央企跨国经营战略能否成功的关键在于“目标”和“能力”的平衡

近期，拜读了美国著名大战略研究专家约翰·刘易斯·加迪斯（JohnLewis Gaddis）的《论大战略》（On Grand Strategy）一书，感受颇多。联想到清泉一直从事的石油央企跨国经营战略研究工作，借用加迪斯先生在本书中的主要观点，谈谈过去30年，央企跨国经营战略何以成功、何以遭受挫折。

加迪斯何许人也？著名冷战史学家和大战略研究专家，曾被《纽约时报》称作“冷战史学泰斗”，现为耶鲁大学历史学教授，2005年获美国“国家人文奖章”，著有经典作品《冷战》《遏制战略》《长和平》等。凭借《乔治·凯南传》，加迪斯荣获2012年普利策奖。2002年至今，加迪斯在耶鲁大学开设“大战略研究”课程，旨在全球范围内培养国家未来的领域和战略家。弱弱问一句，不知道中国政界和产学研界有没有人上过加迪斯先生的课，由他面授机宜。

还是先概括一下《论大战略》的主要内容。

该书凝聚了加迪斯先生20年的战略研究成果，呈现了大战略逻辑跨时空、跨领域、跨文化的交融与映衬。从2500多年前的希波战争，到第二次世界大战，从战无不胜的罗马帝国领袖，到改变美国命运的开国总统，加迪斯探究了那些伟大领袖的持久帝国的智慧、气质和勇气是如何塑造的。

在加迪斯笔下，薛西斯一世、伊丽莎白一世、腓力二世、林肯、拿破仑等国家领袖，马基雅维利、奥古斯丁、伯里克利等政治思想家，化身为“狐狸”或“刺猬”，甚至是两者的综合体。“狐狸”追逐多个目标，思维零散、离心，却能根据对环境的敏感观察适时调整战略；“刺猬”目标单一，思维专注却固执，坚守一个不变的原则，以此规范一切言行。加迪斯认为，人的思维常处于刺猬式和狐狸式两种模式的对抗中，如果能把刺猬的方向感和狐狸对环境的敏感性结合起来，追求目标与能力的一致性，就能孕育出成功的大战略，并取得最终的成功。

其实，《论大战略》的核心就是两个维度，一是领导人（领袖）的思维模式是“狐狸”式的还是“刺猬”式的，亦或两者兼而有之，这将影响战略的制定和决策；一是在推动战略的执行方面，必须在目标和能力之间取得平衡，只有达到平衡，战略才能成功。

加迪斯论述的对象是国家、国家领袖、政治思想家和重大历史事件。其实，加迪斯的分析框架同样适用于企业，特别适用于企业跨国经营，尤其适用于央企的跨国经营。因为，国家的前提是“规模”，央企也是如此，没有足够的规模，谈论目标和能力之间的平衡就是空想。

（约翰·刘易斯·加迪斯）

联想到清泉所在的石油央企，以及过去几十年石油央企跨国经营的成功与挫折，以及同一时期跨国石油巨头战略实施的得与失，无不符合上述两个维度的逻辑框架。无论是石油央企，还是跨国石油巨头，均具有超出一般的规模实力。这时候，制定和实施一项大战略，能否取得成功，关键就是看领导力和企业自身的核心竞争能力。也就是说，于石油央企而言，企业掌门人的思维模式和企业在跨国经营目标与能力的平衡，往往是跨国经营战略能否取得成功的关键。这时候，外部环境因素往往并不是最重要的。

案例分析与思考之一：中石油1997至2012年这15年左右的跨国经营战略之所以非常成功，关键就在于企业领导（集体）很好地践行了“刺猬式”思维模式，以及企业在目标与能力之间取得了很好的平衡。

