战略十条：在战略研究和制订过程中寻找“恋爱”的感觉

刹那之间，写下了这个题目。依稀记得美国前国家安全事务助理、前国务卿康多莉扎·赖斯曾经说过一段这样的话：“研究苏联问题是我一生的幸运，别人觉得厌烦的东西，在我看来竟是如此美妙，像找到了恋爱般的感觉！”事实证明，赖斯后来成了全球顶尖的苏联问题专家。而我这个后生晚辈，无名小卒，做了十多年的战略研究、战略制订和战略管理后，有时竟然发现战略是美丽的，套用赖斯的话，“有了恋爱的感觉”。

十多年来，既做过公司总体发展战略，也做过重点业务、重点地区的发展战略，还做过涉及到具体项目的经营策略。也看过一些关于战略和战略管理的书籍，有了些许的感悟和体会，与各位看官分享如下。

1// 战略不是抱负、愿景、规划或目标等鼓动性宣传

战略战略，顾名思义，就是“战争中采用的方略”，再顾名思义，“方略”其实是一种方案，或者方式方法，是做成某件事、达成某个目标的“路径”。而所谓抱负、愿景、目标等，实际上是结局、结果，而不是路径。顺便说一句，“抱负”、“愿景”其实就是中式语境下的“理想”。可以肯定地说，战略不是理想。世间有无数家企业均树立了“打造一个令人尊敬的公司”“成为一个伟大的公司”“成为世界一流的公司”云云，显然，这是公司的愿景、理想，但肯定不是战略。同样，战略也不是规划。战略往往是侧重于定性的描述，是侧重于过程和路径的描述。而规划往往是侧重于定量的描述，是一组数据和关键业绩指标（KPI）的罗列，是所要实现的目标的量化载体，是结果，而非过程和路径。因此，如果哪天有位企业管理者或者老板跟你说，我们的战略是成为“世界一流的计算机公司”、是“实现高于行业平均的投资回报”、是“企业收入年均复合增长率达到20%以上”，那可以肯定地说，他（她）没有真正地理解和掌握战略的精髓。

2// 战略工作的核心是：发现问题、设计出一个合理的方案、集中力量采取行动解决这些关键的问题

从事过战略工作的人都知道，有一个喜闻乐见的工具——SWOT分析法，即分析一个企业或组织的优势（Strength）、劣势（Weakness），找到企业面临的机遇（Opportunities）以及面临的挑战（Threats）。“发现问题”，就是去发现企业或组织面临的内、外部问题，内部问题即“劣势”，外部问题即“挑战”。我个人的体会是，发现真正的问题所在实际上是很难的，比发掘优势和机会要难不知多少倍。具有发现真正问题所在的能力是一名真正的战略研究人员最具价值、最不可比拟的能力。能够发现真正问题所在的前提是发现者对研究对象（企业或组织）的深入了解、足够的敏锐和足够的悟性。某种意义上说，能够发现真正的问题所在，意味着问题已解决了一半。做战略之所以难，多半就难在如何去发现真正的问题所在。问题可能有一大堆，但关键性问题就那么两三条，甚至一条，如何抓住这个“牛鼻子”，让“牛”跟着你走，挺不容易。

“设计出一个合理的方案”，关键在于“设计”，侧重于“想”，而不是“做”。设计是一个系统而复杂的构思过程。事实上，很多有效的战略都是“设计”出来的，而不是比选各种建议方案后“做”出的决定。想要理解这一点，其实有点难。我也是慢慢看、慢慢悟、经过数年制订战略的时间而观察发现的一个有趣的“奥秘”。我发现，作为战略研究人员，我们经过大量的调研和消化各种材料，再加班加点、鏖战几个通宵后，终于拿出了一个100页PPT左右的战略研究报告，文字推敲到位，图文并茂。当然，里面最重要的内容就是分不同的情景（scenario）提出了几种战略选择的建议方案，甚为得意。但是，当我们向公司老板，或者老板的老板汇报完我们的战略方案后，对于我们提出的战略选择，他通常是一个都不采纳，而是在听完我们的汇报后，再在充分听取与会者意见建议的基础上，重新提出一个“全新”的战略路径或方案。而这个全新的方案，我们发现，或者事后发现，确实比我们这些战略研究人员要高明、全面和实际得多。于是乎，我们不得不佩服领导的“英明”和决策能力。以上的事情重复数次后，有一天，我突然明白，原来老板或老板的老板，在听取我们汇报的过程中，结合给他提供的信息，和他自己掌握的信息，一边听，一边在“设计”他认为对的战略，这时，他心中实际上已经有了比较成熟的想法。再结合与会者的发言，他在最后做总结发言或决策时，便水到渠成地提出一个让我们都“叹为观止”的“全新”战略。实际上，高明的领导往往是具备这样的“设计”能力的。不谋而合，我的观察在《好战略，坏战略》这本书中得到了某种程度的验证。这本书的作者——长期在麦肯锡咨询公司的战略管理大师理查德·鲁梅尔特——在书中说道：“很多有效的战略都是设计出来的。”因此，于战略而言，“设计”比“做”远远重要，某种程度上，战略大师不是“决策者”，而是“设计师”。

