当“独特”的Costco遇到中国零售大市场

不久前，美国知名零售商Costco上海首店开业被顾客“挤爆”的新闻见诸各大媒体。熟悉商业的人或许并不觉得奇怪，因为这是“首店效应”与“开业效应”的叠加。前者是说一个品牌进入新的城市开出第一家店时，总会吸引想要“尝鲜”的人们去光顾。这也是近年来许多知名品牌向三四线城市下沉的原因，更何况是国际品牌Costco在中国开出的首店。“开业效应”更好理解，除了新鲜刺激以外，新店开业总会有一些优惠让利，还可能成为时尚的谈资，不亲自去一趟更会让人有一种落伍的感觉。

许多人接着会问，这种“火爆”能否持续？还不等大家反应过来，便传来部分顾客退会员卡的消息。这种前后对比引人关注，但也并不出人意料，因为目前付费加入会员才能购物的规则本身在中国的接受度有限，为了“尝鲜”而成为会员的人便会在不久以后退出。短期现象还不能说明Costco未来在中国的经营能否取得成功。

更有价值或更为深刻的问题则是：中长期来看，Costco能否适应中国的市场环境，进而会对国内零售产生什么影响？由此带来的思考，或许是Costco开出中国首店的一大意义，即重新引起了人们对整个零售业，而不仅仅是所谓“新零售”的关注——似乎很久都没有“半衰期”超过半个月的关于实体零售的新闻热点了。那么，我们不妨仔细看看Costco本身的经营策略，以及中国零售商业的整体环境。

美国超市巨头开市客（Costco）上海开业人气爆棚。

一、Costco的经营策略：零售要素组合

Costco开业盛况的新闻爆出以后，其主要的经营策略就被作为“成功”的原因列举出来。但事实上，这些做法最多只能算是零售行业中的“典型”，而谈不上“特有”。首先是自有品牌。很多人都知道，美国销量领先的健康品牌Kirkland通常只能在Costco买到，原因就在于Kirkland是Costco自主开发并委托上游制造商生产的零售商自有品牌。由于零售商更了解顾客购买行为，所以自有品牌商品更能找到消费者的“痛点”，并且高效的供应链管理还能够省去许多中间成本。当然，还有很多成功的自有品牌，比如“无印良品”最早也是日本西友百货开发的“没有商标的优质产品”，在石油危机后广受欢迎。我们熟知的沃尔玛实际上也开发了数十个自有品牌，其核心品牌有三个，分别是日用品类的“明庭”（Main Stays）、服装类的“简适”（Simply Basic），以及主打食品及日化类的“惠宜”（Great Value）。

高性价比也是Costco希望传递给消费者的印象。除了采取更为先进的管理方法降低成本以外，低价更多的是通过与供应商谈判实现的。Costco也向供应商提出了供货价格不得高于同行的要求。在供过于求的买方市场，零售商拥有渠道势力的现象十分普遍，尤其是手握诸多门店、占有较高市场份额的零售商。一方面快速扩张门店提升谈判能力，另一方面则压低供货价格来取得竞争优势，是实体零售主导时期许多大型连锁超市、家电专业店的经营策略。需要指出的是，这种做法会加重供应商的成本负担，短期内有可能出现商品质量问题，长此以往则会对上游的资金积累与创新发展产生不利。

接着是精选商品品种。虽然Costco经营的商品品类数量与其他大型超市相类似，但每个类别只选取少数品种——术语叫做“存货持有单位”（Stock Keeping Unit，简称“SKU”），意思是特定品牌、花色、款式、大小的最基本组合，简单理解就是不能再细分的一种商品。其理念是帮助顾客做好精选，这些被选中的品种代表着消费偏好中的绝大多数，在此之外的就属于“长尾”零售的服务对象了。其表现是，Costco的SKU数量只有同类大型超市的1/3甚至更少。这也使其单品销量更大，从而更容易获得供应商提供的低价。SKU的数量多少与零售商的经营定位有关。例如，便利店的SKU数量也很少，因为其营业空间有限且顾客常常是应急购买，所以关键是覆盖最常购买的商品类别，只有少数商品才有必要提供一定的挑选余地。而专业店中同类商品的SKU却很多，目的是更好地满足顾客的多样化需求。

