中海集团：深化三项制度改革 激发生产经营活力 | 改革创新进行时

2020年是国企改革三年行动开局之年，中国集团以此为关键节点，抢抓改革契机，着力推进各项措施，激发企业内生动力，在重要领域和关键环节实现重大进展，取得突破性成果。

中建集团旗下中海集团坚持市场化经营理念，致力于构建战略、组织、人才、机制、文化“五位一体”的管理体系，以职业经理人制度改革为突破口，不断完善“三能”的机制，有效激发企业生产经营活力。2020年，中海集团实现利润总额565亿元，同比增长12%，再创历史新高；人工成本利润率超过4.6，继续保持中建系统“排头兵”地位。

本月改革创新进行时“一月一典型”，请跟随蓝宝一起探访中海集团的改革典型经验。

推进职业经理人制度改革，实现干部能上能下，重点是能“下”

中海发展在2018年首先进行职业经理人制度改革试点，目前，包括中国建筑国际、中海物业在内的3家上市公司均已全部开展。中海发展又大胆探索，对地区公司经理层推行职业经理人制度，中海集团职业经理人数量至今已达322人。

一是淡化身份和级别，推进领导干部向职业经理人的身份转化。职业经理人制度改革后，上市公司副总裁及以上高管全部放弃集团B级干部身份，将聘任期限、岗位责任、薪酬奖罚、退出情形以契约的方式严肃约定，立下军令状。聘任协议中明确规定高管人员的退出条款。两年来陆续有上市公司副总裁退出，真正做到领导人员上得来下得去。

二是实行具有中海特色的职业经理人绩效考核。将职业经理人责任目标契约化的要求与班子“强制分级、末位淘汰”紧密结合。一方面，注重战略导向，健全一整套指标体系，将公司组织目标与个人KPI指标有机衔接，形成岗位目标责任书。另一方面，将上市公司高管人员绩效成绩拉通排名，强制要求B-（基本称职）的数量不低于10%，严格执行考核为C（不称职）或连续两年B-人员的末位淘汰，基本实现了考核层层落实、责任层层传递的机制。

三是严格落实薪酬分配与经营业绩双对标机制。对香港和A股上市的同行进行多维度的对比筛选，确定对标群组，建立规则清晰的市场化定薪模型。实现了业绩与市场对标，薪酬与业绩跟跑，激励凭贡献说话，强化刚性兑付，实现激励层层衔接。

四是加强文化氛围营造，为职业经理人制度改革提供良好的文化土壤。中海积极倡导奋斗精神，弘扬“领潮”文化，落实“汇聚奋进者，激励有为者”的人才理念，强调领导干部不但要具有企业家精神，增强使命感，也要全心奋进每一天，增强责任感。强化“平者让、庸者下、攻下山头”的业绩导向。通过常态化考察、公开述职、集体测评、人才盘点等方式，让消极无为的干部没有市场、让能力恐慌的干部如坐针毡，对于公司认定不适宜担任现岗位的干部坚决调整。积极引导广大干部正确看待“进退转留”，形成退出领导岗位也是对企业做贡献的氛围，营造领导干部正常退出的企业环境。

强化组织效能，促进员工能进能出，重点是能“出”

一是不断优化组织与战略的适配性。中海根据“今天、明天、后天”的战略业务模式，以及90%、8%和2%的资源投入配比，不断优化业务策略与组织资源配置，提升组织敏捷性和扁平管理。实施机构设置与经营规模强挂钩的机制，坚持清理非战略性的亏损单位。坚持总部大部制模式，严格控制两级总部岗位和人员编制，要求一人多岗、一人多能。中海集团两级总部管理人员从2019年的506人降至2020年的480人，其中，中海集团总部在职能增加的情况下，管理人员由79人降低到67人。同时严格各级总部人员的职级晋升标准，明确业绩贡献和潜力发展导向，不搞到点式提拔、“普惠式”提职，努力提高组织效能。

二是畅通人才进入和发展渠道，完善人才供应链。中海坚持海纳百川，既用好“海之子”校园招聘品牌，加快内部培养，又持续提升“海纳”社会招聘，猎取高端外部人才，聚天下英才用之，连续16年获得“中国年度最佳雇主”称号。畅通多元化职业发展通道，将岗、职、级分离。突出岗位分工，择优上岗，横向互通，为实现市场化进出提供了平台和通道。2020年以来，831人从管理序列转为专业序列。强化人才盘点结果的运用，形成兼顾业绩表现、能力素质、潜力空间、奋斗状态的退出机制。2020年共计负向调级调岗49人。

三是强化绩效导向，严格末位淘汰。明确考核和评价标准，从业务贡献、组织贡献、竞争力贡献3个方面，建立从A到C的5档评价体系，精准考核各级各类人员。完善考核流程，推行拉通排名，强制分级。通过绩效评定会的形式，集体公开评议员工年度贡献水平和绩效等级，确保评价结果客观公正公平。强化绩效反馈和运用，将考核结果当面反馈，促进员工不断提升。同时，也对少数不学习、不追求进步、责任心不强，绩效较差的员工强制淘汰。2020年，因考核不佳，调岗降职221人，其中地区公司助总以上25人，辞退542人，地区公司助总以上19人。

坚持“超越自我、超越平均、超越对手”，推进薪酬能高能低，重点是能“低”

一是薪酬增减与核心关键业绩指标精准挂钩。房地产板块以基本业绩指标为基础，兼顾销售合约额贡献；基建板块以效益为主，综合纳入规模指标；物业板块在统筹考虑规模和效益的同时，侧重对外拓业务的考核。这样，既体现工效挂钩的整体要求，又满足不同业态专业公司、地区公司的实际管控需要，实现“超越自我”的摸高机制。

二是坚持薪酬市场对标，积极探索中长期激励。中海集团针对工资利润率等指标，每年与对标企业进行分析对比，并将上市公司工效对标分位值与工资总额挂钩，鼓励“超越平均、超越对手”，业绩增，薪酬总额才能增。中海集团实施三年任期激励和限制性股票激励，中海发展实施了两期股票期权激励计划，进一步完善了短中长期相结合的激励机制。

三是完善业绩导向的分配机制。坚持考核结果与薪酬兑现直接挂钩、刚性兑现，打破内部平均，拉开分配差距。地区公司负责人及以上人员，同一上市公司内部，同职级人员薪酬最大差距2.4倍。地区公司负责人薪酬变动幅度为正负30%。

当前，中海集团的三项制度改革正步入深水区，即将面对的都是难啃的“硬骨头”。中海集团将学习借鉴兄弟单位好的经验做法，以最大决心和最强干劲，攻坚克难，砥砺奋进，全力以赴打赢这场改革攻坚战，为集团“一创五强”战略目标和“166”战略举措作出新的更大的贡献。

原标题：《中海集团：深化三项制度改革 激发生产经营活力 | 改革创新进行时》

阅读原文