为了讲清楚此问题。先回到《论大战略》一书的开篇。加迪斯用狐狸和刺猬的隐喻开篇。狐狸追逐多个目标，其思维是零散的、离心式的。而刺猬目标单一、固执，其思维坚守一个单向、普遍的原则，并以此规范一切言行。当代英国哲学家赛亚·伯林在1953年出版的《刺猬与狐狸》中认为，柏拉图、但丁、尼采、黑格尔属于刺猬型的，而亚里士多德、莎士比亚、歌德则属于狐狸型。那么，狐狸式思维和刺猬式思维能否共存？伯林认为，大文豪托尔斯泰，时而像一只固执的刺猬，试图追寻历史发展的规律，时而像一只多疑的狐狸，鄙夷历史解释和经验。狐狸和刺猬的特点在他身上出现某种交汇，而交汇点就是“常识”。伯林的结论是：常识是某种自发、单纯而未被理论污染的东西，经得住时间检验。

回到本案例，中石油主要领导团队在这15年期间，一直继承或坚守着“争当作业者”这种相对单一的海外投资与运营的思维模式，而在实际投资与运营过程中，其主战场就是陆上常规油田勘探开发业务，深水超深水不碰（或基本不碰）、大型天然气及LNG项目不碰、大型自主风险勘探项目也轻易不碰。

而陆上常规油田勘探开发能力是中石油凭借其在国内各大油田的勘探与开发，历经半个世纪，慢慢积累起来的“超级能力”。这种能力，辐射到全球就是，只要是陆上常规待开发的油田项目，无论是在亚马逊的热带雨林，还是在撒哈拉的荒漠；无论是面对中东伊拉克的世界级巨型油田，还是在哈萨克斯坦的已经被“吃干榨净”的复杂老油田，中石油在内部总能找到合适的团队、先进适用的技术、因地制宜的管理方式，把地下的储量低成本开发出来。这实际上是中石油在母国（中国）市场建立起来的能力在海外市场的一种“自然释放”。因此，那一时期，当中石油提出海外权益产量目标实现1000万吨、3000万吨、“海外大庆”时，由于目标与能力的匹配，战略就自然而然地成功了。

而底层的、更重要的是，领导者坚守了“争当作业者”这样的一种思维模式。不错，争当作业者就是一种思维模式。当你这样思考时，就得倒逼你在实际操作运营过程中如何学会控制，学会当领头羊，学会作业者应有的管理协调和领导力，以及驱动力如何与资源国政府和各利益相关者打交道。后来的实践告诉我们，作业者的思维模式和非作业者是完全不一样的。

案例分析与思考之二：近十年来，某些石油央企的跨国经营和战略实施，在当下的深（深水超深水）、特（非常规油气）、专（技术创新）、杂（多种业务领域、多种管控模式于一体）和转（能源转型）的时代之所以遭受挫折，关键在于企业领导人常常在“狐狸式”思维和“刺猬式”思维之间来回徘徊，以及没有做到目标与能力的匹配。

狐狸式思维是多目标、发散的，刺猬式是单一且固执的。近十年，在狐狸式思维模式驱动下，一些石油央企的跨国经营战略变得多元而分散，常规与非常规、陆上与海上、石油与天然气、页岩油气与新能源等，多点开花、多面出击；而一直坚守的“争当作业者”思维模式也被轻视或放弃，小股比项目、财务投资者项目急剧增多。

同时，在海外非常规、深水、大型天然气开发业务领域均设立了宏伟的目标，但由于上述领域的“卡脖子”技术没有解决，加之在逆全球化和大国博弈加剧的不利外部环境下，运营上述业务的能力难以通过兼并收购的方式获取，而自主研发由于缺乏基础、时间过长而变得不可能。这就出现了《论大战略》中所说的目标与能力脱节的问题。就像拿破仑式的滑铁卢。以拿破仑之伟大，何以忽略了俄国拥有辽阔地域和恶劣气候的现实，执意让大军向纵深挺进，最终陷入补给不足和天寒地冻的境地，以一场颠覆性惨败终结了一生的辉煌之旅。

能力不足是石油央企深化跨国经营，向上蹦跶一步，达到与全球石油巨头平起平坐水平的最大挑战。

案例分析与思考之三：上世纪90年代和本世纪初，BP和埃克森美孚成为跨国石油巨头群体中的两颗最闪亮的“星”，其关键在于时任BP掌门人约翰·布朗、埃克森美孚雷蒙德·李分别成功运用其“狐狸式”思维和“刺猬式”思维，同时，公司在全球的发展基本实现了目标与能力的平衡。