Costco注重生鲜品类。“民以食为天”，生鲜产品能够招来顾客，同时也极大地考验着大型超市的供应链管理能力。不少国家都有专门的“生鲜食品超市”业态，集中精力主营这一品类；对于许多国内超市而言，生鲜也是自营占比最大、直接控制度最高的品类。Costco的生鲜产品能够做到“平价”，且其中不乏其他地方买不到的好货，加上品相和包装优良，对于习惯在周边买菜的市民而言确实具有一定的吸引力。但与美国人周末去一趟超市，回家装满一大个冰箱的消费习惯不同，Costco中国店的生鲜更多地发挥了招徕顾客及品类互补的作用，这也与其选址郊外的做法有关。

郊区选址是许多零售商的经营策略，这么做的原因有很多。郊区便宜的地价可以降低经营成本，工厂店、尾货店（“奥特莱斯”）就经常开在郊外。也有一些国家对市内开店设置了诸多限制，如日本、法国等，只有郊外才能开设大面积卖场。在中国，郊外开店可能更适合“有车一族”周末全家出门购物。Costco中国首店选址的闵行就属于上海近郊区，这里本身有许多游乐园、体育场和博物馆，是许多市民周末与家人短途出行的选择。

还有会员制。顾客必须先交纳会费，成为Costco的会员才能购物。会员制的最大意义在于提高顾客粘性。既然交了会费，总得多找些实惠的东西买回家。不然，岂不是亏了？郊区开店的情况尤为如此。去一趟不大容易，第一次尝鲜之后再提不起心思怎么办？成为会员可以减少一些开业效应。这一做法也是许多零售商所采用的，山姆会员店、麦德龙等就已经在国内开设了它们的会员店。总的来看，会员制在国内的接受度还较为有限，即便是京东、亚马逊等电商的非强制性收费会员，主要也是依靠专属商品优惠维持的。

不再继续列数其他具体做法，我们已经能够看到，Costco的这些经营策略并非“独创”，而是零售商业的“惯招”。选址、选品、营业面积、会员制等等，都可以被称作“零售要素”，零售要素的组合就是人们常说的“零售业态”。零售业的奇妙之处就在于，很难找出两家完全不同的商店——即便漂洋过海、游走他乡，商店的学问总逃不出买卖二字；也没有两家商店是完全一样的——即便是标准化门店，至少也在选址上存在不同。而一家零售门店能否成功，就在于它所选择的经营要素组合能否与当地的消费习惯、消费能力相适应。近年来，上海的人均社会消费品零售总额一直居于全国前列，市民的购买力不容小觑。但上海人也很精明，最怕做了不划算的事。大型超市开业1-2个月之后常常会进入瓶颈期。经过最初的一番热闹以后，人们逐渐冷静下来。大周末的跑到闵行，必须要有足够的吸引力才行。经营者也需要仔细考虑，必要时还应对要素组合做出调整。

二、Costco的进入时点与零售行业变迁

Costco在上海开出中国首店的新闻之所以引人注目，其时点选择也是重要原因。中国的实体零售，特别是连锁经营零售的高速增长期是从20世纪90年代中后期开始的，并一直持续到2008年左右。此间，超市、百货、电器专业店等业态迅速占领了大量城市的中心商业地段，零售商势力与零供冲突问题也是在这一时期变得敏感。2001年“入世”提高了对外资零售业的开放程度，家乐福、沃尔玛等大型超市逐渐进入了大家的日常生活之中。其中，家乐福采取了快速开店扩张的策略，且主要瞄准一二线城市，更多地选址在繁华闹市区的“十字路口”；而沃尔玛则略显谨慎，通常选址在租金略低的位置，向三四线城市下沉的速度也略快于家乐福。