“集中力量采取行动解决这些关键的问题”，关键在于“采取行动”或称为“行动方案”。一个好的战略本身一定含有“行动方案”的内核。在我看来，行动方案实际上就是战略举措。战略目的和战略方针是战略行动的方向、目标与纲领、准则、主题，但还不是行动本身，只有通过战略措施，才能将其付诸实施，使其得以贯彻落实。因此，战略措施是任何一个具体战略都不可缺少的重要组成部分。

3//  战略的本质是“有所必为、有所不为”

这一判断的前提是“资源的稀缺性”，如果没有资源的稀缺性，便没有战略可言。“战略”源于军事领域，无论是《孙子兵法》或是现代战争，总讲究“出其不意”“单兵突击”“局部优势”“围点打援”“你打你的、我打我的”等等，说白了，参与战争的任何一方，于它而言，能够掌控的资源（人财物、信息、民心等各种有形的无形的能量）总是有限的，如何有效配置使用这些资源，将战略打赢（实现自己的目标），这便是战略。倘若资源是无限的，可以任意提取、任意支配，则不需要任何战略，直接简单地采用“人海”“钱海”“物海”战略即可，对手总有招架不住的时候，但现实中是不存在的，因为资源于任何一方而言，不可能源源不断、取之不竭。

正是因为资源具有稀缺性，才需要制定战略，集中有限的资源来完成有限的目标。战略不是模糊不清的愿望。拥有一份战略，就意味着选择了一条路径，并舍弃了其他备选路径。因此，战略的本质在于“有所为、有所不为。”

4//  战略是“抉择”，是力排众议，是“做对的事情”，而不是“把事情做对”，大多数人认可的战略往往意味着抉择的丧失

战略就是要有所为、有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也必然要放弃一些目标。对于任何一个组织而言，除外外部环境的压力已经逼迫到非改不可的地步（比如集体毁灭的危险），否则总有一部分人对新的战略说不。战略的转变必将触及一部分人的利益，并使他们的生存环境恶化。道理很简单，新的战略意味着组织、流程和人员的相应调整；如果组织架构、流程和人员不进行配套调整，那新的战略就是说着玩的，说说而已。因此，凡是涉及战略变化，几乎总是会遭到强力的反对。据我的观察，越是大型的组织，战略的调整就越难，很多好的倡议、挽救性战略方案往往都会遭到否决。离我远的如柯达的消亡，诺基亚的衰落等；离我近的如大型传统石油公司在这一轮“低景气”周期中持续萎靡不振等等，无不跟此有关。

当人们无法在多种发展道路之间进行取舍抉择时，这个组织也就无力制定新的战略，最终达成的是大家都同意的平凡普通、含糊不清的目标。就像把“做精总部、做实业务板块、做强地区公司、做优项目公司”这样的“和稀泥”、谁都不得罪的战略摆上了台面。这些模糊的、含混不清的目标和战略直接表明，领导者在进行艰难抉择或落实艰难抉择时意志不够坚定，权力（被授权的额度）也不够大。从另一个角度讲，大多数人、普遍认可的战略往往意味着抉择的丧失。

5//  战略最重要的是时机，“抓住机遇、做正确的事”实际上就是战略的全部核心，所以才有了那句话“台风来了、猪都能飞”

