在“一带一路”上如何做不亏钱的生意

【编者按】

不管外界对“一带一路”的感观如何，随着今年5月的第一届“一带一路”国际合作高峰论坛在北京的举行，“一带一路”将加速落地，更多沿线国家也将搭乘中国快车，谋求经济发展。要想富，先修路，随着经济向纵深发展，“先修路”有了更广泛的内容，交通之路外，还有信息之路、能源之路。一带一路国家的工业化，自然也要“先修路”，基础设施建设自然是目前“一带一路”最大的生意。其中能源基础设施的建设尤为重要，因为“一带一路”国家拥有丰富的油气资源，而且这个区域长期是中国的能源目的地。

在能源项目的获取和经营中，中国三大油的积累尚浅，在当地的市场号召力、当地人才储备、技术解决方案设计能力等方面需要仰仗外企助力。更具有活力的民企进入该领域的企业数量和体量都很弱小。与中国企业相比，外企在中国推出“一带一路”倡议之后，对策更为老练，值得审视借鉴。

以霍尼韦尔为例，它进入该领域较早，积累更深厚，有意思的是目前以霍尼韦尔中国团队为主体在该区域开展业务，而其中国团队与中国三大油早就建立了良好的合作关系，有很多业务是服务于中国三大油。尤其值得借鉴的是，它们对风险的控制很有效：“一带一路”我们更多投入在人力，我们有专门的特别针对这“一带一路”对外海外业务的团队的投入。我们的投入产出很直接，因为我们直接拿项目、直接运作、直接产生效益。所以不太会有投入产出回报预期的问题。

中国在过去几十年的发展中，从全球性企业那里学到了建设能源基础设施的工程能力，现在需要学习的是如何务实地全球化，如何在条件复杂的异域开展业务，尤其控制风险。为此，6月15日，澎湃新闻的采访了霍尼韦尔特性材料和技术集团过程控制部的副总裁兼大中华区总经理陈延以及大中华区EPC海外业务拓展总监程炜，介绍了他们在该区域如何开展业务，如何控制风险。

澎湃新闻：非洲、中亚、中东、东南亚，哪的生意好做，哪的不好做？

陈延：各个地方都有挑战，各有特点。有些地方可能存在政局不稳定的问题，像中东伊拉克等国。而东南亚地区，泰国、马来西亚、印尼等国的总体环境都不错，但稳定的地方大家都会去，所以竞争很激烈。中亚国家有些也存在政局上的问题，比如乌兹别克斯坦，但我们在当地有长期积累，所以都在可控的范围内。非洲不同的国家有不同的问题，比如政局，金融等。当然非洲也有很多的机会，包括油气方面的项目，也有很多的追踪和投入。所以说，不能绝对地说某个地方就是香饽饽，总体来说各个地方竞争都是激烈。

澎湃新闻：遇到挑战和风险主要是什么？

陈延：风险要看怎么去管理它。政治动荡我们不能去控制，但是在商务运作上要想办法尽量去规避风险。这包括一些法律法规上的问题，若我们理解不清就会造成一些困难和损失，比如我们在乌兹别克斯坦项目上发生的一个小插曲。这个项目的本地注册法人在税收上碰到了一些困难，但因为我们和本地公司的良好合作，他们帮我们去评估，找出一个好的方法，就顺利把这件事情解决了。当然还有其他的问题，比如说货币贬值，也是风险，这些都是要在签合同、商务谈判的过程中去综合考量的方方面面。不是说不能做，而是说怎么去做。

澎湃新闻：经济改善后，当地对外来企业的态度有什么变化？

陈延：因为有些地方比较偏僻，可能没有见过国际大公司。所以我们去了，当地老百姓都很惊喜，大多数普通民众对于我们的到来都是很正面的反应。当地老百姓对中国人的态度也在逐渐地改善。虽然最开始觉得很奇怪，但随着中国的经济增长，购买力也在提升，所以当地的居民是非常欢迎我们的中国人的，欢迎我们项目人员在那儿的消费投入。总的来说这样的交流，随着“一带一路”的深入，会创造一个很好的氛围，让有隔阂的地方慢慢的消除隔阂，让融洽发展的地方能够有更好的融合和发展。

