“好孩子”宋郑还：中国企业都可以走我们走的路

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本文内容出自复旦管理学奖励基金会、复旦大学东方管理研究院和第一财经联合推出的“中国企业家管理思想访谈录”，经授权使用。本访谈录计划采访50位以上杰出企业家，归纳总结具有中国特色的管理理论，为世界留下东方企业家们的商业智慧和管理思想。

“好孩子”这个“隐形冠军”早已从幕后走向台前。

在全世界的童车市场中，每三辆童车里就有一辆是“好孩子”的。“好孩子”汽车安全座椅在美国、中国以及欧洲前五大经济体的占有率都是第一，在德国最高，达到了55%。

20世纪80年代末，“好孩子”在苏州昆山成立，最早是校办企业，也面临过没有资金、没有技术、没有人才的窘境。30多年来，“好孩子”从一开始的OPM模式，到在全球经营自己的品牌，并以市场导向，通过品牌管理来驱动所有的资源，从国内真正走向了全球。

多年经营下来，创始人宋郑还有一个体会，就是开放。“最初发现自己的品牌不行，就用OPM方式来挂别人的品牌，其实就是和人家连接成一个虚拟组合。后来开始并购，我们和世界很多公司展开各种各样的合作。”

为了真正站稳国际市场，“好孩子”在中国、德国和美国建立了三大母市场，打造本土化经营的团队，“全球化就是本土化，选择德国和美国，加上中国，这三个是世界三个区域的引擎，是制高点。”他说。

苏勇

复旦大学管理学院教授，

博士生导师

复旦大学东方管理研究院院长

宋郑还

好孩子集团

董事局主席，

创始人

对 话

01

“大闸蟹”的设计灵感

苏勇 ：“好孩子”现在每年都设计出400多款新产品。据说，你们的专利数量比全球竞争对手前五位合起来还要多。这些设计的灵感来自哪里？

宋郑还 ：归根到底是来自市场，来自对消费者需求的理解。比方说，我们风靡世界的口袋车是一个工业设计大奖的大满贯得主（注：指口袋车获得了iF金奖、红点奖、中国优秀工业设计奖金奖及中国外观设计金奖），同时，也创造了吉尼斯世界纪录，它是世界上折叠起来后最小的一款婴儿车。

这个车是怎么想出来的呢？一方面，我们从网络上以及零售店中搜集信息发现，轻便、出门携带方便的婴儿车的需求是很大的。另一方面，研发人员要有灵感，那灵感出自哪里呢？昆山有一个阳澄湖，阳澄湖里有大闸蟹，平时是“横行霸道”，但是当把它捆绑起来后会变得很小，这变成了一个仿生的灵感。我们就把婴儿车像大闸蟹一样去折叠，折叠到最小，果真就设计出来了。所以，这既有对市场需求的理解，又有设计理念的灵感，就设计出了好产品。

苏勇 ：一个产品从灵感到设计，再落地变成产品，过程非常不容易。“好孩子”集团有什么机制来保障产品的创新，并实现市场的效益？

宋郑还 ：这是一个产业链、价值链的功能。我们非常注重一点，就是一定要市场导向，具体在组织里的体现就是，商务策划、商品企划工作一定是由品牌经营团队来负责，实现销研产一条龙，他们是龙头。以用户需求和体验为导向，进而拉动整个公司内部的各部门，实现价值链的端到端的运作。

苏勇 ：“好孩子”到今天还有一个独特的做法，就是用人工负重来测试儿童车的性能，而不是完全用机器来测试。为什么坚持这样做？

宋郑还 ：当初做婴儿车的时候，最担心质量不过关，但我们没有经验，怎么办？当时，我们没有任何测试手段，也没有设备，不懂得怎么样测试，想到的最笨的办法就是人工来测试，也就是让婴儿车负重，然后用人工在各种道路上推，看看它到底有什么问题。

