产业新趋势下，汽车经销商的转型变革之道初探

在汽车产业“新四化”的大趋势下，汽车经销商产业不断发生新的变革，在市场空间、竞争态势、商业模式、客群结构、技术应用等层面展现出新的发展态势。

为兼顾外部环境的变化以及内部发展的需求，汽车经销商可通过对服务的三大维度——空间、渠道、内容进行延展，提升自身的服务质量、运营效率与经营效益。

一、变革之上——汽车经销商转型的动因

01、转型源自于消费的变化

市场增长的变化。

2020年国内乘用车销量为2017.8万台，同比下滑5.9%，从数据上看，下滑幅度对比于2019年有所收窄，但仍维持了自2017年以来的收缩趋势。

“十三五”期间，国内乘用车销售规模呈现下降趋势，自2017年达到最高峰值2471.8万台以来已累计下滑近20%，直接增加了汽车经销商的经营挑战与风险，加剧了行业内竞争。

在这个发展态势中，汽车经销商作为汽车销售环节的单一定位已经不再合时宜，更多地应当着眼于服务环节，把汽车销售视作服务的起点与入口，将客户转化为除门店、品牌、存货以外的重要无形资产。

未来，客户的全生命周期服务体系将成为驱动产业发展的新引擎。

商品结构的变化。

得益于对新冠疫情采取的有效控制手段，我国在“后疫情”时代下的经济平稳发展之态势不会改变，居民收入及生活水平也在稳步提升。

在收入提升带来的消费升级趋势下，我国居民对汽车的消费偏好在不断改变。

在品牌方面，对于驾驶体验、舒适度以及品牌内涵的追求导致我国豪华品牌汽车渗透率在不断提升，尤其在人均GDP及可支配收入较高的省市地区；

在车型方面，由于产品短板改善、旅游休闲需求、生育政策推动、消费观念驱动等因素，SUV的销售占比近年来呈现逐步上升趋势。2015年SUV占乘用车销售比例约30%，至2020年该比例达到约47%。

消费模式的变化。

新零售趋势下，汽车营销与服务也在发生着改变，在选车、购车及用车三大环节上均演化出了新的形态。

在选车上，消费者的品牌感知、商品信息、外观感受、价格残值等信息来源不仅仅限于线下门店，线上渠道特别是非垂直领域的渠道信息来源占比近年来增速较快。

在购车上，消费者对4S店渠道仍保持了非常高的意向度，但车主群体年轻化已经为线上化的新兴平台带来了发展的契机。

在用车上，汽车经销商的后续服务链条在不断延伸，车主社交平台以及品牌服务正在持续发挥着聚客、保客的作用。此外更多的消费者愿意寻求多元化的用车方式，汽车租赁以及共享服务的消费意愿正在稳步提升。

02、转型源自于发展的需求

发展过程中的内部挑战也在不断驱使汽车经销商进行转型变革。在经营过程中，汽车经销商可能会由于客户运营体系、管理管控机制、信息化建设等方面的短板，造成包括基盘客户流失、运营费用高企、业务协同不足、营收增长匮乏、品牌影响缺失在内的多项问题与挑战。

二、变革之中——汽车经销商服务的“三向升维”

01、“新零售”服务空间的升维

通过智慧门店升级以及门店职能转型，汽车经销商将不断提升资产运营效率以及服务能力、质量与效益。

智慧门店升级。

数字化智能技术目前正在不断渗透汽车营销与服务的各个环节。在认知、考虑与购买的关键环节下，落足于智慧门店的数字化技术包括AR/VR、人工智能、大数据、物联网等是数字化互动、个性化接待与体验、定制化优惠等服务的重要推手。

汽车经销商应当从服务、运营管理和营销三大维度上全面实现智慧化门店的升级：

通过全流程的数字化体系、无缝连接C端线上综合服务平台来打造服务智慧化体系；

通过数字化的考核及运营数据监控系统、标准化的服务管理流程来打造运营管理智慧化体系；

通过精准消费者画像与精准营销、客户全生命周期管理来打造营销智慧化体系。这其中的关键是数字化信息闭环的联通，以及如何通过销售制度标准化、营销计划精准化来达到销售关系重塑的目的。

门店职能转型。

传统4S店模式将不再是线下汽车销售渠道的唯一解，未来以门店为依托的销售场景将丰富多样。

门店模式与职能的转型对于中端品牌尤为重要，主要原因为其门店服务吸收率由于返厂频次、维保单价等因素影响显著低于高端及豪华品牌门店，直接导致4S门店的经营效益偏低。

因此通过引入包括城市展厅、独立汽修2S门店在内的多元化模式将有利于其构筑更加有效的经营模式。

以独立品牌的汽修2S门店为例，在摆脱新车销售展厅等模块的影响后其布局将更加灵活，可进一步深入社区贴近客户群体，从根本上提升客户的返厂意愿。

此外，通过切入多元化的品牌经营，汽修门店将进一步提升其产能利用率，甚至通过切入高端、豪华品牌维保业务来提高盈利能力。

同时由于汽修后服务的可持续、可盈利的商业模式，吸引社会资本的难度将显著降低，这对减少汽车经销商资金占用与经营风险有着重要作用。

02、“新渠道”服务渠道的升维

以数字化技术打造精准营销体系和线上化的综合客户服务平台，持续拓宽汽车经销商的营销与服务渠道。

数字化营销。

近年来购车客群呈现年轻化的发展趋势，线上化营销与品牌宣传对提升产品认知，拓宽营收、获客来源变得愈发重要，同时消费者的购车决策过程趋向于网状化结构，未来的汽车营销方式将更加多元化、深度化、立体化和内容化，从而实现多触点传播、沉浸式体验。

