是什么阻碍了女性当高管？

根据麦肯锡全球研究院2015年的一项名为《平等的力量》的调查报告，研究样本中的95个国家中的40个国家在超过半数的指标上显示了高或极高的性别不平等水平，如果缩小性别差距，2025年的GDP增量将达到12万亿-28万亿美元。

职场上的性别不平等是社会上的性别差距的缩影，应对不平等不能仅靠妇女权益组织的呼吁，还需要商业领域做出改变以及多方的共同努力。

是什么阻碍了女性进入高级管理岗位？

可以将目光先投向跨国企业。尽管不少杰出企业早已开始推动女性职场平等的措施，但如今似乎停滞不前了。在许多国家，董事会和高级执行团队中女性的比例仍然保持在15%左右，而世界500强中首席执行官中女性比例仅为3%。

我们已经意识到需要靠政策来扶持女性（尤其是有孩子需要照顾的女性）来帮助她们打破前进的障碍，但还有一道亟待破除的无形障碍——管理者的意识和心态，人们很少意识到这一点。根深蒂固的观点是：女性承担高级领导职位将带来更大的风险，或者当女性管理者还承担着“母亲”角色时，将背负更多压力。故而即使大多数女性都有着向管理岗位晋升的愿望，却往往被忽略或未得到有效的支持。

麦肯锡驻纽约分公司的全球资深董事合伙人(现已荣誉退休)Joanna Barsh和驻旧金山分公司全球董事合伙人Lareina Yee想了解突破这一障碍的有效做法。依靠多年管理经验和客户资源积累，她们调查了一些在促进女性职场平等上卓有成效的企业：美国必能宝集团（Pitney Bowes），副总裁级别的女性员工人数占比为38%；壳牌（Shell）全球的主管岗位和专业技术人员中，四分之一为女性；时代华纳（Time Warner）超过40%的业务部门高管是女性，这一比例在过去六年中提高了30%。

麦肯锡全球资深董事合伙人、全球基础设施与政府业务负责人李广宇告诉澎湃新闻记者：“在麦肯锡，2015年全球新当选的女性合伙人占比19%，麦肯锡中国新当选的女性合伙人比例则高达45%。”

这些企业在职场性别平等中取得了很大的进步，然而即使是上述公司也承认仍然有很长的路要走。

Joanna Barsh和Lareina Yee在调查报告中写道：“这些优秀公司在推动女性职场平等上的共同经验说明，要取得真正的进步，必须依靠具体且有强大驱动力的体系支撑。”

根据美国非营利组织Catalyst调查，美国最大的工业企业中基础女性员工数量占比53%，女性中层管理职位人数占比下降到37%，高级管理人员占比则为28%，只有14%为总经理级别职务。麦肯锡研究数据显示，男性的晋升速度是女性的两倍，从执行委员会成员跨越到执行总裁，男性的成功率是女性的四倍。

相比起男性，从基础岗位到高级管理岗位，女性的占比逐步减少。

相对优势的刻板印象始终存在

当女性在事业上受阻时，人们的评价往往是：“她太激进了。”而对男性来说这一的评价则是截然相反的，男性会被认为“上进、努力”。并且女性更少接受到来自男性领导的带领辅导，以帮助她们更好地融入公司文化。男性更倾向于支持同性员工，“我不知道怎么和她说话或是指导她”，一位男性管理者对Joanna Barsh表示了这一看法，人们很难与较少共同点（或利益）的人建立关系。“如果我任命一位女性承担某个管理角色，一旦她失败了也会阻碍其他女性员工”。

这样的心态意识，无意中让男性将某位女性个体等同于所有女性。如此贴标签式的判断在我们生活中并不少见，因为一个人的行为放大为“女人果然不行”。或者“女人不适合这个职位”，长期以来的关于男人和女人相对优势的刻板印象始终存在。

这是一个恶性循环，女性得不到制度和意识形态上的有力支持，出于各种风险考虑，被动或主动止步于晋升机会面前。尤其是有一个以上孩子的母亲，更倾向于保持稳定，即使调查显示她们依然对自己的能力充满信心。比起男性同行，女性在晋升过程中需要保有更大的勇气和抱负。

晋升的意愿上，女性的期望低于男性

“推进女性平等”必须整合到日常工作

改变并不容易，一句口号、几场研讨会议并不能产生实际的结果。这是一项艰难的工作，它需要数年，甚至是一个世代的努力。“我们需要的是一个可以交给人力资源部执行的计划，这个计划需要公司上下层员工真正的参与。推进女性平等不能被看作是附加的程序，必须通过目标整合到日常工作，并时时监督”，Joanna Barsh认为。

性别差距一直顽固存在的一个重要原因是高层领导最近才开始重视这个问题。麦肯锡一项为“女性至关重要( Women Matter )”的研究表明，在2010年仅有28%的公司把性别多元化列入前十位重点工作中；还有三分之一的公司根本没有把它列入战略日程。众所周知，如果高层没有表明决心，那么几乎所有的重大变革项目都会以失败告终。

麦肯锡全球总裁Dominic Barton说：“根据我们的经验，自上而下的目标会带来重大影响。麦肯锡2014年制定了明确的性别平等目标，仅一年之后，我们的女性咨询师数量便提高了5个百分点。”

