千亿房企战略：寻找下一个均衡点

阳侃：金地（集团）股份有限公司副总裁，金地集团华东区域地产公司董事长、总经理

第三期嘉宾：

朱天教授：中欧国际工商学院经济学教授

马红漫 博士：著名财经评论员

丁祖昱 博士：易居（中国）企业集团CEO

丁祖昱：今年近50家房企都提出了一千亿的“小目标”。其实计算一下的话，到2020年，其中只有一半的公司可能做到一千亿。但无论做不做得到，都要喊出一千亿的目标，这说明即便在现在的政策和市场环境下，开发商依然在冲规模。我认为深层次的原因在于：只有坚持做大规模，它才能被称为主流房企，如果不做规模，就算它很有特色，也不会成为主流房企。

朱教授：房地产这样的行业，把规模本身作为战略其实是意义不太大的，因为它的规模经济其实没那么显著，跟互联网的规模是不一样的。所以开发商其实应该把规模看成结果，而不是本身要追求的目标。

阳侃：转型不管是主动还是被动，如果说我们对主流开发商的定义一定要基于规模，那么以我在华东的实践，我认为可以把对规模的追求锁定在我愿意进入的城市，比如上海、苏州和南京，我其实可以在这里把规模做大，而不是把资源投向全国。

马红漫：做规模还是做特色，其实还是在旧的框架中思考问题。转型其实可以更颠覆。我觉得开发商的商业模式将来出现大颠覆的概率挺大的。比如说对大数据的应用，你知道每个业主的家庭构成、孩子多大、需要什么样的教育、是不是要留学、需要什么消费品、怎样理财……这样的生意我觉得会是颠覆性的。

阳侃：我们的家庭生活方式也比五年前、十年前发生了很大变化。以前大家一家人快快乐乐的在一起，现在移动互联时代，哪怕带孩子也是一天到晚拿着微信跟别人聊天。大家对这种互联网社交的需求比五年前、十年前大很多。如果开发商能在五分钟、十分钟的步行范围里营造一个有助于舒适交流、休闲的空间，它有各种各样的服务在里面，构建一个新型的社区文化，超过原来那种只能购物、吃饭的商业中心，会是一个方向。

以上是本期《阳侃的茶室》我与三位嘉宾的一些讨论。今年，很多城市都出台了“租售同权”类的政策，房地产行业的人习惯称之为“长效机制”——和之前的调控政策不同，此轮新政意味着整个行业将发生根本性的变化：租住型项目将大量出现，而售卖型住宅的规模很可能在一段时间之后面临天花板。相比售卖型住宅是中国所有开发商擅长的领域，目前政府对“长效机制”的反复确认，促使很多开发商都在思考如何转型——或者说，未来的战略。

在我看来，“战略”就是寻找下一个均衡点，把事物从上一个均衡点向下一个均衡点转化。

一、下一个均衡点是什么

下一个均衡点仅仅是从“销售”转向“持有”吗？我不这么认为。内地开发商10年前就开始持有物业自己经营了，香港公司做得更早。下一个均衡点的本质，是将可大量复制性的高周转开发模式向匹配用户的半定制化转型。

当然，没人能对下一个均衡点做出精确预测。但我们目前可以看到两个已很明显的趋势：

1.未来的租赁市场会越来越大

在当前的住房结构中，90%基本都是销售市场，只有10%是政府托底的保障房。未来，市场可能三分天下：三分之一是纯销售型的市场；三分之一是政府部门主导或者偏政府部门主导的、含有一定保障性的租赁市场；另外还有三分之一是市场化的租赁市场。整个市场的住房自有率会下降，达到各种住宿形式更均衡的状态，中间的市场化租赁就是开发商的机会。

2.相对于硬件，更重要的是“内容”

未来的线下商业，需要基于周边一公里的客人更个性化、在地化的需求，半定制性地提供商品和服务。这就给了开发商或者社区运营商机会，成为定制化的社区中心。而一线城市开发商颇为关注的城市更新业务，其本质也是对老房子赋予新内容。

二、金地的未来实践思路

1）做线上与线下的连接者

在目前铺天盖地的互联网大潮中，指望开发商转型成为电商公司的可能性几乎为零——毕竟，一个开发商所拥有的住户数量，即便不少，也远远达不到互联网的规模经济。但这不等于说开发商不能在互联网时代做更颠覆的事情。比如说，通过对大数据的收集和应用，开发商其实可以知道每个业主的家庭构成、孩子多大、需要什么样的教育、是不是要留学、需要什么消费品、怎样理财……这样的生意会是颠覆性的。开发商不一定要亲自去做这些事，但至少也要是一个有眼光的整合者。

现有社区商业基本是根据周边需求做的最大公约数，依然是批量的、粗糙的、非定制化的。金地希望成就的未来商业，是基于对某个点周边一公里客户的了解，做半定制化的线下生意。目前，消费者从周边商业获得商品的便利性还可以，但服务远远还不够贴心。比如适于周边社区的运动、教育、餐饮、社交场所和服务，未来都可以根据业主的需求提供更定制化的服务。

互联网经济发展这么多年，未来更大的市场空间其实在线下。去过中国香港、日本的人都有体会，当地人的生活非常方便，对电商的需求也就没那么大。比如说，中国人都喜欢吃油条，但是现在早上能吃到油条的地方并不多，路边摊太脏、超市里买的加工的不好吃。开发商其实是能够提供这类服务的，LBS——基于物理位置来提供的商业服务。

