手记｜战事中的以色列医院

【编者按】

10月7日清晨，上海市第一人民医院的因公出访团组一行10人从浦东国际机场出发，前往以色列特拉维夫拉宾医学中心开展为期一周的临床创新医学研修。战争的突然发生，让原定的很多安排都取消了，医院因战事中的资源调配也取消或缩短了接待，战争中不允许超过15个人的聚集，欢迎晚宴也没了，原定七天的参观学习内容，根据能买到最早整团返程票的时间缩减到了五天。

本文作者全程参与了此次访问，今撰文呈现以色列医疗系统在猝不及防遭遇危机时所展现出的沉稳、协作和韧劲。本文不分析巴以双方在由来已久的冲突中的是非曲直，历史自有评价。短暂的行程完成时，团组的每个成员都感受到特殊时期以色列医疗的实力，以及和以色列医学同行的友谊，团组成员彼此协同一心、相互支撑的友谊。

Belison医院的天色

现在看来，入住宾馆的第一晚是此行最为骚动的时刻。房间外能听到火箭弹在遥远的上空爆炸的声音，警报声频繁响起，每次响起，人们都要从自己的房间撤出来到宾馆中央部位的楼梯间，那一块是牢固的安全区域，即便有火箭炮打过来也能承受轰炸而不倒塌。就这样每半个小时响起一次警报，我们从房间到楼梯间来回往返了两三次。

前进，还是撤退，这是一个问题

以色列的工作日是周日到周四。为赶上周日开始的为期一周的公务活动，我们团组在国庆后的第一个周六（10月7日）清晨出发了。当地时间中午到达迪拜机场中转。飞机刚着陆，各种如火箭炮一样密集而震撼的消息铺天盖地袭来：哈马斯向以色列境内（包括我们要去拜访的特拉维夫）发射了数千枚火箭弹，以色列似乎已成为一个炮火连天的大战场。

前进还是撤退，这是一个问题。撤退的理由很简单，安全第一，没必要冒险；前进的理由是，这次冲突虽然规模很大，但以色列强大的国防能力和战争经验不会让非战区失控，而我们准备了三年多的国际交流项目也不该说放弃就放弃。

我们有近三个小时的转机时间来决定去留。与其在千里之外凭着各种真假难辨的信息决定，还不如把这个问题交给我们信任的老朋友——以色列拉宾医学中心老院长，也是我们两家医院合作的主要推进者Dan. Oppenheim。我马上给他写了邮件，询问计划是否有变。

Dan的回复很快来了，他说：计划不变。Dan在当地知道真实的情形，他是对我们和我们的项目负责的人，既然他说可以，我们就不必怀疑。

继续向前。这个判断基于我们和拉宾医院多年合作的经验和信任。而我们的行李也早已托运进了下一趟飞机。

第二程从迪拜飞往特拉维夫的航班并没有因为以色列的战事有任何延迟。我们顺利到达特拉维夫。特拉维夫机场看上去井然有序。

从机场到宾馆一路畅通无阻，天色已晚看不清楚街上的情形。地接给我们讲述着这一天发生的事情，嘱咐我们如何躲进安全屋，卧倒时的方向。

入夜时分，有关特拉维夫机场被炸关闭的信息传来，当时我们并不知道这是假消息。有人在忐忑中入睡，有人想着既然机场关了，索性根据形势发展随机应变。旅途太过于疲劳，我这样的即便听着警报和炮火声，也睡了一个香甜的好觉——半夜也许是安静的，警报响没响我都没有注意到。

Belison医院主入口大楼

8日早上八点一刻大家在宾馆外集合，坐上早在那里等待的车子去拉宾医学中心。大街上很冷清，秩序井然，空气里闻不到危险的气息。车开了半个小时来到拉宾医学中心的Bellision Hospital。我和Dan搜索着彼此，团组专家们在街边聊着天，观看着来来往往身穿军装荷枪实弹的年轻人，有些面孔看着还非常童稚。

