中海集团:深化三项制度改革 激发生产经营活力 | 改革创新进行时

2021-04-29 20:14 来源:澎湃新闻·澎湃号·政务

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2020年是国企改革三年行动开局之年,中国集团以此为关键节点,抢抓改革契机,着力推进各项措施,激发企业内生动力,在重要领域和关键环节实现重大进展,取得突破性成果。
中建集团旗下中海集团坚持市场化经营理念,致力于构建战略、组织、人才、机制、文化“五位一体”的管理体系,以职业经理人制度改革为突破口,不断完善“三能”的机制,有效激发企业生产经营活力。2020年,中海集团实现利润总额565亿元,同比增长12%,再创历史新高;人工成本利润率超过4.6,继续保持中建系统“排头兵”地位。
本月改革创新进行时“一月一典型”,请跟随蓝宝一起探访中海集团的改革典型经验。推进职业经理人制度改革,实现干部能上能下,重点是能“下”
中海发展在2018年首先进行职业经理人制度改革试点,目前,包括中国建筑国际、中海物业在内的3家上市公司均已全部开展。中海发展又大胆探索,对地区公司经理层推行职业经理人制度,中海集团职业经理人数量至今已达322人。一是淡化身份和级别,推进领导干部向职业经理人的身份转化。职业经理人制度改革后,上市公司副总裁及以上高管全部放弃集团B级干部身份,将聘任期限、岗位责任、薪酬奖罚、退出情形以契约的方式严肃约定,立下军令状。聘任协议中明确规定高管人员的退出条款。两年来陆续有上市公司副总裁退出,真正做到领导人员上得来下得去。
二是实行具有中海特色的职业经理人绩效考核。将职业经理人责任目标契约化的要求与班子“强制分级、末位淘汰”紧密结合。一方面,注重战略导向,健全一整套指标体系,将公司组织目标与个人KPI指标有机衔接,形成岗位目标责任书。另一方面,将上市公司高管人员绩效成绩拉通排名,强制要求B-(基本称职)的数量不低于10%,严格执行考核为C(不称职)或连续两年B-人员的末位淘汰,基本实现了考核层层落实、责任层层传递的机制。
三是严格落实薪酬分配与经营业绩双对标机制。对香港和A股上市的同行进行多维度的对比筛选,确定对标群组,建立规则清晰的市场化定薪模型。实现了业绩与市场对标,薪酬与业绩跟跑,激励凭贡献说话,强化刚性兑付,实现激励层层衔接。四是加强文化氛围营造,为职业经理人制度改革提供良好的文化土壤。中海积极倡导奋斗精神,弘扬“领潮”文化,落实“汇聚奋进者,激励有为者”的人才理念,强调领导干部不但要具有企业家精神,增强使命感,也要全心奋进每一天,增强责任感。强化“平者让、庸者下、攻下山头”的业绩导向。通过常态化考察、公开述职、集体测评、人才盘点等方式,让消极无为的干部没有市场、让能力恐慌的干部如坐针毡,对于公司认定不适宜担任现岗位的干部坚决调整。积极引导广大干部正确看待“进退转留”,形成退出领导岗位也是对企业做贡献的氛围,营造领导干部正常退出的企业环境。
强化组织效能,促进员工能进能出,重点是能“出”
一是不断优化组织与战略的适配性。中海根据“今天、明天、后天”的战略业务模式,以及90%、8%和2%的资源投入配比,不断优化业务策略与组织资源配置,提升组织敏捷性和扁平管理。实施机构设置与经营规模强挂钩的机制,坚持清理非战略性的亏损单位。坚持总部大部制模式,严格控制两级总部岗位和人员编制,要求一人多岗、一人多能。中海集团两级总部管理人员从2019年的506人降至2020年的480人,其中,中海集团总部在职能增加的情况下,管理人员由79人降低到67人。同时严格各级总部人员的职级晋升标准,明确业绩贡献和潜力发展导向,不搞到点式提拔、“普惠式”提职,努力提高组织效能。二是畅通人才进入和发展渠道,完善人才供应链。中海坚持海纳百川,既用好“海之子”校园招聘品牌,加快内部培养,又持续提升“海纳”社会招聘,猎取高端外部人才,聚天下英才用之,连续16年获得“中国年度最佳雇主”称号。畅通多元化职业发展通道,将岗、职、级分离。突出岗位分工,择优上岗,横向互通,为实现市场化进出提供了平台和通道。2020年以来,831人从管理序列转为专业序列。强化人才盘点结果的运用,形成兼顾业绩表现、能力素质、潜力空间、奋斗状态的退出机制。2020年共计负向调级调岗49人。三是强化绩效导向,严格末位淘汰。明确考核和评价标准,从业务贡献、组织贡献、竞争力贡献3个方面,建立从A到C的5档评价体系,精准考核各级各类人员。完善考核流程,推行拉通排名,强制分级。通过绩效评定会的形式,集体公开评议员工年度贡献水平和绩效等级,确保评价结果客观公正公平。强化绩效反馈和运用,将考核结果当面反馈,促进员工不断提升。同时,也对少数不学习、不追求进步、责任心不强,绩效较差的员工强制淘汰。2020年,因考核不佳,调岗降职221人,其中地区公司助总以上25人,辞退542人,地区公司助总以上19人。
坚持“超越自我、超越平均、超越对手”,推进薪酬能高能低,重点是能“低”
一是薪酬增减与核心关键业绩指标精准挂钩。房地产板块以基本业绩指标为基础,兼顾销售合约额贡献;基建板块以效益为主,综合纳入规模指标;物业板块在统筹考虑规模和效益的同时,侧重对外拓业务的考核。这样,既体现工效挂钩的整体要求,又满足不同业态专业公司、地区公司的实际管控需要,实现“超越自我”的摸高机制。二是坚持薪酬市场对标,积极探索中长期激励。中海集团针对工资利润率等指标,每年与对标企业进行分析对比,并将上市公司工效对标分位值与工资总额挂钩,鼓励“超越平均、超越对手”,业绩增,薪酬总额才能增。中海集团实施三年任期激励和限制性股票激励,中海发展实施了两期股票期权激励计划,进一步完善了短中长期相结合的激励机制。三是完善业绩导向的分配机制。坚持考核结果与薪酬兑现直接挂钩、刚性兑现,打破内部平均,拉开分配差距。地区公司负责人及以上人员,同一上市公司内部,同职级人员薪酬最大差距2.4倍。地区公司负责人薪酬变动幅度为正负30%。当前,中海集团的三项制度改革正步入深水区,即将面对的都是难啃的“硬骨头”。中海集团将学习借鉴兄弟单位好的经验做法,以最大决心和最强干劲,攻坚克难,砥砺奋进,全力以赴打赢这场改革攻坚战,为集团“一创五强”战略目标和“166”战略举措作出新的更大的贡献。
原标题:《中海集团:深化三项制度改革 激发生产经营活力 | 改革创新进行时》
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