员工的“使命感”和“自驱力”从何而来？公司的游戏规则是时候升级了

员工的“使命感”和“自驱力”从何而来？公司的游戏规则是时候升级了 原创 肖恩 复旦商业知识

让我们先看两道选择题。

假设你正参加一个互联网大厂面试的最终轮，你最关心的是什么？

A：工资水平、工作时间、奖惩机制、休假制度；

B：工作氛围、自由度、团队活力、个人发展前景。

换一个角度，如果你是这家公司的领导，这时候你在盘算些什么？

A：如何恰当地压低成本，同时画下一个有诱惑力的奖金大饼；

B：如何带动新员工认可公司文化和价值观，由内激发其工作积极性，最终实现投资回报率最大化。

A和B并非互斥，但总有一个会成为主导。如果员工和公司的选择相悖，就很难朝着同一个方向前进。

于是乎，我们看到越来越多职场中人自嘲为“社畜”。他们被公司的游戏规则推搡着向前，却迷失了自己的方向。当创造力成为企业最重要的增长点，这些游戏规则开始失效，甚至成为公司和员工的冲突来源。

但公司和员工未必一定是主动和被动者的关系，美国互联网公司网飞却提出了一个截然相反的人才策略，他们选择用自由唤醒责任，因而只招渴望接受挑战的成年人。

前进的本质是被驱动。鞭策、激励、引导，都是驱动方式。在这个创造力为王的时代，想要员工自觉、热情、负责又创意无限，我们是时候换一种驱动力，或者用畅销书作家丹尼尔·平克在《驱动力》一书中的说法，进入自我管理的复兴时期。

/ 01 /

报酬即正义？未必

这里所说的报酬除了基本工资收入外，还包括绩效奖励、额外津贴、项目分红等。这些物质报酬都有一个共同特点：具有明确的条件和目的性。按照公司的传统逻辑，人总是“向钱看”的，物质奖励将有效引导员工向既定目标前进。

但这种传统的奖励只能带来短期的爆发，就像少量咖啡因只能帮你多撑几个小时，而不具备可持续性。更糟糕的是，它还有可能从内侵蚀人的积极性。因为报酬的存在本身就使得所有事情都变成工作，而工作通常意味着“辛苦”“无趣”“被动”。

抛开报酬，按照自觉理论（self-determination theory），人还具有能力、自主和归属三种基本心理需求，会主动对某些事物产生兴趣，进而萌发探索的欲望。想想小朋友们，他们总能自己找到好玩的东西，然后研究半天。

（点击查看大图）

作为全球访问量最高的网站之一，维基百科就出自一群不计报酬的“志愿军”之手。维基百科的背后是一群来自世界各地的志愿者和爱好者，他们自愿利用个人时间编写条目，分文不取。这样纯粹出于个人意愿的运营模式在其创立的2001年实属异类。而在维基百科创立的8年前，微软已经启动了另一个百科全书服务MSN Encarta，它有微软的资金支持、专业的作者和编辑团队、高薪聘请的管理人员，完工后由微软负责销售百科全书光盘和在线版本。表面上看，这是一场专业军队和杂牌军实力悬殊的较量。但20年过去了，这支来自全球的“志愿军”队伍不断壮大，维基百科已经成为全球最大、最受欢迎的百科全书，而MSN Encarta于2009年终止服务，淹没在历史洪流中。

对参与维基百科内容编撰的人们来说，他们需要这个平台让他们的专业知识和创意发挥作用，这种非物质的报酬才是他们工作的动力。当然，前提是他们还有一份能够维持生计的工作。

/ 02 /

胡萝卜不香了？未必

工作本身就是从生存竞争中衍生而来，是分配生产资料的方式。没有人能逃开柴米油盐，更没有人会嫌工资太高。网飞公司之所以能在高人才密度条件下摆脱规则，前提就是通过支付行业最高工资创造了足够大的吸引力。

从工业革命以来，胡萝卜和大棒的作用在现代工厂的飞速发展中已经得到证实，但它并非总是有效。我们先来看一个实验。

两组成员被各自带到一张桌子旁，桌上有三样东西：一盒图钉、一根蜡烛和一盒火柴，他们的任务是把蜡烛粘在墙上，且蜡在融化后不会滴到桌子上。但只有一个组被告知率先完成任务者会得到5美元奖励。

答案并不复杂，只需要把图钉拿出来，用图钉把空盒子钉在墙上，再把蜡烛放在盒子里。令人惊讶的是，有奖金激励的一组找到答案的时间平均比多另一组多出三分钟。

（点击查看大图）

如果做一个小改动，把图钉和盒子分开放，这就变成了一道开卷题。这时再让另外两组进行实验，同样只向一组提供奖励。这一次则是能够获得奖励的一组表现更好。

奖励有用但需要条件，丹尼尔·平克称其为驱动力2.0。奖励会让人的关注面变窄，更适用于重复性强的左脑工作，而对于强调右脑思维的创新型公司是不够的，因此需要启用驱动力3.0，也就是激发员工工作的内在动机。