如果Costco在这一期间开出中国首店，相信人们一点儿也不会觉得奇怪，毕竟有那么多外资零售商已经在中国开店了嘛。但最近三五年间，新闻热点已经变成了“关店潮”。每年都有媒体盘点，各家知名零售商关闭了多少门店，且数目不小。关店排名靠前的零售商中也包括经营能力较强的外资零售，以至于加入世贸初期对于外资零售是“狼来了”的恐惧，也已经变成了探讨是否外资在中国出现了“水土不服”。当然，门店关闭也是正常的经营调整，实际上每年也有大量的新门店开业。但必须承认，新开门店数远多于关闭门店数的时代已经过去，实体零售由高速增长期进入平稳成熟期是不争的事实。现在，一二线城市成熟市区的零售商业已经基本饱和，实体门店之间的竞争十分激烈。多数商家只能通过不断地推陈出新、细化管理，甚至引入餐饮复合业态，才能占有一席之地。正如前面所说的那样，Costco似乎也没有逃出零售学经典教材上的那些要素组合。能否在众多零售商中脱颖而出，还需取决于其要素组合方式能否在中国发生特别的“化学反应”。

实体零售的竞争还来自线上零售。如果说线下实体零售之间的竞争属于“冷兵器时代”——选址距离相近的门店之间才会有“近身肉搏”，那么快速发展起来的线上零售则直接将信息决胜的现代化战争带入了零售业。电商看不见、摸不着，但又无处不在。它的用户触达方式突破了实体零售的“商圈”概念。特别是在移动互联网基本普及的今天，人们只要拿出手机，便可连接无数网店。电商的下沉渗透能力也不可小觑。一些中西部和农村地区的用户已经跳过了计算机有线宽带联网的阶段，直接通过手机使用App完成网上购物。而农村实体门店仍然发展缓慢——尽管政府投入了大量人力物力，包括曾经声势浩大的“万村千乡市场工程”。

电商发展的第一桶金是通过成本优势获得的，即线上比线下的经营成本更低。最先受到冲击的是书店。在北京，就有“光合作用”、“第三极”等不少民营实体书店在2012年左右退出市场。许多求学时代经常光顾这些书店的人，在看到纪录片《商战之电商风云》中退租清场的场景时都不禁发出感慨：一个时代过去了。此后的发展则更具戏剧性。尽管中间经历了许多波折，但今天看来是那么顺理成章、逻辑自洽，完全符合零售业态“正-反-合”辩证发展理论：在“苏宁看货、京东下单”的分离阶段，电商纯粹是实体的反面；尔后实体零售奋起“触网”，由此形成的O2O是由对立到统一的体现；“电商落地”开出的实体店则通过业态融合，在店面体验、配送时效等方面谋求升华，这是“否定之否定”的螺旋式发展。

由此，一个自然的问题是，Costco会不会在中国做电商？答案是肯定的，并且在开出实体店之前。那么，Costco的电商是怎样的，它在Costco的O2O渠道体系中扮演了什么角色？2014年Costco最先在“天猫国际”开出旗舰店，其实质是“跨境电商”；2017年入驻天猫的普通旗舰店则将品类扩大到了更大范围，迈出了本土化的步伐。事实上，美国的Costco也是在2017年才进入电商领域的，服务只是为顾客网上订单提供配送，是其实体门店业务的延伸。这么说来，天猫背后的物流能力还为Costco以电商形式提前进入中国市场提供了支持。也许Costco的电商在中国人看来十分“普通”，只相当于“实体触网”的阶段；但重要的是，电商渠道可以为之提供了解中国市场的机会——不仅是自身的情况，许多入驻商家还会使用天猫的大数据支持系统，获得同类店铺乃至竞品的信息。可见，进入中国市场作为Costco的一个重要决策，其行动是谨慎与稳健的，主要依据的是其自身的发展构想。

综合来看Costco进入中国的时点，不论是线下还是线上，这家外资零售面临的都是“红海”。目前的大城市实体零售市场中有着来自多家本土和外资企业的竞争，零售商还需要应对租金、人力成本上升等经营压力，Costco也不例外。线上零售虽然进入门槛较低，但“补白”的快速发展阶段已经过去；加上用户搜寻成本低、商品间容易比较，且价格更为透明，竞争甚至比线下更为激烈。