充满艺术氛围和气息的Belison医院

这一天我们正式开启了以色列医学创新交流之旅。因为战事原因，学校全部停课，男医生有些要上前线，有些原地待命，女医务人员不少撤回家带孩子了。医院择期手术全部停止，原本为几位外科主任安排的手术观摩取消了，Dan允诺我们，他会根据形势发展以最大努力做最好安排。上午给我们安排了以色列医疗体系及医院的介绍，以及观摩在战事中最繁忙的急诊科运作。下午给我们展示了拉宾医学中心的信息系统如何为全院管理人员设计出了一种医院运行和质量控制的监测平台。第一天在稍稍不安中度过，我们一边听课，一边跟随参观。其间，警报响起过一次，我们被急匆匆地带到楼梯间躲避。人们的脸色普遍平静、凝重，并没有大片里的战士豪情，每一个人都用眼神和只言片语流露着一种静静的悲伤。

Dan的忧虑很重，他说，我们知道如何开始战争，却不知道如何结束它，潘多拉盒子已经揭开，战争继续打下去会把中东局势带向何处充满了不确定性。他并不急躁，缓缓地说话，领会和回答着团组中每一个人的问题和需求。有时，有些讲师无法到场，他沉着地安排着B角，然后坐镇在会议室里做着补充和解释，以在拉宾医学中心服务过四十多年、有17年最长院长履历的渊博经验为我们授课和解释，他像一枚定心丸一样，在这样的局势中，为我们带来了内容，带来了秩序，也带来了第二天更好的安排。

第一天结束的时候，前进还是撤退的问题已经有了答案。医院发来指令：整团进出，及早返程。我们能买到最早的团组返程票是10月11日，在返程前我们将继续学习交流。

我尽力去理解着这一切。在以色列，只要不看新闻就觉得一切正常，战火并没有真正烧到特拉维夫，城市正常运行，我们完全可以按照计划完成交流任务。但看着新闻，无论真假错乱，我知道，在这样的历史时刻，我们这个团组在以色列的存在，除了要考虑安全，可能还有着超出纯粹医学交流的解读，这个解读我们在此时此刻难以准确把握。

当晚，我们在宾馆周边寻觅了一番，所有餐馆都无法堂食，宾馆的餐厅也不接待。幸好超市还开着，我们去采购了一些火腿肉、面包、奶酪、水果和啤酒，大家把随身带着的辣条、零食一起凑起来，在超市外的一组长桌上热火朝天地吃了起来。从这个时候起，我们的心都定了。

平时，还是战时，以色列医疗的永恒主题

在拉宾医学中心，急诊科主任给我们介绍他们这一天都经历了什么，我们问她，战争发生时，你们和军队医院如何协作分工？她耸耸肩，“在以色列，所有医院都是军队医院”。

以色列拉宾医学中心是以色列最领先的医疗机构之一，由Beilison Hospital 和Hashron Hospital 两家综合性医院于1966年合并组成。Belison Hospital早于以色列建国前12年的1936年在犹太人定居点Petah Tikva成立，在医疗照护、技术创新、临床和基础科研等领域都为以色列创下了许多里程碑成就。能以以色列备受爱戴的前总理拉宾命名，足见这家医院在以色列的地位。RMC拥有5000名员工，包括1000名医师和2500名护士，是巴以战事中以色列最重要的救治医院之一。频繁的战争让这家医院的急诊救治处于世界领先水平，我们和拉宾医学中心的每一次交流中，急诊总是主题之一。

如我们在疫情中所经历的，每遇到重大公共卫生和紧急情况，医院的其它部门都需要关闭，把全部精力投放到急诊运作上，这次的紧急事态同样如此。

听到新闻里每小时都在上升的死亡人数，我们准备到Belison这个以色列最重要的战事医院目睹一下战乱血腥和抓狂的场面。但现场出乎我们的预料，急诊大厅和病房都空荡荡的，除了几个护士在服务台前坐着，看不到一个病人。急诊科主任向我们仔细介绍急诊科的设备、布局和操作流程。据介绍，7日清晨战事发生后到8日上午，Belison 医院共接收了40多位战士和平民伤员，他们连夜开启了地下医院，所有伤病员全部转移到了加固防备(fortified)的地下医院。急诊主任告诉我们，经过处理，大多数轻伤伤员已经出院回家或者转到社区康复了，只有12位伤员还在医院观察。