BP前掌门人约翰·布朗，清泉接触过几次，他是那种气场特别强大的魅力型领导，尽管他的身高还不到一米七。在布朗的带领下，BP从一个中型和中流的国际石油公司，在不到十年时间里摇身变为全球数一数二的超级石油巨头。这离不开布朗的狐狸式思维——多元而灵活，常常是不拘一格，出其不意，而且能够对环境变化出奇的敏感，及时对战略和策略进行调整。比如，他可以不拘一格降人才，让还在哥伦比亚丛林干地质师的托尼（唐熙华，布朗的接班人，后在2010年BP墨西哥湾漏油事件后黯然下台）短短几年内成为仅次于他的二号人物；再如，他可以大手笔发起诸多举世震惊的兼并收购，可以和俄罗斯总统普京和利比亚的卡扎菲交朋友；又如，他早在20年前就提出绿色能源，发展海上风电和生物质能源，提出“超越石油”（bp， beyond petroleum）等等一系列现在看来依然很前卫的理念并加以实施。布朗带领下的BP公司一直很“炫”。而且总体上很成功，这得益于这家百年老店在长期扎根中东、非洲和美洲而积累的丰富的跨国管理经验以及在超深水等新兴领域的能力支撑。

据说，雷蒙德·李是那种有点傲慢、自负、不苟言笑且独断专行的冷峻掌门人。埃克森美孚公司的专一专注全球有目共睹。就是以最好的技术、最低的成本获得最大的投资回报。因此，在雷蒙德领导埃克森美孚时期，公司的盈利能力在跨国石油巨头群组中一直遥遥领先。雷蒙德本人也被外界称为“成本杀手”（Cost Killer）。而且，公司一直专注于石油天然气领域，对于新能源、绿色能源等“旁门左道”比较排斥。直到现在，在能源转型势不可挡的大趋势下，埃克森公司仍在坚守油气业务这一核心领域。当然，埃克森公司并非没有应对之策，其在CCUS（碳捕捉、封存和利用）这一领域的研发和应用，目前处于全球领先的地位。应该说，雷蒙德及其继任的几位掌门人，他们的思维模式是刺猬型的。

总之，目标与能力的平衡是制胜的关键。就像下面清泉根据自己的理解画出的“目标—能力”二维矩阵图，企业要么位于第一象限，要么位于第三象限，第二和第四象限都是灾难。

在当下这样一个转型与创新主导、充满不确定性的时代，石油央企的跨国经营重点应该从“获取资源”转向“获取能力”转变。至少以下十种能力是下步有效实施跨国经营战略必须具备的。

1. 全球化与本地化兼具的组织和运营管理能力。

2. 信息化和数字化支撑的后台管理和远程操控能力，以应对持续蔓延的新冠疫情。

3. 在某一处女地首先发现规模油气储量的自主勘探能力。

4. 深水和超深水的勘探开发和工程作业管理能力。

5. 大型特大型天然气及LNG项目设计开发建设和配套工程服务能力。

6. 某种或某几种新能源业务发展和盈利能力，包括CCUS。

7. 基础研究和技术支持能力，在某几项技术上拥有全球领先的地位。

8. 全球资产组合管理和“体面”退出（即便退出，也能实现盈利）的能力。

9. 全球采购和全球营销的能力。

10. 风险识别、管控与海外利益保护能力。

思维模式上，正如加迪斯总结的，实施大战略不能让固定的原则或偏见捆住手脚，一个好的战略未见得自始至终都能逻辑自恰，甚至不排除前后矛盾和冲突的可能。战略更多关注的是“规模”，也就是说，可以影响多少人，能带来多大收益，或导致多大成本损耗，由此判断目标与能力是否相匹配。

《论大战略》告诉我们，好的战略总是相通的。好的战略之所以能够沿袭千年，是因为在时代推移、技术迭代中能够不断被反思、调整和重塑。但并不是只有国家才需要大战略，我们每个企业、每个家庭、每个人都需要实现目标与能力的平衡。这一战略思维将帮助我们强化权衡代价的意识，刺激我们对复杂环境的感知，从而达成心中所念。

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