好国企，怎么造？

原创 秦朔 秦朔朋友圈

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· 秦朔 | 文 关注秦朔朋友圈 ID：qspyq2015 ·

国企不可少，也不容易搞好

谈国企，不是一个轻松的问题。

我至今清楚地记得，2001年中国加入WTO前后，《南风窗》在北京举行的一次研讨会上，一位经济学家在力陈国企的种种弊端后断言：“国企搞活这个命题根本不成立，国企不是如何搞活的问题，而是如何搞死的问题，早死早超生。”

在场者并未反驳。大家明白他的意思，是国企要战略性退出，特别是从竞争性领域退出。“搞死”指的是退出。

为何退出？因为经营很糟。1998年前后国企最困难时，全国约有2/3的国企亏损。国企不良资产太多，把银行也逼到“技术性破产”的边缘。

根据当时的调研，在国有银行的不良资产中，60%左右是因为各级政府干预以及对国企的信贷支持所形成的。

我的观点一向是，国企、民企、外企在中国都不可缺。我也一直认为，如果国企的体制、机制、文化等等和市场不兼容，缺乏企业家精神和创新活力，国企很难搞好。

国企不可少，也不容易搞好。

“量产”好国企的苏州工业园区

这篇文章不是从理论上探讨国企问题，而是从微观解剖一个案例，即最近我在苏州工业园区调研时发现，园区成立26年来，国企发挥了不可代替的重要作用，为苏州工业园区成为中国第一“园”（商务部国家级经济技术开发区综合发展水平考核评价四连冠）立下了汗马功劳。

目前园区共有一级监管国企18家，二级及以下国有及国有控股企业225家。截至今年6月底，国企合并总资产1975亿元，净资产736亿元，2019年净资产收益率是5.45%。

园区的国企不是一个两个好，是基本上都不错，产品和服务品质很高，且大部分国企已走出苏州，走向全国乃至世界。

| 苏州工业园区

中新集团（601512.SH），是国内首个上市的国家级经开区开发运营主体。

新建元控股集团多年来伴随园区一起成长壮大，深度参与苏州城市发展，培育出中国驰名商标“邻里中心”，以及建屋、圆融、圆才等多个著名品牌。已发展成为控股、参股企业130多家，总资产超400亿元，项目遍布全国15省区50座城市的综合性、多元化国企集团。

元禾控股，国内知名创投机构，管理近千亿元基金规模，从2001年11月创立到今年9月底，元禾直投平台及管理的基金投资了840多个项目，投资子基金119只，已累计培育上市公司130家；连续多年在国内创投机构排名前列。

新时代文体会展集团，旗下文化艺术中心、博览中心、奥体中心三大载体建筑面积超过100万平方米，而且从建设走向运营，从运营走向内容生产……

苏州工业园区为何能“量产”好国企？苏州经验有没有推广意义？我带着这样的问题进行了调研。

| 苏州工业园区

园区为什么需要国企？

调研中我一直问，园区为什么需要国企？国资做大做强，会不会挤出民资？国企和政府有千丝万缕联系，会不会有大量扶持补贴性的关联交易，造成竞争不公？

得到的答案大致是：

1、园区开发运营是长周期工程，早期基础设施投入很大，看不见回报，未来的回报率受多种因素影响也不确定，难以获得社会资本亲睐。只能通过国企做。

2、国企更容易体现政府的战略意图。比如商业物业，政府可以要求国企以持有经营为主，严格限制散卖，以控制物业的功能和形态；又如园区要建一些精品、样板工程，如果社会资本主导，很可能不完全按照规划和形态建设，政府也无法把控。

3、国企更符合政府在产业发展方面的需要。以独墅湖区域开发为例，刚开发时全是农田，没有开发商愿意进来，是国企的建屋集团等率先拿地开发。纳米城二期2014年正式投用，从设计到建成历时3年，建设的专业MEMS（微机电系统）超净实验室可实现6英寸、8英寸MEMS工艺线同时兼容。纳米城投入很大，但为了吸引企业入驻，租金比市场价低很多，公共展厅无偿提供给企业使用。独墅湖区域要引进高校，也是科教发展公司先投入建造高规格教学大楼、人才公寓等。再如生物医药园区为打造生物医药产业的创新生态，曾资助有百年历史的美国冷泉港实验室（CSHL），后来促成其在园区建立海外第一个分支机构——冷泉港亚洲会议中心。这些为了服务产业所做的长期投入、外部性强的工作，国企更适合担当。

| 苏州工业园区独墅湖科教创新区

4、国企可以更好地呼应政府的一些特殊要求。如今年面对疫情，新建元控股集团响应落实苏“惠”十条政策，为2000多家经营困难的中小微企业减免房租约1.5亿元，凸显了苏州的优质营商环境。