很多东西被“线上”替代之后，我们又需要“线下”了。我觉得这其实是开发商最大的机会。我们的家庭生活方式相比五年前、十年前已经发生了很大变化。以前大家一家人在一起是真的在一起交流，现在移动互联时代，哪怕带孩子也是一天到晚拿着微信跟别人聊天。看起来是大家对社交的需求比五年前、十年前大很多，其实是实体空间的社交不够造成的。

如果开发商能在五分钟、十分钟的步行范围里营造一个同时有助于休闲和舒适交流的空间，超过原来那种只能购物、吃饭的商业中心，会是一个不错的方向。就像原来的咖啡厅是喝咖啡的，星巴克其实不仅仅是个喝咖啡的地方，而是社交的场所。人们的生活方式发生变化了，如果我们设计的场所能够解决把社交从线上转向线下的问题，会非常了不起。

2）在追求规模之前，先做极致单品

开发商做惯了规模的生意，当它转型做长租公寓的时候，也是一提目标就是一万间。这是现在很多开发商的主流转型模式，就是一旦进入某一新领域，就提出一个巨大的目标，很快就要占据这个市场。

我想说，当你有了核心产品，规模是迟早的事。规模只是结果，不应是最开始的目标。

以酒店业为例，世界上其实存在两种连锁酒店，一种是全世界都开的希尔顿，另一个是安曼，它也全世界都开。但一个是规模的代表，一个是特色的代表。我认为未来更有出路的是安曼。这个时代因为互联网的出现，我们必须开始思考个性、独特的重要性。

所谓新产品的规模难以承载转型。的确，一个大型开发商过去每年有三五百亿的销售利润，每个创新业务的利润很可能三五个亿都没有。但这也正是市场下一个均衡点的特征：赢者通吃的时代结束了。我们需要开发更多的产品来支撑原来的公司规模。

实体商业领域未来会出现更多细分市场、产品形态以及更多商业模式。在我未来的公司架构里，“安曼”可以只是一个单品，同时可以做另外的更多产品，比如专门有一个产品经理做装修，一个产品经理做共享餐厅，或者未来社区中适合的K12教育……你可以有多个单品。但无论我们做什么，都不会再是首先追求规模，而是会首先要求各个新业务线做出盈利性。

3）组织架构转型

可快速复制的高周转项目和匹配客户需求的半定制化商业，是两种不同的产品。后者的客群需要更细分，产品提供者必须基于对细分客群的理解构思产品和商业模式。这样看来，传统开发商现有的组织架构不能支撑这种转型。

传统开发商的组织架构基本按职能划分，设计部、工程部、市场营销部等等。一个设计部可以设计全公司的所有产品，今天设计住宅，明天设计商铺；一个销售团队也可以今天卖豪宅，明天卖“刚需”产品，后天卖商铺。职能型架构在过去的时代是必要的，标准化的产品只有在流水线工厂里的复制速度才最快。然而，在分众和半定制化市场，流水线式的组织架构做不到这一点——你应该很难想象腾讯内部只有一个IT部，旗下所有产品它都设计，既开发微信又开发QQ。

在我们的规划中，未来的房地产企业会像互联网公司一样更扁平化，成为赋能型组织。对此，金地正在尝试架构调整，把新业务从旧业务中拆分出来。比如我们目前在开发两个公寓产品，一个是针对年轻白领的“8760”，意思是365天乘以24小时。第二条产品线名字还没定，是针对未来中国中产以上的中高端收入群体，比如租金在15000元左右的高收入阶层。每个产品线都有各自独立的产品经理、设计师、招商团队和运营团队。

金地以后的角色，可能会是这些新项目的投资方、孵化器。未来，我们会战略性地从老业务里边预留一定量的资源投入新业务。当然，金地还没有马上全盘“转型”到新业务上去，我们认为从当前的均衡点走向下一个均衡点的中间，还有很长一段路可以、也需要拼规模，保持一定的规模是生存问题，但同时我们也要为下一个均衡点做好准备。

未来，除了基于产品开发的事业部，金地还有基于周边一公里开发的社区邻里中心事业群，以及基于公寓、社会中心等“空间”开发“内容”的事业群，它们开发的项目包括咖啡馆、K12教育、瑜伽中心等等，这些事业群将构成金地战略转型的组织架构基础。

三、转型的路不止一个，不同公司可以有不同活法

其实，任何一个市场里面，最大的企业跟最小的企业总会存在。大公司有大公司的活法，小公司有小公司的活法。小公司专心一意只做开发，紧盯一个细分人群做高端住宅，一样可以活得很好。比如目标客户盯住海归或外来的精英，他们不一定要在这里买房，但是他们希望有一个非常有品质的生活。那你如果能够把场所和服务都做成符合这个社群的人需求的长租公寓，一定会爆满，它的模式不在于它一共要有多少万套房子，而在于它可以对这个群体一网打尽。“小而美”的活法在任何时代都存在。

现在这个阶段，外界对开发商的评价体系可能还没有变，依然是看销售额，就跟电视台依然看收视率一样。我们看到很多开发商都没有放弃“一千亿”的目标。在谈话中嘉宾也提到，今年，差不多近50家公司都提出了千亿目标，但最终其中可能只有一半的公司可以做到，剩下一半，要么会在冲刺一千亿的过程中翻船，要么半路放弃接受被收购。

很难说其中有多少公司是想清楚了转型战略，还是只是受外界评价体系影响。公司是大还是小，都不重要，重要的是好或坏。“大”本身也不具备价值，甚至很可能像“收视率”一样阻碍了很多电视台的转型。蒙古帝国曾经扩张到非常大，但它持续的时间其实很短。有些国家或公司很小，但能持续上百年。未来开发商竞争点在于谁能制造“连接”，连接才产生价值。