在Belison 医院空荡荡的急诊病房的合影

Belison医院急诊科主任给我们讲解急诊科运作的流程

难怪医院如此空旷，伤员处理和流动太快了。我在医院负责医联体合作，也经常协调病人转诊工作，像Belison医院这种在重大救治中的病人收进、处置与分配的高效运转能力，是我们在国内从未见到过的，我们的急诊病房和急诊留观总是滞留了很多病人，我们也和周边的康复医院开展合作，但是康复医院与三级医院在医疗救治方面的能力差距明显，病人不愿意转出去，不少病人转出去之后病情得不到有效控制还要回流三级医院。Belison医院在这历史性的战事中呈现出的空旷给我们留下了深刻的印象：没有任何病人的滞留，这需要全社会医疗系统的通力合作、无缝衔接，以及医疗救治能力的齐平。

Dan告诉我们，病人在急诊需要等多久只遵循一条原则——病情的轻重缓急，不分种族、不分职业，不分战士或平民，甚至也不管你有没有钱付费。以色列的医疗系统由国家兜底，如果病患有医保有收入，医院会按照医保比例向病人收费，如果病患没有收入和医保，医院就会为病患免单。

为了丰富交流项目的内涵，拉宾医学中心还为我们开辟了另外两家医院的交流，分别是位于以色列北部城市海法的Rambam Medical Center（瑞本）以及位于特拉维夫市中心人口最密集的Meir Medical Center。我以为声名在外的Belison医院应该是三个培训点当中最优秀的一个，但Rambam和Meir同样惊艳了我们。

在Rambam,那个鸟瞰海湾美景的色彩缤纷的现代化高层建筑跳出了海法的地平线，成为海法美景中的一个醒目地标。Rambam的交流活动洋溢着国际化气息。忙成一团的院长Michael Halberthal教授穿着手术衣奔到会议室为我们介绍医院的基本情况和办院理念，宣传片大气磅礴，与海法海湾的明媚大气如出一辙。护理学校主任、创伤、急救和大规模伤亡事件（MASS CAUSALTY EVENTS）教育中心的主任Gila Hyams女士为我们介绍Rambam二十多年来不断将急诊救治经验输出到全世界的各种大型国际交流项目。我们在介绍中亲切地看到了瑞金医院的同行。她赞赏道，瑞金给他们呈现了世界上最优秀的急救队伍和急救演练。

和Rambam CEO 的合影

Gila h和急诊科王瑞兰主任，手指部分为预留安装设备和管道的可移动空间。

我们也终于看到了以色列闻名遐迩的停车场急救医院，仅仅48小时，地下一层的巨大停车场就改造成了设施设备完善先进的医院。停车场建设时预留好了各种设备安装和气体输送管道，需要时瞬间实现转换。Rambam总共接收了50多位伤员，与拉宾医院一样，经过一天一夜后，三分之二的病人都转送出去了，留在医院的伤员隐没在空荡荡的急诊病房某个我们看不到的角落里。

在瑞本与Gila的合影

海法在以色列北部，接近叙利亚和黎巴嫩，离加沙较远，Rambam医院看起来正常运行，来往穿行的病人颇多。Gila告诉我们，虽然叙利亚和黎巴嫩作为对立国的角色削弱了Rambam对北部国家的医疗辐射能力，这里还是有不少来自阿拉伯国家的病人。我们不时在医院里看到中国进修医生，他们看到我们亲热地奔过来问长问短，交流感悟。

交流项目的最后一站是与Rabin Medical Center同属于CLALIT基金集团的Meir Medical Center。因为地处以色列人口密度最大的特拉维夫市中心，Meir的外观融入了周边市井，我依照着中国逻辑给它定位：如果Rabin是一个医疗集团的头部医院，Meir应该是更加方便邻里就医照护的社区医院。后来的交流证实了这一定位，但我远远低估了这家看上去很像社区医院的学科能力。Meir是以色列奥林匹克国家运动队的保健医疗队，拥有以色列最优秀的运动医学，在肺部疾病、创伤急救，人工智能技术、远程心血管监测独树一帜。其朴实、细腻、精致、完美、深情的工作作风体现在方方面面，等到整个项目交流全部结束之后，被他们的工作风格感化的学员甚至不约而同地把Meir提到了三家医院之首。