我们现在已经拥有了全世界最先进的测试中心，这个中心的检测品类项目及水准得到了欧盟、美国的认可，中心检测的结果是有法律效力的。虽然工厂负责人已经换了好几任，但到现在，每一任都还坚持用这样一个“笨”方法。为什么？我们发现，再先进的设备也模拟不出来，或者很难模拟出来真实的用户使用状况。我们的这条道路集中了世界上的各种路况，人去推行的时候，他们的工作不仅仅是推着走路，还要报告他们的体验，有没有什么问题。现在，这些测试人员很有经验，车子一推就能感觉到哪里是有问题的。所以，用户体验标准是可以从这样的测试当中得出来。

苏勇 ：“好孩子”集团拥有高标准的检测中心，现在拥有哪些方面的检测？在全世界居于怎样的水平？

宋郑还 ：我们测试的门类是完整的，涵盖了涉及儿童的所有东西，包括吃的、用的，还有其他品类产品，比方说婴儿车、汽车安全座椅，以及护理用品、纸品、洗护类、玩具类等。我们企业使用的内部标准比最严的欧盟标准还要高。比如，儿童推车推把的强度检测，国标是800次，欧标是10000次，我们是15000次；儿童可接触材料的总铅含量，国际最严格的标准是要小于100ppm，我们的控制标准则是小于20ppm。

苏勇 ：你们检测出来的结果能在全世界通行吗？

宋郑还 ：可以。很多外销企业，包括国外的一些企业，他们都会到我们这里来做检测，因为“好孩子”的实验中心是被欧盟和美国认可的。也就是说，“好孩子”实验室说你是合格的，那欧盟就认，美国也认。

苏勇 ：对质量的追求、产品不断迭代的创新，是“好孩子”的一个核心竞争力，对吗？

宋郑还 ：可以这样说。从一开始我们就有一个观念：我们是给孩子做东西，孩子是大家最宝贝的，要对社会负责任，对孩子负责任。小孩子什么东西都往嘴里放，除了可以看到的物理性安全以外，还有一些化学性的东西，大人用眼睛是看不到的，或者用的车子不舒服，孩子是说不出来的。你就需要为他着想，这才是一个负责任的企业。做第一，做什么第一呢？一开始真的不太清楚，但是质量第一是一定的，所以从一开始我就要求大家认真做质量。

在这个基础上，我们还要不断开发新产品，挑战很大。为了让新产品的质量好，产品出厂前，在设计当中，我们就用技术指标去控制它，去研究它，这样一来，我们在标准的研究上就领先了。现在，我们是国际上很多国家标委会的成员，也是国际ISO标准化委员会的秘书处成员，我们带领全球的专家制定儿童乘用车的标准。我记得，ISO副主席伊丽莎白女士到我们这里参观访问的时候说，你们做标准研究是有条件的。为什么？因为我们从研发新产品到生产管理进行全过程质量控制。

02

“OPM”模式打开全球市场

苏勇 ：您发明了一个词，叫“OPM”，能不能给我们解释一下，它在“好孩子”的发展过程当中发挥了什么作用？

宋郑还 ：1994年，我们在对比了日本、美国、欧洲市场后发现，美国市场是中国企业最容易去做的。因为美国市场不仅有高端的东西，也有比较低端的。美国消费者比较讲究性价比，不像日本，要求很高的精细程度，在当时，我们根本没有这个能力。欧洲也是一样，欧洲对设计的要求特别高，美国相对比较随便。所以，我们选中了美国市场作为进入国际市场的第一站。

当时，我们用的是自己品牌，就是Goodbaby，我们在国内用，到美国也用，就发现问题了。我们要卖产品，首先要去找美国的11大连锁系统，去找那些连锁店。但发现不行，因为你是一个中国企业，从来没有做过美国市场，老百姓不知道Goodbaby。我们发现，made in China是可以接受的，但Chinese Brand是有问题的，就想能不能找一个美国家喻户晓的品牌合作。一个朋友向我们推荐说，美国有一家COSCO公司，他们在卖婴儿车轮子，因为竞争失利，准备退出婴儿车市场，想尽快卖掉剩余的配件。我们想，这会是非常好的合作伙伴，你的婴儿车不行，没有关系，我们来，我们行。

