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张瑞敏:企业平台化是大势所趋,必须这么做

澎湃新闻记者 周知秋

2014-08-25 20:24 来自 请讲
       
       演讲人:张瑞敏(海尔集团董事局主席、首席执行官)
       主题:时间互联网时代的管理模式创新探索
       时间:2014年8月23日
       主办:中欧国际工商学院
       【编者按】
       8月23日,杨元庆说“互联网不能包治百病”,同一天,张瑞敏说“互联网的三大颠覆”。
       传统大佬都在谈互联网思维,背后其实是互联网焦虑。
       2013年海尔裁掉1.6万员工,2014年再端出裁撤1万中层的计划,放进海尔的辉煌历史中来看,显得气氛肃穆且凝重。张瑞敏是传统超级大佬中拥抱互联网最激进的,在内部提出一个口号“自杀重生,他杀淘汰”。在KKR和阿里相继入局之后,人们更多关心起这家"家电老字号"向互联网转型的进程来。
       传统行业在互联网时代如何生存?张瑞敏拥有怎样的互联网思维?张瑞敏在“中欧国际工商学院20周年校庆系列活动之大师课堂”给出了答案。
       以下是澎湃新闻(www.thepaper.cn)整理的张瑞敏的演讲摘录:
百年企业就是通过“自杀”重生
       在海尔的字典里,没有“成功”这两个字。其实,所有企业的成功都只不过是踏上了时代的节拍,踏准了就成功了,正所谓“台风来了猪都会飞”。所以,有的人成功了,自己都不知道为什么成功。但是,我们是人,不是神,不可能永远踏准时代的节拍。百年企业是如何做到“基业长青”的?我认为,百年企业就是通过“自杀”重生——你不能“自杀”,就会被“他杀”,被时代所“杀”。道琼斯工业平均指数(Dow Jones Industrial Average,DJIA)有一个诞生一百周年的庆典,但能够来参加这个庆典活动的只有美国的GE(通用电气公司)。所以,只能我们去适应时代,时代不可能适应我们。现在最有说服力的案例就是手机:一开始摩托罗拉是老大,很快诺基亚超越它,后来苹果又超越诺基亚。为什么?时代使然。摩托罗拉是模拟时代的代表,诺基亚则是数码时代的代表,摩托罗拉的被超越在本质上是被数码时代淘汰了,而诺基亚则被互联网时代淘汰了。总之,时代发展太快,谁也抗拒不了时代的发展,只能去顺应它。
       就现在而言,就是要怎么样踏准互联网时代的节拍。
       首先,互联网带来了零距离。德鲁克有句话说,互联网带来了零距离,这是它最大的影响。零距离首先意味着泰勒的科学管理不灵了。为什么?零距离要求从以企业为中心转变为以用户为中心。用户的需求都是个性化的。泰勒的科学管理是大规模制造,现在则要从大规模制造变成大规模定制。
       其次,去中心化,没有领导。谁是员工的领导?不是他的上级,而是用户,员工和用户之间要直接对话。这就把马克斯•韦伯的科层制颠覆了。为什么美国汽车商没有竞争过丰田?因为美国汽车制造商有14个层级,而丰田要少得多。现在,互联网时代的企业应该是没有什么层级。
       第三,分布式。所有资源不是在内部,而是在全球,这就颠覆了法约尔的一般管理理论。为什么一定要在内部来做?为什么不可以吸引全球的资源?加拿大人唐•泰普斯科特和英国人安东尼•威廉姆斯撰写的《维基经济学》有句话说得好,“全球就是你的研发部”。
       总之,如果还想抱着原来那套不放,是肯定不可能的,时代使你必须要改变。
在商业模式创新中的探索试错
       关于探索,我主要讲三点:战略、组织和薪酬。
       海尔首先要实现战略的转移,从以企业为中心转移到以用户为中心,具体我们叫“人单合一双赢”战略:“人”是员工,“单”是用户价值。将每个“人”和他的“用户价值”连接起来,其实很难。德鲁克指出,每个企业都要问自己:我的客户是谁?我给客户创造的价值是什么?很多人回答不上来。不能说做鞋的就是卖给买鞋的。问题是为什么人家要买你的?这是差异化的问题。所以,真正要找到自己的战略,不是这么简单。
