郑百活法 | 极刻

郑百活法 | 极刻 原创 杨霄 大河财立方 收录于话题 #极刻 192个内容

大河财立方《极刻》第637期

大河财立方《极刻》团队

记者 杨霄 实习生 黄莹莹 文

记者 朱哲 马腾飞 冉衡 摄影摄像剪辑

10月30日，欧亚集团郑州百货大楼（以下简称郑百）迎来了66周年庆典。

这是个不寻常的年份，河南实体商企先后遭遇了雨灾、疫情多轮冲击，亟待止损、回血。郑百挺住了。

在当日活动上，该公司董事长、总经理朱赵霞透露了几个重要信息：今年，该店因疫情、水灾发生过三次闭店，对合作商家联营抽佣或租金予以相应减免。同期，该店经营“零空铺”，销售规模、利润较2020年同期保持两位数增长。

这个成绩让公众和业界都诧异不已。

这家“年近七旬”的老店，穿越了近四代消费者，更换过五茬同业竞争对手。它有过根正苗红、大红大紫的过往，也有过十余年深陷“债务”泥沼的困境，过往的30余年，它就活在兵临城下的现实窘迫中，不断被群雄合围、突围、再合围……

郑百，为什么还活着？此谜当解。

抵住“两灾”报捷，

66年郑百越过山丘

郑百提前报捷了。

10月30日，在该公司举行的66周年庆典活动现场，朱赵霞做了官宣。她称，今年以来，郑百因疫情、水灾发生了3次闭店，对合作商家联营抽佣或租金予以相应减免。同期，该店经营“零空铺”，销售规模、利润均较上年同期增速保持在两位数。

这个业绩放在今年是非同寻常的。

因为今年的河南实体商企遭遇了雨灾、疫情多轮冲击，亟待止损、回血。而身处二七商圈的郑百，正是“两灾”侵袭的风暴眼。如朱赵霞所言，今年经历了三次闭店（2月、7月、8月），门店销售只有更低、没有最低。同期，省内的购物中心、百货店、商业街空铺率普涨，哪一家大型店铺如能将空铺率控制在10%以内，就足令同行刮目相看。

不过，郑百是个极低调的企业。过往数十年，业界极少听到它袒露门店的营收、利润，仅能在欧亚集团近年的财报中窥视一二。但今天，郑百一反常态地主动官宣业绩、利润双增长，无疑是为展现给它的目标观众——他们是患难与共的员工和供应商，是宠着这家老店的几代消费者，或也包括“同一屋檐下”的竞争对手。

面对“两灾”，实现业绩逆势增长，郑百究竟做了什么？

朱赵霞称，本年度，郑百的经营工作设定了两个中轴，一是“走出去、请进来”，二是做好零售服务“三个提升”。

前者，是指郑百与合作商家联手，将一场场营销活动开进单位、写字楼、社区。同时，每月设置各式各样的“内购会”，发动全员邀请亲友到店参加。

后者，是指在门店运营全流程提升服务的意识、技能和满意度。这不只是销售员对顾客，还包括公司对供应商或服务商，以及郑百内部上下游、平行层相互支撑、协同。

这两项工作方法看似平平无奇，却成了郑百手中打赢“两灾”的利器。

如朱赵霞所言，“两灾”发生，带给门店经营团队的最大危机是士气与方向。实施“走出去、请进来”计划，是郑百人在去年疫情后找到的破题方案。“越是难、越要战”，只有将商品或服务送到距消费者最近的距离，才有可能让市场对郑百多一次选择和认知。借此计划，郑百全员提起了精气神，与合作商家并肩前行，在灾后迅速突击市场，走单位、进社区、拉客流。

不仅如此，郑百还在内部发起了“直播带货”比赛。借助短视频平台新型营销工具，郑百将商品与服务主渠道实现外延，从而让更多公众了解“郑百价值”。

提升服务，又能为郑百带来什么？

这个零售业老生常谈的话题，在朱赵霞的认知中是“关键在做”。今年以来，郑百各项业务单元对工作中所遇服务的优缺点，逐月提报现实案例，在复盘会逐一讨论、生成结果，就此构建全新的服务实施标准。

朱赵霞称：“‘走出去、请进来’是化被动为主动，全线出击找补门店损失、开拓新客源；服务‘三提升’，是在大灾之下凝共识、炼内功；内外兼修，相辅相成。”

上述两项核心计划的有力实施，催化郑百的经营“底座”完成了一轮新的迭代。从而，在突袭的“两灾”面前，这位中原商业“老将”展现出了无畏精神。消费者、供应商更对“郑百进步”有了清晰感知，市场自有回报。