当时，我专门设计了一款给美国家庭使用的婴儿车，叫“爸爸摇/妈妈摇”。这款车是一个特别的品种，独一无二。它把小孩子坐的睡袋像秋千一样挂在车架子上，当架子晃动的时候，这个车兜就像秋千一样摇晃。它有两种摇法，一种是比较激烈的，一种是比较平稳的，所以叫爸爸摇/妈妈摇。我们用自己的品牌打不进美国市场，就去找COSCO公司，当时他们很忙，也没想到会和我们之间产生合作。

当时，他们的总裁讲，两个会议当中只有十五分钟时间，让我抓紧。和我一起去的Michael曲南说，十五分钟怎么够？我说，真要成功的话，五分钟就够了。我们就在会议室里面等，他们的总裁尼克走进来，我们把婴儿车打开，车子造型很好看，是一个大弧形，世界上没有过，我轻轻一晃，座兜就摇起来了，尼克的眼睛就发光了，说非常完美，他把后面的会都推迟了，我们至少谈了一个小时。我回到上海后的第三天，他就赶到上海，参观了我们的开发部，说“好孩子”是一个金矿，一定要合作。

然后我们就在上海签订了合约，一对一的合作。当时，经济学上的OEM是加工，ODM是定制，OBM 是经营自主品牌，我们叫什么呢？后来，我们自己起了一个名字叫作“OPM”，产品（product）也好，专利(patent) 也好，这个P都是我们的，就是做自己的产品，然后去找合作伙伴，用他们的品牌与我们合作。

思路清楚以后，我们在美国建立研发机构，招兵买马，研究美国市场和消费需求，中国的研发中心进行配合，一条龙就建起来了。我们和COSCO公司组成一个虚拟组合，非常成功。1996年，“爸爸摇/妈妈摇”上了市场，到1999年，三年多的时间，我们销售量就成为了美国第一名，共卖出了100多万辆。对我们来说，这是非常大的启发，可以用自己的研发去找合作伙伴打开国际市场，这就是“OPM”，发挥各自优势。后面我们打欧洲市场也是这么做的，同样获得了成功。

苏勇 ：现在，“好孩子”拥有了一个德国公司、一个美国公司，从OPM慢慢发展到在国外建研发中心，有自己的工厂，这当中有什么体会可以分享？

宋郑还 ：当我们进入这个产业链的时候，发现本土化经营还是非常关键的，你要真正站稳国际市场，就必须要打造一个本土化经营的团队。我们总结出来，全球化就是本土化。我们选择德国和美国，加上中国，这三个是世界三个区域的引擎，是制高点。我们目标很明确，就是要找这样的机会去并购德国有创新基因的品牌，在美国要的是能够做美国第一的领导品牌，2014年，用半年的时间就拿下了两家公司。我们原来是隐型冠军，这两个品牌一买下来，团队一建，就占据全球制高点了，一下子就变成经营自己的品牌。

03

并购后的业绩暴增

苏勇 ：您在2014年用半年时间并购了两家公司，一家是德国的高端儿童用品公司CYBEX，另外一家是美国的百年儿童用品公司Evenflo。为什么会选择这两家公司做并购对象？并购以后仅仅用了一年的时间，CYBEX业绩增长了88%，Evenflo也走出了之前连续5年亏损的阴霾，您用了什么高招？

宋郑还 ：并购是我们全球化战略中非常重要的一个步骤，进行了精心的研究。我们认为，如果仅仅为了量，并购是不可取的，而是一定要让企业发生质的变化，不仅仅是因为以前没有品牌，现在买一家品牌，品牌经营是个大问题。

CYBEX像一匹黑马，在很短的时间从零变成了一个行业最高端的品牌，虽然它的经营规模不是很大，但经营成绩很了不起，它成为了这个行业里真正意义上的奢侈品。这就是一个动能，是未来商业的底层动能，它是从时尚界跨过来的，经营的思路、方式都不一样。它经营的路子正是“好孩子”今后在全球品牌经营发展所需要的能力。我们不仅仅是为了有一个品牌的名字，更关键的是其背后的品牌经营，尤其是高端品牌的经营能力。所以，当初第一个目标就锁定了它。