       海尔几万人,每个人都要找到自己的用户,这个很难。比方说,有很多部门找不到用户,我就在生产线上,我就制造,但是市场上谁要?不知道;财务人员说我就是记账的,只要合规就行了,管你是怎么回事……我们现在就在推进这个转变,要把人员先解放出来。在金字塔型结构里,员工是听上级的,上级叫我干什么我就干什么,但现在,每个员工都要找到自己的用户,要变成创业者,而且可以寻找社会资源来创业。
       举个例子,“水盒子”,其功能是监控自来水质变化并改造自来水,就是员工从“金字塔”里被解放后创造出来的,最后必须变成一个创业团队,这个团队一共是五个人,自己掏出45万元来入股,当然海尔占大股。不仅如此,他们还找了英国和美国的资源进来,也持有一定的股份,就完全变成一个社会化的企业了。他们的目标是什么?希望三年或者更短的时间在全国创造出一个第一,最引领的目标。
       现在海尔的理念是“企业即人,人即企业”。“企业即人”即企业中的每个人都可以成为创业者,每个人都可以成为“创客”,企业只是创业平台,让每个人都能够创业。“人即企业”,每个人能够创造非常大的企业,做得越来越大。企业要由管控组织变成创业平台,员工由执行者变为创客。
       二是组织。原来的组织,简而言之,就是一个串联的、非常复杂的流程:干一件事有好多不同的内部组织来签字、通过等等,流程非常长。过去我们学习日本。日本式研发是研发出来之后送到市场上的产品必须是完美无缺、无懈可击的,所以时间非常长。现在这种办法不行,必须根据用户的要求马上推出产品,再根据他们的意见来修改。硅谷有句话,“如果你投放市场的第一代产品不能够使你感到羞愧的话,那你应该感到推出得太晚了。”例如,“水盒子”推出去之后,马上就有很多用户感兴趣,同时也进来很多资源,有一个英国的资源进来之后说他可以做得更好,第二代(的体积)是第一代的五分之一。所以,现在不是在家里关起门来自己想,而是要根据用户的需求来做。
       三是薪酬。薪酬太重要了,因为它是企业的一个驱动机制——薪酬怎么做,大家就会往哪个方向走。按照国外的说法,薪酬不应该叫领工资,而应该叫收费——领工资是企业给员工的,是对员工劳动工作时间的报酬;而收费是收用户的价值成果对员工的体现。也就是说,不应该是企业付费,应该是用户付费。过去,我们请IBM帮助我们做“宽带岗级薪酬”,把整个薪酬定为十级,每一级又分为几等,有点像职务报酬。这种方式不可能把大家的积极性都充分发挥出来。
       现在,我们自己把它改为“两维点阵表”:横轴基本上是和一般企业一样,我们叫做“企业价值”,就是市场成果。简而言之,就是创造顾客。其实,顾客和用户不是一个概念,应该分开——“顾客”和企业是一次性交易,我做的产品你买了,你给我付费,我给你产品,然后不再有联系;“用户”不是,用户是我和你永远有交互的,你今天买了,给我提了意见,我不断改进。所以,横轴上基本上是顾客,纵轴上是用户,我们叫网络价值。
       企业内部考核就三点:一、迭代,能不能和用户交互,不是关起门来做产品,而是和用户交互出来;二、拐点,梅特卡夫把拐点也叫做转折点,进到转折点就会产生网络效应,它是倍数增长的;三、引领。
       我们原先从国际化公司引进的360度评价体系也弃用了。当初,我就说可能在中国文化里行不通,因为如果是大家都是同僚,因为关系、人情,最后评价的结果都是差不多。结果表明,真的不行,于是把它改成用户评价。过去,用户评价用了一个很笨的办法,有很多的人专门来收集用户的意见,然后给你评价。比方说,服务人员电话跟踪,物流人员怎么样?但是,总免不了会造假。
       海尔的物流有9万辆卡车在全国,但是这9万辆卡车当然不是海尔的,每台车的司机和安装工,至少两个人,9万辆车合计至少18万人。有人质疑海尔裁员了,其实这些都不在海尔花名册上,如果算上,光这部分就18万人。他们每天接到的订单是海尔通过信息系统下的,薪酬是海尔根据用户服务的态度、服务的好坏开给他的。但是,海尔怎么知道服务得好还是坏?通过网络。我们有一个“按约送达、超时免单”,规定7点钟送到,超过了货就不要钱了,这个对他是最大的制约。原先,“免单”他自己并不赔钱,而且会相互推诿,现在大家结成利益共同体,罚款自己出,声誉和质量就提高了。