在这个趋势中，汽车经销商应利用数字化技术围绕客户、生态和数据构建起具有自身特色的数字化营销体系，以大数据驱动的数字营销平台实现对于客户流量、体验与价值的管理。

数字化营销体系应当根据消费者画像进行细分，制定针对性的营销策略，不断跟踪效果，持续优化体系。目前直播与线上展厅服务正在成为数字化营销中的重要环节。

线上化客户综合服务平台。

构建一站式的综合服务平台有利于为客户提供更加便捷的汽车服务，提升汽车经销商各业务单元间的流量共享与价值创造能力，从而加强对客户全生命周期中长尾价值的把握能力。

综合服务平台可包含两大模块：服务与社交模块。

在服务模块，汽车经销商可将其旗下有关选车、购车以及用车相关的信息与服务纳入其中，如线上展厅、线上客服、二手车业务、汽车金融保险、出行服务等，构建一套完整的汽车服务矩阵；

在社交模块，汽车经销商可为客户开辟具有社交属性的交流板块，并纳入如车友会、车友论坛、车友活动等一系列延伸服务，通过社交关系加强客户对于平台与经销商品牌的粘性。

03、“新服务”服务内容的升维

移动出行服务。

随着消费者用车方式的多元化发展，移动出行行业近年来获得了快速发展，其中经营性长、短期租赁市场规模预计至2023年达到约1300亿元规模，汽车分时租赁市场规模将在2021年突破百亿大关，未来汽车经销商可依托线下服务场景对于车辆的管理建立起满足多元化车型、时段、场景需求的移动出行服务体系。

该服务体系应当采用智能化的技术打造线上化、自助化的业务模式，为客户在用车前、用车中、用车后的各环节提供高效、便捷的服务体验。

然而移动出行服务体系对于资产管理、运营效率以及智能化技术要求较高，开拓该服务体系的汽车经销商应当注重相关领域的能力培养与人才团队构建。

异业合作。

依托多元化的服务场景，汽车经销商有能力加强异业间的合作，为客户创造汽车生态圈以外的价值同时获取更高的经营效益。

通过与商品定位契合的行业品牌企业合作，包括金融、教育、体育、旅游、服饰等，汽车经销商可以构建更加完备的服务生态，同时以数据、流量共享为抓手，勾勒出更加清晰的消费者画像，赋能经销商自己的精准营销体系。

三、变革之下——汽车经销商转型的支撑体系

01、管理体系

汽车经销商通过提升精细管理能力、协同工作能力以及客户运营能力来打造效率更高的管理体系，赋能整体转型变革。

在精细管理能力上，经销商应利用信息化系统构建对各业务经营主体以数字化信息数据为基础的精细化管理体系；

在协同工作能力上，经销商需通过组织机构、制度建设、激励考核、平台建设等措施构建集团化的资源共享与协同工作能力；

在客户运营能力上，经销商应以数字化、智能化技术为抓手，以实现客户价值为目标，不断提升各业务领域客户运营能力。

02、人才团队

汽车经销商在转型变革中应当注重人才团队的建设，尤其着重培养多元化业务的管理能力以及结构化的服务思维。

随着转型不断深入，汽车经销商的单一销售角色将彻底转换为多元服务供应商，其中业务协同问题对经销商管理人员和服务人员的固有模式提出了新的挑战。

在以多元服务为内核的汽车经销商生态服务体系中，管理人员应当具备运营、统筹、监控多项业务的管理能力，构建协调机制保证服务体系高效运转，而服务人员应当具备结构化的服务思维，其不应仅着眼于自己所属的业务板块，而是应当具备从客户角度出发提出一站式服务解决方案的能力。

03、信息系统

除了基础的企业信息化建设外，汽车经销商在转型过程中应当构建以数据治理、数据评估、数据运营以及数据服务为核心的数据管理体系。

对内数据管理体系塑造业务共享平台，打造集团内各业务主体间、子公司与总部间的数据共享体系与机制。同时为营销、服务、采购、财务、人力等各环节、各部门间的数据输出、流转提供统一的数据标准和信息化、数字化平台；

对外数据管理体系通过与主机厂、车辆、客户、合作机构、市场信息等外部数据进行交互，不断提升数据深度与广度，由外至内赋能经销商的营销与服务数字化体系。