“我们帮助客户解决棘手问题的能力取决于我们能否吸引并留住全球最棒的人才，这些人才可以提供多元化的视角，帮助创造性地解决问题。如果我们拥有更多顶尖的女性人才，我们的公司会出类拔萃。因此我们公开承诺，通过联合国的‘他为她’(HeForShe)行动和‘30%俱乐部(30% Club)’，在今后五年里实现一些雄心勃勃的性别平等目标”，麦肯锡全球总裁Dominic Barton表态，作为“30%俱乐部”的成员，他也是47位作出这一承诺的美国公司董事长和首席执行官之一。

如果缩小性别差距，2025年的GDP增量将达到12万亿-28万亿美元。

壳牌公司全球供应分销执行副总裁 Peggy Montana表示：“如果提到公司文化、意识形态，改变往往是从顶部开始的——作为公司高级管理人员自上而下地推动，领导人通过他们的态度影响组织中其他的人，我还从未看到过成功的自下而上的推动。”

在上世纪80年代，必能宝集团当时的首席执行官George Harvey得知最新雇佣的销售人员为女性，而这些女性中许多曾是教师，他很想知道这是为什么。George Harvey拜访了销售办公室，发现这些女性会为顾客写下极有说服力的个人化笔记，这一举措大大促进了销售情况。

必能宝集团执行副总裁Johnna Torsone认为，George Harvey认识到了女性价值并引发了一波改变，“他坚持开放，创造了一个女性能和男性公平竞争的环境，最后结果大家都看到了，这是一个基于企业人力资源战略上的成功。”

企业高管们致力于改变，这是第一个需要取得的进步。

同样地，壳牌也为职场女性晋升空间设定了一个长期目标：目前壳牌全球高级管理人员占比为20%，女性高级管理人员占比已经从2005年的10%上升至20%。与麦肯锡类似，公司对这一目标进展每年进行评估，并出具年度报告。

男性对此会产生担忧吗？Johnna Torsone介绍：“George Harvey扩大女性职场空间后，一方面带来了挑战和激情，另一方面部分男性员工产生了陌生疏远感。这可不是我们促进职场平等的初衷，必须再改变。当我进入必能宝集团时，公司进一步调整了人才培育计划，使其更好地服务于每个人。现在我们仍然偶尔会看到男性员工的抵触情绪，但随着整体文化的改变，这些态度正在消失。”

那么女性的态度呢？壳牌的Peggy Montana说，女性对某个职位的恐惧有时候来源于性别问题，你要做的就是“克服它”。“当然，我们不会仅仅因为女性身份而给你一个职位，首先你必选是合格的，企业不是慈善机构。”

如何消除产假和育儿对女性员工升职的负面影响？

实现这些改变需要公司采取稳定、持久、覆盖面广的干预措施。女性员工承担着大部分家务、育儿工作，如何消除产假和育儿对女性员工晋升和加薪的负面影响？

李广宇告诉澎湃新闻记者：“我们启动了多个项目以支持性别多元化，这是一套灵活的机制，如果你正在经历家庭重要阶段，比如走进婚姻、育儿，麦肯锡的员工可以申请Part-time program（兼职项目），你可以选择性地做一部分项目以达到家庭和工作的平衡；麦肯锡也支持员工每年申请5-10周的时间去追求个人感情或生活需求，比如学习、旅游，这样的Take-time program（任我休项目）有助于员工保障个人生活的同时也保持与客户的工作联系。我们许多咨询顾问都申请了Take-time program，去学习外语、学习乐器、参与体育竞技。”

不过值得注意的是，这些弹性项目，男性员工的利用率反而高于女性。麦肯锡的女员工是不是和其他公司的女员工一样，担心参与这些项目会招来对她们职业投入程度的质疑？

李广宇向澎湃新闻记者介绍：“我们推出了Pace program(任我行项目)，以打破‘不晋则退’的晋升制度, 消除这种顾虑。如果员工所处的人生阶段需要他们的工作时间更灵活，那么他们可以延长任职同一职位的时间，即缓解了当下的压力，又不会对他们最终的职业发展产生任何影响。”

“联合国提出了‘他为她’计划，但我们认为应该更进一步‘All in’（全员参与），如果不能成立互助小组，将支持的力量提供给女性员工，那么女性员工依然会越来越绝望。”李广宇对澎湃新闻记者表示。

李广宇呼吁：“希望中国更多的企业领导人与我们联合起来，共同促进这项事业，毫无疑问实现性别平等，受惠的是所有人。”

诚然，在性别不平等问题上，我们无法给出所有的答案。性别不平等涉及方方面面，是一个根深蒂固的全球问题。Dominic Barton及麦肯锡另外三位高管在一份《为什么目前女性在企业各级的任职比例仍然较低》的报告中写道：“女性经济平等在很大程度上取决于一系列影响深远的社会改革。企业高管有责任帮助解决社会问题吗？我们认为‘有’，但前提是不会使他们在处理自身企业面临的实际问题上分心。如果公共机构和私营企业都从上到下都决心改善性别不平等并努力贯彻相关措施，那么我们相信，假以时日必能实现目标。然而，实际上很多公司仍未意识到改变的必要，它们既未下定决心也缺乏行动计划。对于这些公司，实现性别平等需要更多的时间。”