CYBEX的创始人叫马丁（Martin），做过《福布斯》欧洲版的封面人物，是后起之秀。他经营得非常成功，所以很骄傲。我也知道，很多公司都想并购他，有的还是很大的公司，也有很多资金去并购，他都不理不睬。“好孩子”规模不算大，凭什么能并购呢？有一次，我和我的财务总监从洛杉矶到纽约，在飞机上偶然遇到了马丁。

苏勇 ：您以前认识他吗？

宋郑还 ：是老朋友，但以前没有和他提过（并购）。这次飞机上偶遇，虽然我的英文不好，但还是和他说清楚了一个概念，我们不是简单的并购，而是一条产业链的结合，你有了“好孩子”，就补上了很多缺的东西，包括后端制造、研发、标准等，有了我们，供应链就全有了。我让他想一想，如果今天“好孩子”是你的，或者你放在“好孩子”这个平台上，会发生什么。

并购之前，它们都是欧洲的品牌、美国的品牌，在外面做设计、研发，再跑到中国加工，中国工厂为他们服务，是这样一种粗放经营的模式。像我们之前和Dorel公司（COSCO 母公司）是OPM模式，很紧密，但也有防火墙，他担心我，我担心他，我们和消费者隔着两道墙，其中一道是隔着商店，端到端没有打通。假如两家公司合在一起，就实现了资源全球配置，我们有的它没有，它有的我们没有，几乎没有重叠。

和其他品牌相比，CYBEX为什么能够成为一匹黑马杀出来？因为它的经营战略，它的基因是不一样的，它是靠创新，靠品质，又是艺术和技术的结合。

苏勇 ：走的不是寻常路。

宋郑还 ：是跨界，后面的智囊全是时尚界的，那些奢侈品品牌的朋友在帮他出主意，找资源。做品牌就是要做这样的品牌。其实，Evenflo是我们先锁定的对象，但不能第一步先做它，第一步一定要做CYBEX，因为这是一个旗帜，真正形成了一个价值链的闭环，很重要。后来，我们发现这个想法是非常对的。

苏勇 ：您又是怎么让Evenflo走出五年连续亏损的泥潭呢？

宋郑还 ：Evenflo下滑的最重要原因是，它在PE基金手里转换了三次。他们的方式都是节省，省下营销的钱，还有研发的钱。当时，他们做两亿多美金的生意，全公司只有两个研发人员，没有造血功能，没有创新，吃老本，虽然质量是好的，成本控制也是不错的，但这不是价值的全部。

苏勇 ：基金公司没有心思或者也不擅长经营。

宋郑还 ：主要是靠短期收益。

苏勇 ：作为一种财务投资。

宋郑还 ：对。所以我们第一件事情就是在开发上加大力度。“好孩子”的基因就是研发。他们的汽车安全座椅在美国是领导品牌，销量第一，但产品老化。我们用全集团的力量开发新的美国款式的汽车安全座椅，很快就做出一条黄金线。我们分为白金线、黄金线、银线。档次不一样，市场上的价位、品牌定位不一样，消费人群定位也不一样。我们做产品研发，当研发一上去，马上就看到希望了。你是一个家喻户晓的名品，质量很好，消费者就会支持你，很快就有了通路，造成一个效应。“好孩子”之前虽是隐型冠军，商誉也非常好，我们并购了Evenflo后，看到我们研发出新产品，商店首先支持，一下子就摘掉了亏损的帽子。

04

“好孩子”走的路，中国企业都可以走

苏勇 ：现在“好孩子”的整个品牌战略是怎么样的？

宋郑还 ：我们采取的是多品牌、分层次、区域性的全球品牌战略。多品牌是指我们有三大战略品牌，一个是gb，一个是CYBEX，一个是Evenflo。其他的几个品牌是属于战术性的。我们内部把市场像金字塔一样分成6 层，有最高端，然后是高端、中高端、中端、中低端、低端。CYBEX站在上面两层，最高端和高端。“好孩子（GoodBaby）”是从高端开始，中高端和高端这两层，以这个为核心，稍有延伸。Evenflo是以中端为核心，有向中低端延伸，也有向中高端延伸，因为美国市场包容度比较大。