三、如何迎接Costco们：市场已经细分，重在完善自身

“开店就能赚钱”的阶段已经结束，中国零售市场的经营风险远大于十年以前。外资先驱与本土巨头都在进行新的战略谋划。或独树一帜错位竞争，或寻求合作抱团取暖，或下沉渠道开发市场……这是行业盘整进入关键时期的佐证。最近，苏宁易购收购家乐福中国80%股份的新闻引人关注，这家进入中国大陆市场20多年的国际零售巨头即将成为苏宁的“智慧零售”大家庭的一员，为后者发展快消品类目提供支撑。不论是对它们，还是对新进入中国的Costco而言，这可能都不是一个“好的时代”：抢别人的蛋糕很难，垦荒也已经不易。

正因为谁都不易，这也将是一个催人奋进的时代：机会趋于平等，没有一家企业敢放松自我提升与开拓创新的步伐；前景依然无限，成熟的消费者会因为真正“优秀”而埋单。在这个时代，零售商必须既要突出总体战略，也要注重细节管理。一旦走偏，市场就会马上告诉他，因为经营问题可以借助快速发展来掩盖的时代已经过去。同时，竞争的水准已经提升，价格战不再是万能的。当电商遇上社交，“拼多多”通过“帮我砍价”形成了消费带动效应，但其受众主要在于三四线城市与农村市场，碍于面子的都市白领阶层则很少买账，于是实现了“电商下沉”。成熟的市场是高度细分的，专注于“做好自己”的零售商会觉得这是一个“好时代”。

刚刚进入中国的Costco还需要一段时间才能聚焦到自己的目标客户，从上海首店的经营要素组合来看，这也应当是一个细分的市场领域：他们能够接受收费合理的会员制度，偏好高性价比的商品，且大多有车并愿意在周末出门购物。显然，这样的消费者是存在的，在上海也不少；若考虑调整部分经营策略，Costco的伸缩余地并不小。倘若时间最终证明Costco在华实体店的经营是成功的，那么受到直接影响的自然是当地同一细分市场中的零售商；间接地，重点不应在于对其经营组合的简单模仿，而是一场对围绕零售要素本身的“反思”。当然，“反思”不必等到那时，各家零售企业现在都面临着远不止一个Costco的竞争。如果学不了大咖，就不妨做好自己。品种选择能不能体现自身的经营定位，是真正投入了精力，还是更多地听由供应商？自有品牌有没有比制造商品牌更懂得消费需求，有没有在价廉的同时做到了物美？会员制能不能真正抓住消费者，有没有使促销更为精准？……回答好一个问题，就离成功——或者生存——更近了一步。

“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭则各有各的不幸”。企业也是如此。成功模式的典型案例可以讲得让人耳朵长茧，失败的企业则似乎总是差在那么一些小细节上。而每每提到细节，总会觉得太过琐碎，或者还有一堆“我做不到”的理由。就像日配生鲜的管理，暂不论当日没有售出销毁的经营模式，许多超市采取了营业快结束前买一赠一的做法，但效果有限。国外同行也有类似做法，不过都是基于原品的折扣销售。例如Woolworths超市每到晚上8点左右，就将生产日期为当天的日配商品做折扣处理，最低可至3折左右，即便离过期还有3-4天。在日本，便利店对其销售的生鲜、便当等食品的折扣方式更为细致，例如：下午2点左右开始打9折，5点左右打7折，最后对折。这最终与买一赠一似乎没有区别，但消费者的感觉是不一样的：一捆蔫儿黄的蔬菜已无法令人产生好感，带回两捆岂不更加闹心？而对经营者来说，原品打折需要重新贴价签，而买一赠一只需在结账时扫码一次，自然更加方便。然而，细节就在于此。

消费者不仅是品牌形象的接受者，而更多的是体验者与创造者。他们不同于投资者，不会相信故事。也许每个国家的零售市场都有其自身的特点，但这一点是共通的。中国市场之大，容得下成百上千个成功的零售企业，也欢迎像Costco这样的企业在中国取得成功。具体到一个企业能否成功，则需扪心自问：我们真正为消费者考虑了吗？实体如此，电商也是如此。

（作者张昊为中国社会科学院财经战略研究院副研究员，中国商业联合会专家）