澎湃新闻：中国企业走出去的时候，你们能给它们什么帮助？

陈延：霍尼韦尔在“一带一路”之中EPC（EPC ，Engineering Procurement Construction，是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包）项目基本是从霍尼韦尔中国输出的业务。我们在当地有驻地机构。霍尼韦尔中国团队从头到尾综合地进行项目的服务，因为将来长期的运营运作等要维护，我们一直负责到底。这也是霍尼韦尔EPC出口业务的负责人在中国的原因。霍尼韦尔在“一带一路”沿线的国家拥有20多个分支机构。从2008年开始，霍尼韦尔过程控制部更多地把海外EPC项目作为日常业务的一部分。我们和三大油一直有着紧密的合作关系，自然而然也会一同合作参与他们的一些海外拓展。随着中国经济实力的增强，对海外投资的力度也随之加大。2008年，霍尼韦尔开始跟三大油一起在石油化工领域做一些海外出口的业务。我们过程控制部跟不同的EPC公司都有签一些战略合作的协议。国营企业方面，我们和中石化炼化工程（集团）股份有限公司在去年签了一份海外战略合作协议。该协议具体定义了双方的合作机制，主要就是针对海外的业务拓展。民营企业方面，我们和山东杰瑞在去年9月份签了一个战略合作的备忘录，也是针对海外业务的拓展。我们希望能够利用霍尼韦尔过程控制部在工程自动化控制系统等领域的领先技术，以及在海外业务上工程管理、项目管理、风险控制的能力，结合杰瑞海外EPC项目的优势和经验，互相协作来开拓海外业务。总的来说，霍尼韦尔在不同层面都会去和不同的业务伙伴建立一些有针对性的合作关系。主要的海外EPC业务是霍尼韦尔过程控制部为先导开拓的。譬如在2008年、2009年的时候，我们做伊拉克的项目。那个时候我们中国区负责整个项目，不仅要在国内做集成，同时还要到海外去做服务。另外我们跟民营企业也有合作，譬如惠博普是国内一个专门做油服的上市公司。去年在巴基斯坦，它有一个液化天然气LPG的项目，也是选择了霍尼韦尔中国的产品跟服务。同样也是我们给他们做整个项目的集成，我们的员工到现场服务。综合这两个例子可以看到，霍尼韦尔可以提供这样一些完全种类各异的项目支持以及满足客户不同需求的服务。

澎湃新闻：中国政府在一带一路投入很多资源，在该区域做生意是由中国企业主导还是由外企主导？

陈延：这个事霍尼韦尔没有那么严格地去分。我们的管理团队大部分都是中国人，文化和运营都是本地化的，在和中石油等一系列中国企业走出去的合作中，并没有明确的区分究竟是谁主导。大家的合作都很融洽，是站在一个战壕里面共同奋斗的兄弟。项目最后的成败是大家共同的利益，不需要说你是谁，我是谁，由身份决定谁是老大，大家的总体目标是一致的。

澎湃新闻：换个角度说，霍尼韦尔和中石油的分工是怎么样的？

陈延：双方各有各的能力，通过多年的积累，不管是中石油在上游的油气项目上，或者是中石化在中下游的炼化项目上，能力都是很强的。霍尼韦尔也有自身的一些优势，像我刚才提到的对当地政策法规的理解。我们运作的模式以及工程管理能力也是世界一流的。对EPC项目，中石油对总体的项目、成功以及技术把关都要负责。而霍尼韦尔提供合适的解决方案。比如说在中亚管线上，前期开展业务的时候时间紧张，技术上数据输入不完全。霍尼韦尔就根据自身的经验，拿出解决方案。我们会共同去把包括外方在内的其他参与方拉到一个会议里面，让各方讨论，定一个大家都认为切实可行的东西。

澎湃新闻：中国企业在EPC项目的竞争力如何？

程炜：从历史来看，日本曾经统治了几乎全球的EPC业务，接下来是韩国，现在轮到中国了。可以毫不夸张地说，现在就是中国EPC的时代，这是一个大背景。以我们在中国团队为例，经过这么多年的发展，可以做全球业务了。在二三十年前，这是不可能的，海外的客户跟EPC也不一定能接受。

澎湃新闻：在本次“一带一路”峰会上，美国政府虽然派了代表，但是他们并不太热情。这么多美国企业在一带一路沿线发展，你们评估以后美国政府的态度会有所改变吗？

陈延：美国政府在工业领域是宏观的政策制定者，企业是靠自己拼搏，除非个别的领域。目前来讲，特朗普政府比较在意制造业回归。

澎湃新闻：在中国政府提出“一带一路”计划之前和提出之后，霍尼韦尔在该区域的打法有什么变化？

陈延：总的方向上没有大的变化，更多地是给我们坚定的信心。霍尼韦尔在十几年前，就开始投入。我们主要与三大油企合作。有了“一带一路”的号召、国家层面的政策，给我们拓展了更多的空间，让我们更加坚定信心，让我们知道我们所做是符合未来市场发展的趋势。我们的投入应该会得到更好的产出和回报。

澎湃新闻：你们测算大概是多少年可以收回这个投入，有什么样的期望值？

陈延：针对“一带一路”的投入可能更多是在人力，我们有专门的特别针对这“一带一路”对外海外业务的团队的投入，人力资源的投入，我觉得我们的投入产出是很直接的，因为我们直接拿项目、直接运作、直接产生效益。所以不太会有这个投入产出回报预期的问题。