苏勇 ：作为“好孩子”集团的掌门人，您从“好孩子”几十年发展历程看中国制造业的发展和转型，有什么启示是可以和我们分享的？

宋郑还 ：“好孩子”能做的，所有企业都能做。为什么呢？“好孩子”做的这些产品门槛都不高，无非就是要坚持很多东西。一是要坚持创新，我们坚持了30年原发性创新，做世界上没有的东西。你只要坚持，然后投入，一定就会有效果。二是坚持做品质。我们要对孩子负责，品质是我们真正的人格。每一个“好孩子”的员工都知道自己的人格是价值，这就变成了企业文化。为了保证产品质量是好的，又是创新的，那肯定要做一件事，就是要提高技术能力，用技术来保障。当技术能力提高到一定程度，就可以在行业里拥有发言权，成为标准的制定者。

“好孩子”就是建立在这三个基础上一路走过来的。除此之外，只是做好自己还不够，还要连接世界，要让世界的资源为我所用，为我们的消费者所用，连接的资源越多，能量就越大。

多年走下来，我有一个体会，就是开放。最初，我们发现自己的品牌不行，就用OPM模式来挂别人的品牌，其实就是和人家连接成一个虚拟组合。后来开始并购，我们和世界上很多公司展开各种各样的合作。我们还在全世界建新的研发机构。一个区域有一个区域的资源，你要连接全球的资源，要有一定的方式。比如我们在法国巴黎就有一个连接法国资源的机构，不是研发中心，纯粹就是联络处，目的是连接更多的资源。我们又和马兰戈尼学院（欧洲最著名的设计大学，在意大利）签订了战略合作协议，共同培育我们所需要的设计师。当然，不光是连接设计资源，还包括制造资源、市场资源都要连接进来。比方说，我们“好孩子”有法国造、德国造、日本造、美国造、墨西哥造。把人才融合进来，再把市场、生产力融合进来，这样就是真正意义上的全球经营的公司。我们就是这样做的，老老实实去做，不回头，想好就去实践它，做到一定程度就会有效果。所以，“好孩子”走的路，中国企业都可以走。

苏勇 ：下一步，“好孩子”的发展有没有考虑多元化经营？

宋郑还 ：我们正在进行中，在思路上有四个转型。

第一，要从品牌为中心转型成以用户为中心。以前，我们的品牌导向非常强，从企业角度看，我有品牌，就自己做产品，去推销。现在，一定要倒过来，要以用户为中心，解决他们的痛点，然后再去倒逼整个产业链、价值链，进行组合和优化。

第二，以前我们是经营资产，投资一个工厂就有产能，投资一套模具就有产品，现在我们发现，一定要有经营能力。主要体现在三方面，一是品牌管理能力。品牌要通过产品表现，怎么管理它，怎么连接世界的资源来做好品牌。二是用户关系运营能力，也就是社交能力，怎么样建立好我们的会员制度，建立好我们的粉丝群，做好用户的社交运营。三是智能化的商业能力。现在是数据推动商业的时代，今后所有的商业都应该是智能的。

第三，以前我们是经营一条产业链，耐用品是一条产业链，童装是一条产业链。在未来，我们要转型成为一个平台，我们要去赋能，为别人提供他所需要的资源和能力。

第四，要从现在的物理价值转型成为社会价值。一方面，消费者的需求是无止境的，不断在变；另一方面，这个行业是刚需大行业。但是，我们看到，在全世界，这个行业没有大公司，整合得还不够，效率并不高，所以这里面有空间，需要我们有志向，为行业发展作出贡献。

□ 整理/娜娜

□ 图片/视觉中国管理视野小程序

原标题：《“好孩子”宋郑还 | 中国企业都可以走我们走的路》

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