当我们刚刚走进那间温馨朴素的会议室时，负责接待的创新中心主任Uri颇为抱歉地说，在这样的时刻安排我们的项目实在是比正常时候打了不少折扣。但等到这一天的交流完成时，我们发现，他们没有因为战事的突然发生乱了方寸，而是根据我们每一位成员的背景做了一对一的细致安排，我们每一位学员都被带领着接受了一整套量身定制的学习内容。

和我对接的Moshe Dan-Gori是市场部主管。Moshe给我详细介绍了占据院区一楼一半位置的Shopping Mall的建设运营思路。因为Meir建筑上的平和低调风格，加上这座连接社区的MALL，这个市中心的医院几乎洗去了身上的最后一丝医院气息，本意为员工和病患提供商业服务的商场，成了医院对周边社区进行“大健康管理”的引桥，引流更多的人群来到这里探索健康、优化人生。温馨的商场让医院不再是一个令人敬畏的所在，而是生活中的休闲健康驿站。

我在我们医院经常通过组织各种学术和科普活动来提升我们在业界和患者中的存在感。以色列同行又是如何推销他们医院的呢？Moshe向我展示了他们的各种教学项目，此时的Moshe从一位市场部主管变身为教育部门主管，他倚靠Meir医院各优势专科打造出来的教学活动就是他们的法宝。中国人说，教学相长，我们都知道教学是最好的学习，原来，教学也是最好的文化与品牌输出。这么一个起初被我定义为社区医院的平民机构，能够凭借其精致细腻的运营让自己跻身为一家具有国际影响力的医院。

接着Moshe带我去见他们的新闻发言人，一位40多岁的女士，正忙着做节目，没时间跟我单聊，就让我观摩一对刚刚从战火中撤回来的年轻伤员的采访。

我们在Meir学习的最后一站，依然是以色列医疗的第一主角：急诊。Meir的急诊看着并不显赫，紧凑实用，布局温馨，和RABIN与RAMBAM 空荡荡的开阔相比，倒是人群川流不息。但新的急诊大楼其实还在建设中，它和Meir医院的其它建筑一样是扁平的，已经封顶，正在进行内部装修，预计明年七八月份投入使用。我问Moshe为什么Meir不起高楼，土地面积足够丰富吗？Moshe说，这些扁平化的建筑目前都够用，等有一天有需求的时候，这样的建筑是可以轻松往上加层的。

这是一座全防爆的急诊建筑，每一块区域都由厚厚的钢筋门分隔开，需要的时候钢筋门关上就可以把枪炮挡在外面。Meir告诉我们，医疗建筑工程从一开始就由医院的医疗专家与建筑公司密切合作共同设计，一旦图纸和方案确定下来，管理层论证通过后，你想要重敲一扇门都很难。

这是一套由专业团队在成熟体系里进行的标准化流程的操作，工程从立项、论证、设计、建设的各阶段，给不同参与方留足了博弈、磋商、决策的空间，对程序、制度和价值的尊重与共识决定了各参与方能够在工程的不同节点有机协同，确保不会出现决策的任性随意导致工程的反复和重来。

这种磋商、认同与协作的建设性姿态在基建工程中体现得很充分，在医院发展的其它领域何尝不是如此？有人说以色列是输不起的国家，因为以色列弹丸之地没有战略纵深。从地理上看确实如此，但是该评论可能忽略了战略纵深在抽象意义和创造意义上的解读。

仅从以色列的医疗系统看，发生这样让所有以色列人都错愕的战争，数千名伤员分散到以色列的医院里几乎没有激起几朵水花，各大医院的急诊间井然有序空空荡荡，战备急诊空间、物资和人员虚位以待。医疗资源的储备如此，其它方面的储备是否同样如此？以此推测的话，以色列的战略资源储备在狭小的物理空间蕴含了令人敬畏的深度与可能。这是管理赢得的空间，是极致的精致、细腻、专业精神创造的巨大潜能，一种超越边界和3D空间的创新能力。