穿越四代顾客，

商业“进化论”存在例外？

2021年，是国内实体商业极不平凡的一年。

联商网统计，今年上半年，国内有7家知名百货店宣布闭店。进入9月，国内第一家百货店哈尔滨秋林（始创于1907年）宣布闭店。同期，北京华联放弃了最后一家百货店，全面转入购物中心领域。

百货业在中国零售业纵横捭阖百年，而今却在业内被调侃为“活化石”。此前，正是包括郑百在内的一家家百货店担当了城市消费的主发动机。但以2010年为分水岭，国内零售业“百货天下”的格局，被迅速崛起的电商平台、新兴垂类门店、大型购物中心等击破。

郑百为什么还活着？今天，这仍被无数人追问。

1995年之前，郑百是河南零售王，在当年创下全年销售3.8亿元的历史最高点，由此进入中国百货业十强。

资料图片

郑百刷新历史成绩的同时，正值国内“一次商战”高潮。彼时，野太阳亚细亚骄横肆意，郑百是较量的第一主力，曾不断上演闻名全国的“二七故事”。从某种角度看，这是郑百创立以来的首次“保卫战”。

“在那个辉煌的年代，郑百做任何事都只争第一。只有第一才能与其匹配，这是所有郑百人的共识。”在一位郑百老员工记忆中，工资，郑百是全省同业最高；参加各类会议，郑百代表要坐头排；“评奖评先”，郑百人要第一批登台领奖……

资料图片

1998年，亚细亚发生闪崩，郑百守住了河南零售业“群主”之位。尽管如此，它也尽显疲态，内忧外患并生。

另外一个重要的时代背景是，中国经济由计划全面转向市场，“拨改贷”政策的深入实施即是缩影。在上世纪90年代初，郑百因改扩建新商场，由此背负了2亿元巨债。

2001年后，中国加入WTO，国内民营商企一夜崛起，外资零售疾驰而至。它们凭借现代化的经营体制，灵活的采购、营销机制，新颖的商场硬件、商品组合及价格手段，“跑马圈地”、重划江湖。而此时，郑百深受债务与体制缺陷“双困”，苦尝了被新秀碾压，对连锁门店及子公司无奈“割肉”，其品牌在消费市场和行业中开始坍塌。

2004年至2013年，是郑百的至暗时刻。昔日“中原第一商号”被追债成为常态，欠债金额涵盖几千元到上亿元不等，郑百没有一个银行账户、没有一件像样资产未被查封。其员工工资水平，从全省同业最高降至郑州市最低。再无“空降干部”来援，要靠内部竞聘决定管理班底，高管出差拼硬座、住快捷酒店。

资料图片

市场不相信眼泪，“凭惨”更无生路。

2004年～2010年，河南市场是流行百货一统江湖的时代，正值国内“二次商战”高潮。以北京华联、百盛、大商、王府井等为代表的商业势力，你方唱罢我登场，只有郑百在还账。而且，它被挤入了一个靠卖打折羽绒服、羊毛衫、三线品牌手表的角落，更无人将它列入竞争对手名单。

2010年后，国内网购消费爆发，实体零售商被逼纷纷转型，从百货业态跨入新型垂类门店或大型购物中心。如上文所言，受限于硬件与经营模式，无法完成转型的百货店成了弃子。

近10年，在不足3万平方米的郑百周围，郑州二七商圈密集拔起了一座购物中心巨林，从10万平方米、20万平方米，再到45万平方米……

商业市场“进化”法则中，没有“大树之下好乘凉”的快意，只有寸草不生的碾压。

但郑百还活着。2013年，它被长春欧亚集团重组并购；2017年，郑百偿清所有债务；2019年，郑百重新盈利。这标志着郑百重构了“造血”机能，更是重新校准了生存方向。

综上来看，在实体商业进化逻辑中，郑百是个例外，但也不是例外，因为，它找到了属于自己的进化逻辑，这是它的活法。

郑百为什么还活着，

66年郑百重新印证能力

郑百为什么活着？

答此题前，应先解郑百呈现在市场的价值及“郑百能力”。

先看郑百价值。2000年后的郑百，被各路诸侯从既有优势区挤出。尤其当年轻客群被“二七丛林”的巨兽们抢食一空，热门品牌对郑百有了选择性忽视。于是，做强羽绒服、羊毛衫、保暖衣等小类目商品，经营好“余情尚存”的中老年顾客，就成了郑百在“蹉跎岁月”为数不多的选项。