       最后,海尔在商业模式创新中的目标是什么?就是“三化”:企业平台化、员工创客化、用户个性化。
       企业平台化是大势所趋,必须这么做。钱德勒在《规模和范围》中分析道,美国、德国、英国是当时世界上工业三强。它们为什么强?因为都有很多大的企业,寡头在控制,通过规模效应和范围经济使得别人没法进来。这是工业资本主义时代的原动力,现在互联网时代原动力是什么?平台。
       所有企业如果不是做平台,做大有多大作用?零售业,很大的连锁店,一个电商起来就把你冲垮了;工业也是一样,今天做得挺大,但是明天就很难说,3D打印起来之后,我们会怎么样?也许我们不行。总而言之,如果不做平台,肯定不行。平台就是生态圈,如果说平台是自演进,那永远没有边界。简单地说,企业平台化就是使企业一下子让全球的资源都可以为你利用。
       员工创客化。这个创客是什么?按照克里斯•安德森写的那本《创客》所说的,创客就是个性化和数字化的结合。过去,我想创造一个东西非常难,但是现在利用互联网,我都可以创造。现在有这个条件了,所以要让员工都可以去成为创客。
       用户个性化。现在的用户需求千差万别,随时在变,怎么去捕捉?而且,进入到移动时代,就如美国人查克•马丁写的《决胜移动终端》里所说的:他们是“在购物”(always are shopping),不是“去购物”(go shopping),所以企业只能不断和他交互,交互不好马上就会被打倒,因为移动购物时的每一个感受都可以马上成为全球的实时新闻直播。有很多企业垮在这上面,一个不满意发到网上去,马上被冲垮了。当然话说回来了,如果他非常满意,那也不得了。因此,用户个性化已经和过去不是一个概念了。
创新探索中需直面的悖论
       我希望把海尔变成一个平台、一个生态系统。一个自然界、一个生态系统、一个森林,一定是生生不息的,每天有死去的植物,但是每天也有新生的植物。如果每个员工都是一棵树,每个人都是一个创业公司,而且这个公司边界非常大,可以吸引种子、水流、空气,一定可以做得非常好。
       很多小公司的目标就是做大,但是成为大公司之后,反而没有活力了。写了《长尾理论》《免费》《创客》等很多畅销书的克里斯•安德森,现在不写书了,自己出来做公司,利用互联网做无人机,要扩大规模。我问他:当你扩大规模时,这个组织要变大,那怎么办?他回答道:那有什么办法,我还是要采取科层制。我当时感到不可思议,也说明没有一个替代科层制的新的组织形式。现在还有一些国内的互联网公司到海尔来,也说现在人不多,几千人,但是大企业病已经出来了。如果不想走“小变大、没活力”这条路,只有变成生态系统,否则真的没办法解决。
       所以,我们的目标就是变成一个平台化的海尔,让所有的人都变成创业公司,变成创客。就像《易经》里所述的最高境界“乾龙用九,天下治也”,通俗地说,就是群龙无首。平时,“群龙无首”是贬义词,在这里是个褒义词,每个人都非常有才华,没有人领导他,但是各自都把自己的事业做好。海尔希望做到这个程度,每个人都是一个创业公司,每个人都是一个创客,但是每个人都有自己的目标,不会互相打乱仗,因为每个人都会创造市场的价值。这也像老子在《道德经》里所说的,最高的领导境界就是“太上,不知有之”,为什么?因为创造了一个非常好的平台,非常好的氛围。
       (本文根据中欧国际工商学院提供的速记整理)
       
澎湃新闻报料:4009-20-4009
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关键词 >> 企业创新,海尔,张瑞敏录入编辑:张茹
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