创新灵魂与制度理性，以色列的一体两面

创新是以色列的灵魂，创新能力是以色列的核心竞争力，成熟的创新机制搅活了每一个人的思想灵性，打破了规则严谨的部门边界，点燃火花，注入催化剂，产生化学反应，延展出新的空间与潜能。

拉宾医学中心为以色列贡献了诸多里程碑式的医疗创新：肾移植、心脏移植、人工心脏、活体肝移植、肺移植、基因技术治疗心脏病，肿瘤的分子靶向和基因免疫治疗……尤其是进入21世纪，几乎每年都有一些突破性的新技术产生。这不是某个科学精英集聚的头部医院的优势，在我们紧凑的行程中，三家医院都请出了他们最优秀的科学家给我们演示他们的前沿科学研究，拉宾医院的Daniel Offen教授在外泌体相关药物的研究上处于世界领先地位，人工智能专家Nadav Loebl博士开启了AI超声影像探察早期胰腺癌；Rambam 的Lior Gepstein教授专注于心血管再生医学和心脏疾病治疗的新兴领域研究，利用胚胎干细胞产生跳动的人类心脏细胞，而梅耶医院则把我们的交流项目整个交给创新中心以创新为主题开展。几乎每一家医院都把创新战略作为医院发展战略中最重要的催化剂和推进器。

以色列几乎每家医院都设有一个类似创意孵化器的创新中心来推动内部灵感的显化和外溢。创新中心负责向临床医护和医院管理者征集工作中遇到的各种问题和创意。每一两个月，创新中心会就这些问题或创意召集会议，邀请院内外相关专家包括科研人员、工程师、信息技术人员、第三方公司等进行头脑风暴，提出解决和转化的方案。在各种方案中遴选出最有价值的，可能是某种新材料、新技术、新模式，邀请风险投资方一起进入，就那些有市场价值的项目进行投资，成熟的时候申请专利，并以股权形式按照市场原则对各参与方划分股权比例，通常带来技术创新的医生可以得到40%的股权，风险投资方在获得自己的股权份额同时也承担产品推向市场后的一切经济风险。成功率有多少呢？100个创意里可能有二三十个会被孵化，其中只有几个会成功走向市场。这一整套创新机制的底色是问题导向型思维、允许失败的文化、能够容纳和消化损失的机制、成熟的市场和资本配套机制。

这套创新孵化机制，在美国的顶级医疗机构也同样发达完善，不同的是，美国的创新文化是市场经济自由竞争的伴生物，而在以色列医疗行业，与这种灵感四射的创新氛围并行不悖的，是一种无处不在的协作、强调顶层设计的发达的制度与规划理性。在交流中，拉宾医学中心前CEODan和瑞本医学中心CEO都不约而同地强调医院在未来四十年内要做好每一个五年发展规划。

“未来拥有这么多不确定性，为什么人们还要去思考四十年后发生的事情呢？”Dan问我们。

我想也许是因为Dan足够老了，四十年在其人生中是一个可以清晰回望的历程。Dan的回答是，所有在今天能够影响世界的格局、模式、成就，早在四十年前就已经露出端倪。一个机构如果提早四十年前就看到趋势并积极布局，就能赢得未来。对于医疗行业来说，医学人才往往需要三十年的培养周期才能够成为栋梁之材。医院如何能不去思考四十年以后的事情

Dan在分析四十年后的医疗行业的规划

与一般发达经济体少子化、负增长的人口趋势不同，富裕发达的以色列尽管战火纷飞，人口却稳定正增长着。预计到2064年，以色列的人口将由如今的900多万增长到1600万。医疗系统针对这样的人口趋势该做怎样的规划？Dan提出了一个MEGA HOSPITAL的概念，也就是超大型医院，这样的医院将由眼下的上千张床位扩展到近万张。在这样的MEGA HOSPITAL,运营该如何调整，医学生该以多少比例去培养，学科该如何发展？Dan 的讲解中有一串串让人眼花缭乱的计算，这种计算体现在以色列医疗系统的宏观设计与微观运营的方方面面。