“抓住机遇”的背后是具备识别真正机遇的能力。“做正确的事”的背后是选择正确路径的能力。培根说过，“善于识别与把握时机是极为重要的。在一切大事业上，人在开始做事前要像千眼神那样察视时机，而在进行时要象千手神那样抓住时机。”在我看来，无论是识别真正机遇，还是选择正确的路径，其能力主要源于两方面，一是必须克服从众心理，二是必须塑造战略思维和战略眼光。从众心理迫使我们认为一切事情都很好或不好，因为别人都那样说。绝大多数人都会说，目前的低油价时代，是对石油公司的沉重打击，石油公司的好日子到头了。可我认为，低油价是对石油工业和石油公司的“拯救”，道理很简单，如果油价持续高企，那么传统石油产业将会被其他形式的能源产业所取代，而这种取代速度是难以预料的，甚至有一天，石油公司都不知道自己是怎么死的。而目前持续低迷的油价，一方面还没有到让绝大多数石油公司均活不下去的地步，另一方面足可以让石油公司有时间通过降本增效、改革创新来拯救自己。塑造战略思维和战略眼光不是天生就有的，需要在工作中实践和锤炼，更要有高人指点和自己的感悟，高人指点也许可遇不可求，但自己完全可以通过做事、读书、冥想去一步步达到超越的境界。其实，有“战略眼光”就是比别人更加“不短视”，不短视并不意味着你可以预见未来，而是必须更加脚踏实际、更加仰望星空，更加摒除偏见、更加全面。

6//  “星星之火可以燎原”是真正的“好战略”，因为真正的战略从来都是“聚焦”的，聚焦是突破，也是战略的灵魂

主席提出的“星星之火可以燎原”，从井冈山开始，再到延安，再到河北西柏坡，再到全中国，拯救了中国，开创了中国历史发展的新纪元。“星星之火可以燎原”的本质就是“战略聚焦”，先找到切入点，使其成为“突破点”和根据地，再进行“扩边”和滚动发展，持续下去，必将成“燎原之势”，革命就这样成功了。研究、对标不同的企业战略之后，我发现，成功的企业都有一个相似性——它们都有自己的“星星之火”。BP石油公司的“星星之火”在于大约100年前，它们在伊朗打开了局面，迅速成为一家中上等规模的国际化公司。壳牌石油公司的“星星之火”在于也差不多100年前，其遍布全球的海运贸易。类似巴西国家石油公司、挪威国家石油公司等，它们的“星星之火”在于它们独步天下的深水、超深水勘探开发和工程作业技术，驱动它们成为全球性的跨国公司。特别在一个企业发展的早期，综合竞争能力还不强的时候，集中精力把某一业务领域做好，打开局面，获得盈利，再以点带面，渐进发展，往往最后成功的几率会很大。

7// 从事战略工作、培养正确的战略思维，必须掌握的三项技能或者说养成三个习惯

一是必须掌握多种有效的分析方法和工具。科学的方法和工具可以帮我们在制订战略过程中进行量化和衡量，最主要是避免情绪化、个人喜好、环境等因素的干扰，毕竟，在制订战略过程中，做SWOT分析、价值链分析和波士顿矩阵分析等，要比拍脑袋的定性分析靠谱的多。二是必须培养自我怀疑的能力，要有否定自己的勇气。也就是说，要勇于、善于对自己做出的判断提出质疑。一个战略基本成型后，往往要召开数次专家研讨会或论证会，其目的就是让专家们向我们（战略制订者）“开炮”、发难，如果能够顶过去，说明该战略的推理和判断基本上经得起推敲，算是一个“合格的战略”。当然，专家们也必须是真正的战略专家，有战略思维、敢讲真话、且来自不同业务领域。如果我们制订的战略经不起推敲和“质询”，那么在真正的竞争面前，该战略也将无法经受住考验，其结果可能导致公司承受颠覆性的风险，甚至破产。实际上，战略质询环节是战略管理流程中一个非常重要的环节，很多跨国公司、知名企业均有公司层面的战略质询委员会。三是必须克服从众心理，全面思考，冷静判断。提升自己的判断力十分重要。如何提升自己的判断力，老实说，我现在还没有勇气说，我拥有了足够的判断力。《好战略，坏战略》这本书中说，提升判断力的一个方法是要养成记录自己判断的习惯，长期以往，不断优化完善形成符合自己判断的流程。我尚未实践过。在我看来，足量且有用的信息、独立的思考、自信心（相信自己）肯定是拥有良好判断力的重要前提。

8//  实际上，“坏战略”比比皆是，“坏战略”很丑

一个典型的“坏战略”有如下特点：首先是假大空。“坏战略”总是使用一些浮夸而深奥的字眼以及生僻的概念，造成一种思想认识水平很高的假象。比如大多数国内的重点大学争相提出到某某年要建成“世界一流大学”。何谓世界一流大学？有具体的指标吗？指标若有，有具体的行动方案吗？仅仅一句“世界一流大学”，到时就能自然而然地实现了？骗人的把戏而已。