但如果在任务完成后出其不意地给出奖励，弱化奖励对注意力的分散，也能达到激励目的。需要强调的是，无论是什么公司，只有在基线报酬达标的基础上才能谈激励。

/ 03 /

厌工是人的天性？未必

胡萝卜和大棒背后的逻辑是，人性本惰，如果不是被推着或拉着走，就会选择躺平。这种一刀切的想法未免失之偏颇，但大多数管理者却将这一点奉为圭臬，并围绕它制定出一系列管理策略。

这个思维模式还停留在100年前。科学管理之父泰勒在他的大作《科学管理原理》中就提出标准化、流程化的管理模式，于是我们有了现代工厂的流水线作业。要想工人提高生产力，只需要鼓励和鞭策他们加快手速。同样的方式也被应用于写字楼中的白领。

（点击查看大图）

但当管理者把同一套模式复制粘贴到创新型公司中时，却频频受挫。在这些公司里，工作内容变得更复杂，同时也更有趣，更需要自主性。工作不再是简单的重复劳动，不断涌现的创意才是最有价值的部分。过多的繁文缛节或许会成为创意的枷锁。

麻省理工学院管理学教授麦格雷戈曾说，如果你相信“大众皆平庸”，那么平庸就会成为你无法逾越的天花板。但也有一部分人，他们善于创造，足智多谋，对工作感兴趣，只要情况允许，他们就会接受甚至主动寻求责任感。

所以管理者要做的，就是创造出这个有利“情况”。什么是管理？就是运用知识去找出现有知识创造效益的最佳途径。

/ 04 /

自由价更高

某个工作日，一家科技公司的程序员们集体抛下手头的代码，开始研究五花八门的新玩意，这些东西可能跟他们的本职工作没有丝毫关系。这样的场景在大部分公司根本无法想象。

实际上，早在20世纪三四十年代，美国公司3M就尝试了这种“自由时间”的做法。3M允许技术人员把15%的工作时间花在自己选择的项目上，我们常用的便利贴就是3M科学家富莱的一个自选项目。如今这种黄色小贴纸已经遍布全球，成为3M公司最畅销的产品之一。

此后谷歌公司也沿用了这一做法，鼓励工程师每周花一天时间做副产品，从中诞生了谷歌新闻、谷歌翻译、Gmail等大受欢迎的产品。在这20%的自由时间里，不但没有人“摸鱼”，员工们反而灵感迸发，积极性高涨。

实践证明，自主权能够极大地激发员工的工作热情，使他们更投入工作，也更具创造性。

（点击查看大图）

有了成功的先例，这一管理方式却没能得到推广，高成本或是原因之一。澳大利亚软件公司Atlassian也在2000年代初试行了20%自由时间，一年内开发人员启动了48个新项目。然而对于这家拥有70名工程师的公司来说，这一措施每推行6个月，就相当于100万美元的投资。

在这一点上，管理大师彼得·德鲁克给出过洞见：在现代经济体系中，不存在“利润”，有的只是过去的成本（会计记录下来的成本）和（投资）不确定性未来的成本。企业过去运营所产生的利润，必须用作企业未来发展所需的成本。而人力资源会是创新型公司最重要的一笔投资。

很显然，比起社畜，人们更想当为自己工作的人。

/ 05 /

我VS.公司

你把你的谋生手段当成一份工作、一个职业还是一种使命？

小时候我们总会有宏大的理想，想当科学家、医生、军人……使命感似乎是人与生俱来的，只是它太容易被遗忘。管理者如果能唤醒这份使命感，一支充满活力和责任感的队伍就有了灵魂。

对公司文化理念的认同，以及自由宽松的管理环境会给团队营造一种感觉，他们希望自己对公司有所作为，也坚信自己能有所作为。使命感就在这样的环境里一点点积累起来，“我”和“公司”不再是两个割裂的个体，而是拥有共同目标的“战友”。

当团队里的每个人都抱有这样的想法，还用愁有人偷懒吗？这时管理者也有理由相信，员工不会做损害公司利益的事，放权成为可能。

（点击查看大图）

没有人是全能的，这是每个管理者都必须承认的事实。尤其是在科学技术不断发展丰富的背景下，每个人具有的专业知识不尽相同，对一个问题的判断力也存在差异。因此管理层的工作不是发号施令，而是指出方向，更多权力需要下放给那些更接近实际运作的人。通过这种方式，也能激发员工的责任感。

横向来看，在某个时间段行之有效的政策和管理方式未必具有可持续性。要跟上市场发展的步调，不断适应外部环境，公司必须有计划地放弃，而不是一昧地延长过去的成功。

□ 作者/肖恩

□ 本文刊发于《管理视野》2021年9月刊

原标题：《员工的“使命感”和“自驱力”从何而来？公司的游戏规则是时候升级了》

阅读原文