰现场演讲实录:
大家好。我分享下海尔在改革开放中成长的历程。虽然在做分享,但我们明白成功都是过去式,改革永远在路上。这里要强调一下,海尔是集团企业,不是国企,我们是改革开放的受益者。
海尔从1984年创立,到现在33年,经历了三个阶段,第一个阶段是引进德国的标准;第二个阶段是整合全球资源,全面改革开放;第三个阶段是布局全球市场,创造世界名牌。现在可以说是海尔集团网络化发展的阶段。
海尔的第一个阶段,是引进德国的标准。在我们创业的时候,市场是处在供不应求的状态。当时全国有42个冰箱企业,海尔是其中最后一个上来的。我们引进了很多欧洲、日本、美国的技术,那时候主要在消化这些技术。改革刚开始时,大家质量意识淡薄。所以才有了张瑞敏砸冰箱的事,用一把大锤砸毁了所有不合格的冰箱,虽然生产工人都认为那些是合格的。现在这个大锤已经被国家博物馆收藏了,因为它代表了一个时代。为什么砸呢?因为要树一个核心理念,技术上通过检验的产品并不是合格产品,只有用户满意的产品才是合格产品。这个理念使海尔不仅把技术转化做好,还使品牌也成长起来。
所以在创业第四年,我们获得了中国冰箱业的第一枚金牌。因为从第一年开始,我们就从德国引进技术。德国经销商对中国产品都说NO,我们建议把海尔的产品和德国、意大利的产品放一起,让他去挑,如果我们是不好的,就不进入德国市场。后来他发现海尔的产品竟然比较好,才同意进口。从此,产品一步步进入发达国家,进入欧洲市场。
为什么会这样?同样是来自德国的技术,因为制造理念不一样,最后产生了不一样的结果。所以改革不是形式和技术上的变革,而是源自灵魂深处的自我革命。如果哪个企业能够做好自我革命,才会越走越远。
第二阶段,是整合全球资源,全面改革开放。在1990年代初期,很多企业压缩规模,不敢前进。普遍的看法是,中国企业要做好,一定要专业化,而不是盲目多元化变成百货商场。我们反而加大了扩张力度,开始了多元化经营。在1992年,海尔建全国第一个家电工业园的时候,投资到一半,还差8000万元,我们省吃俭用,压缩广告费等费用,同时依靠建行的支持,才有了海尔的工业园和多元化的发展。1993年,我们在A股上市,筹集了4亿多元。
1995年,我们并购红星电器,不是传统地注入资金,而是通过企业文化的改变,提出8020原则,怎样让员工以管理者的角度承担责任。同时使用休克鱼理论,即我们不投入资金,资金是改变企业,由其自身创造。所以在兼并这个企业的过程中,海尔没有投入过多的资金,主要依靠管理模式发展起来。我们的核心理念是摸着石头过河,大踏步往前走,幸运的是摸对了,把这个企业做成行业第一,然后就可以进入其他行业;另外就是开放整合,自主创新,形成专利,把世界变成我们的研发部。
从成果来看,1984年公司创立的时候,收入是348万元。经过33年的发展,去年的收入是2016亿。利润从1984年亏损147万到去年的203亿。目前我们的冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜连续8年蝉联市场份额第一。中国家电里面80%的国际标准来自海尔。
在这些年的改革过程中,很多企业倒下了。市场上永远不缺好机会,缺的是发现机会的眼力和变现机会的能力。在物联网时代,机会多得是,但是怎么发现机会,怎么变现机会,可能要企业更多思考。
第三个阶段,是布局全球市场,创造世界名牌。在这个过程中,我们顶着很多压力。那时国内家电很赚钱,所以我们在国外建厂的时候,也有很多企业走出去了,但是觉得做名牌很难,又退回来了。我们不仅在海外发展,建了自己的工厂,而且还在海外有世界工厂。1992年,GE想收购我们,结果2016年我们把GE家电收购了。为什么呢?第一,坚持这个核心理念,国门之内无名牌,必须要在国际市场竞争,才能创造名牌;第二,我们走出去分为三步走,走出去,走进去,走上去,即一定要走到国际市场,一定要进主流渠道,一定要变成当地的名牌。
经过持续的努力,我们连续8年全球白电第一,市场份额是10.3%,第二位是6.1%,第三位是5.2%。中国家电品牌占海外市场的份额是2.89%,其中海尔占86%。
所以,你要么成为世界名牌,要么就为世界名牌代工。改革开放的目的,绝不仅仅是把世界名牌引入中国,更重要的是让中国品牌走向世界。
现在的难点是什么呢?在国外创建品牌,培育期大概要8至9年。假设是一个国企,它需要有非常大的耐心,因为机制不一样。如果是个民企,它需要马上赚钱,投入这么多资金,8至9年才有回报,是不是可行?华为可能也有这种特性,花八九年的时间培育一个名牌。而我们进入美国市场,到第8年才开始盈利。
第四,讲一下商业模式,怎么提供中国方案。中国企业在改革开放中,一直借鉴和模仿国际先进管理思想和管理模式。现在改革进入深水区,在管理的探索上,特别是在物联网范畴下的探索没有样本,没有参照物。过去可以参考国外的管理,但是现在物联网时代消除了距离,企业内部的一些交易理论都受到了挑战。怎样把企业变成一个更大的平台?我们从十多年前开始提出,人单合一模式,希望能把每一个人和市场结合起来,让每个员工不是企业付薪,而是客户付薪。让员工的价值和用户连在一起,这需要有一个非常重要的信息化系统。我们花了12年时间建设这个系统,在今年看到了效果。
我们原来是集体所有制,现在把它变成全体创客所拥有。只要能为公司创造价值,你就能拥有公司的股份。但是公司股份兑现的时候,不是与拥有的比例挂钩,而是与创造的价值挂钩。这可以充分激活公司内部的活力。从这个角度来说,我们要人人生而平等,但平等不是结果的平等,而是机会的公平。让每一个人都有施展身手的公平机会。
中国企业应该有自己的管理模式。我们也非常有信心,可以在世界舞台上建立起中国的管理模式。
从商业模式角度讲,我们正在尝试把人单合一模式做试点。总结一下,第一,海尔从一个家电制造公司,变成一个孵化创客的平台,现在孵化的企业有2个价值5亿多,有22个过A轮,从天使轮到A轮的成功率一般不到10%,而我们的成功率是48%;第二,跨领域复制,不仅在家电领域,我们在医疗、金融和传媒行业,都取得了很好的效果;第三,跨文化复制,不仅在中国做,在美国也做,我们把这个模式应用到了GE家电,GE家电过去这么多年成长率是负的,并购一年以后,成长率增长大概6%到7%,而利润增长达到20%,员工感觉到非常大的活力。我们改革以后,GE内部的福利有120多项,很多人感到很新奇。不管在哪个国家,员工都是希望得到尊重,然后价值被释放。我认为这是改革最大的魅力。
物联网范式催生全球商业模式的创新,我们要让这个模式真正地走向世界。最后我想用北宋曾公亮的一句诗结尾,要看银山拍天浪,开窗放入大江来。海尔愿意以开放的心态拥抱物联网的到来,谢谢各位。
责任编辑:田春玲澎湃新闻报料:4009-20-4009   澎湃新闻,未经授权不得转载
关键词 >> 改革开放40周年,海尔,企业变革

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