其次是和稀泥。面面俱到，利益攸关方均不得罪，表面上的“和谐”，不能直面挑战。比如：“做精总部、做实业务板块、做强地区公司、做优项目公司”，就是典型的和稀泥，哪个管理层级也不得罪。实际上，资源的稀缺性是不能同时将上述四个目标达成的。

再者，错把目标当战略。很多坏战略都只是泛泛地谈到美好的愿景，而没有就如何达成目标、克服困难提出具体的行动方案和应对计划。据一份报告中的不完全统计，国内企业70%以上的“战略”是仅有战略目标而没有战略本身。

另外，就是糟糕的战略目标：最大的问题是各项战略目标之间相互冲突，没有一致。曾几何时，一些央企一方面声称要“全面建成世界级的企业”，这实际上是一个商业性目标，是在经济指标、商业模式、软实力均要达到世界一流水平。而另一方面，这些央企又要求将自己坚持成为“忠诚、放心”的企业，要更多履行政治责任。而这两种目标本并不完全一致，因为若要政治责任为第一要务，那么企业的运营决策便不能以效益和商业惯例为前提。作为国有企业，应首先确保履行经济责任，经济责任履行不好，政治责任也难以履行到位。

“坏战略”之丑在于虚伪之丑、软弱之丑、粗糙之丑。

9//  实际上，“好战略”稀缺得可怜，“好战略”很美

一个典型的“好战略”有如下特点：一是大量详实深入的调查分析。出色的调查分析往往能够确定当前形势中至关重要的方面，往往看似十分复杂的事情就会变得相对简单明了。主席在解放前就是一位十分了得的战略大师，因为他善于调查分析。

二是在充分调查和研判的基础上设置了前瞻性、操作性强的指导方针。指导方针是为了处理或克服调查分析过程中确定的问题而制定的整体性策略。整体性策略是战略的重要组成部分。指导方针有点类似“指导思想”，之所以具有“指导”意义，是因为指导人们朝着某些方向采取行动，并没有说明具体的行动是什么。经常起草战略报告的人或从事政策研究而起草工作报告的人都知道，在阐述具体战略或部署工作任务之前，总有一段“指导思想”，这就是指导方针。提炼一份好的指导方针是需要下大功夫的。

三是设计了具有连贯性的行动方案。行动方案是指为了落实指导方针而采取的措施（类似于工作措施部署），各种行动方案之间具有协调性。协调性的涵义就是明确“轻重缓急”、明确各行动方案之间的层次和逻辑关系（也就是说，各行动方案之间不能存在任何明显或潜在的冲突和矛盾）。如何确保协调性是一份好战略的难点，也是最有价值之处。

“好战略”之美在于思维之美、逻辑之美、文字之美、协调之美和勇敢之美。

10//  制订一份“好”的战略其实是非常辛苦的

做战略有其套路和方法论，但绝对不止是套路和方法论。有些人认为对企业进行SWOT和简单的财务状况分析后，就可以拿出一个“漂漂亮亮”“有板有眼”的战略，也许用不了两天的时间就可以完成，向老板或雇主交差。实际上，这是一种“偷工减料”的惰性做法，是不肯吃苦，不肯“滚钉板”“头拱地”的表现，显而易见，其炮制出来的战略必定是典型的“坏战略”。

要知道，拿出一个真正的好战略绝对是一个费时费力费脑的过程，其中深度思考最重要，深入的调查研究第二重要，加班熬夜撰写文字到位的战略报告第三重要，把长篇大论的战略报告化繁为简编制类似“两页十条”、传播性强的战略第四重要。因此，研究和制订一个战略是一件十分辛苦的事情。若吃不得苦，不能否定自己，没有通宵熬夜的勇气，是制订不出一个真正的好战略的。

以上十点算是一些思考和感悟，不成体系，一家之言。“一生只爬一座山”，在接下来的岁月里，我将继续与战略为伴，即便我的工作岗位已经少了“战略”的字眼，即便“好战略”的高峰攀登起来是如此之难。继续发现战略的美！继续追寻恋爱的感觉！

（初稿完成于2016年10月11日凌晨；2022年9月11日凌晨二次完善。本文观点只代表作者本人。本文首发于微信公众号“清泉能源SpringEnergy”，与北京大学区域与国别研究院立场无关，文责自负。引用、转载请联系“清泉能源”微信公众号。）