不过，外界对郑百出路或有N种设想，但偏就漏掉了它逆袭的可能。近5年，郑百成了中老年顾客、家庭客群消费的主选项。

一个不可思议的现象：在非假日时段，郑百从不担心客流，有相当多的中老年顾客常到店里找营业员聊天，椅凳、热水是很多品牌店的服务标配。逢年过节，商场里挤满了组团来的家庭，其乐融融，这是典型的郑百一景。

由此再看，郑百在今年逆境中打出营收、利润双增长，是用实践印证了两件事：一是，做好细分市场、垂类领域，有钱可赚；二是，差钱的是年轻人，不差钱的是中老年人，还有孝敬他们的子女。

郑百能洞悉并细分市场，重构核心竞争力与供应链“护城河”，或有偶然。但现实中，开路岂能仅凭运气。正如朱赵霞所言：“这是跌落谷底、被逼入死角的无奈，是一个团队求生的警醒与反思，是郑百人骨子里的韧性和破釜沉舟的共识。”

外界对于郑百团队的评价多样，甚至在业界，很多人认为他们活在不同维度的世界。

是坚韧不摧，还是自设“围城”？20多年前，郑百深陷债务泥沼，为何没有树倒猢狲散？鲜为外界所知的是，很多郑百员工的履历极简，仅毕业院校、入职时间两栏内容，他们是将自己的半生交给了郑百。在郑州商界，这群人的平均年龄、辈分是最高的，不乏有人调侃他们是“广场舞专业团”。

是居中守正，还是格局有限？过往十多年，极少看到郑百参与行业市场的热点营销战。它不打价格战、不“刷单”、不拼抢供应商资源、不玩“账期游戏”等，这或被同业者看作是“鸵鸟态度”。但在供应商群体眼中，郑百团队是务实、诚信的，他们有一说一、说到做到、少说多做、急人所急，不忽悠消费者、无行业“潜规则”。

是专一专注，还是固步自封？66年的郑百，得到过很多，也错过了很多。如上世纪90年代，它曾因对资本市场的无视，而错过了最佳班车；如2000年后，国内零售业发生过多轮新业态、新业种爆发，如超市、垂类专营店、特卖店、影院、生活家居店等，郑百均未涉足。郑百团队始终坚信百货店不会“过时”，而要给它一种能契合消费者需求的呈现方式。

不论外界观众如何议论，欧亚集团在8年前对郑百实施收购，必对今日“翻盘”结果有清晰预判：与其说欧亚是收了一家店，倒不如说是收了一支执着与纯粹的团队。这群人和他们骨子里的沉淀与积累，横跨数个周期，仍继续傲立时代潮头，是胆色，是底蕴，是“不用扬鞭自奋蹄”。

打赢2021，郑百团队用实践为“郑百能力”续写了新章，或能用三句话概括：能力是因需求而产生的可能，勿为自己设立边界；能力是一种韧性，既要有岁月的打磨、沉淀，更需冲破层层障碍、冲突、挑战，坚持到底；能力是知行合一，关键在做。

百舸争流、奋楫者先，郑百在中原商界依旧擎天。

66年郑百，留给旁观者的那些不解

1.郑百始于1955年，是新中国第一批国营百货店之一。它穿越了大半个世纪，服务过近四代消费者（约20年一个代际）。

2.郑百曾是河南最大的百货店，曾是国家大型二类企业。但今天，它却是郑州市最小的百货店（不足3万平方米）之一，与45万平方米的丹尼斯·大卫城隔路对望。

3.郑百是中国零售业四次“变轨”周期的先驱和亲历者：国营垄断、一次商战（国营与股份制企业）、二次商战（内资与外资）、实体与电商混战。“城头变幻大王旗”，郑百仍在。

4.2013年，长春欧亚集团对郑百实施并购。回溯20年，彼时的郑百年经营规模过亿，是同期长春欧亚经营规模的两倍以上。但长春欧亚在1993年完成上市，郑百却错过了登陆资本市场的“班车”。

5.郑百是最能“扛”的河南商企：扛过“舍我其谁”、只争第一；扛过入不敷出，“债山压顶”。近20年，国内零售业出现过的各路资本、各类业态、各档体格的竞争对手，郑百几乎扛过了一遍。

编辑丨丁新湍

本文版权属大河财立方所有

未经书面授权，任何网站不得引用、复制、转载、摘编

爆料、合作、转载请联系15638878399

原标题：《郑百活法 | 极刻》

阅读原文