那么，国企的扩张有没有边界和限度呢？有的。

一是园区环境初步建成后，通过“招拍挂”向社会出让商业用地，这时社会资本背景的开发商就会进来。价高者得，国企并无优势。

二是国企承担长周期、高投入的项目，负债率往往较高，也不可能一直扩张。也要适时适度。园区历史上也曾通过“解包还原”的方法帮助国企减负，即将20余家国企因执行政府指令形成的部分本息债务在核实后由政府分期买单。“解包还原”后，企业必须更加市场化，考虑可持续的商业模式。

我在园区听一些国企说：“我们觉得政府有时是‘胳膊肘往外拐’，给民企、外企的优惠很多，国企在项目获取、拍地等方面是和所有企业一起去竞争的。要说国企‘占便宜’，客观来说，就是融资成本确实低一点。”

正是因为国企既要承担园区发展责任，又不能急功近利肆意扩张（如大做房地产），所以园区国企的主流发展模式，是配合园区各个阶段战略方向，走专业化的内涵增长道路。“这也是新加坡国企的特点，国企也要通过提升市场化的竞争力而不是靠行政命令去发展。”一位国企老总说。

| 新建元控股集团

纵观26年来的园区国企发展，大致经历了三个阶段：

在1994-2000年园区工业化雏形阶段，国资国企率先投入、营造环境，保证了园区开发建设快速展开，以中新集团为主完成了8平方公里启动区的开发建设；从第一个住宅小区、邻里中心，到第一座人才市场、工业坊，新建元下属企业率先参与到园区初创期的城市功能配套建设中。

在2001-2008年园区城市化雏形阶段，伴随中新合作区80平方公里的大规模开发，引领区域开发向纵深推进，推进产城融合，国资国企实现了跨越式发展，这一阶段国企承担开发建设融资的重任，率先与国家开发银行合作引入开发性金融，早在2003年就以发行企业债券的形式进入资本市场，持续推动各类融资创新。从住宅、商业、文化、旅游等综合地产，到产业园区、标准厂房等产业载体，新建元在园区进行了大规模的开发建设。国企每年固定资产投资占全社会的比重均达到30%左右。

从2009至今，随着园区城市形成的完善和产业的转型升级，国资国企进入了转型发展阶段，加快布局调整，完善功能平台组合，发展方向由开发建设转向推动和服务于战略性新兴产业的发展，打出转型发展的“组合拳”。例如，推动资产证券化，从2017年至今连续获批发行4单资产证券化产品；推进股权多元化， 2018年以来，新建元控股集团完成了旗下园区测绘公司、建屋物业公司的混合所有制改革，元禾控股成功引进省属重点国企江苏国信投资入股，增强了发展活力；国资国企立足生物医药、纳米技术应用和人工智能三大领域，向新兴产业持续发力，特别是重点聚焦苏州“一号产业”（生物医药），以“产业+基金”的模式，完善产业创新资本生态系统，重点打造世界级生物医药产业集群。

到转型发展阶段，国资国企的盈利模式也从租金收入为主发展为租金收入、配套收入、输出管理收入、股权投资收益等综合性模式。同时，国企还承担着城市更新的新的历史任务，要为新兴产业腾挪空间，仍然像26年前园区初闯时那样，在这片热土上冲锋在前。

| 苏州工业园区生物医药产业园

和传统国企不一样的基因

在调研中我深感，园区国企能大面积、长时间地搞好，最主要的原因是基因好，生在一个好地方。

苏州工业园区是中国和新加坡两国政府间的重要合作项目，1994年启动。园区一开始就借鉴新加坡经验，管理主体与开发主体分开，管理主体是园区管委会，开发主体是中新集团，负责基础设施开发建设和招商，按现代企业制度和市场经济原则运作，自负盈亏。

中新集团的高管介绍说，中新两国1994年签署总体的商务合作协议时就明确，园区政府承担公共管理职能，基础设施、产业招商等都应该通过市场化的企业来实现，所以合资成立了中新集团。地方财政不在开发公司投入资金，而是由中新双方的财团进行投资，中方占35%，新方占65%。中方财团由江苏省属国企、苏州市属国企以及一些央企出资，新方财团由新加坡的一些私人企业投资。政府负责土地的征地拆迁，将土地成片出让给中新集团，集团以现金方式受让土地，负责“九通一平”，再进行招商和园区的运营。

中新集团作为一个股份合作企业，一开始就有很强的成本意识，他们建立了财务模型，仔细评估“净地率”（除道路、桥梁、医院、政府部门用地外，可售或可租的商业用地），所有开发成本都可归算为每平方米多少钱。

在前期，由于开发标准高（比如每平方米综合开发成本为50美元），而为吸引好企业出让土地的价格低（比如每平方米8-10美元左右），同时又没有其他配套收入的来源，中新集团的亏损期拉的比较长，自2001年起调整股比，改为中方控股65%，新方持股35%。尽管开发主导权交给了中方，开发进度加快了，但高标准建设、专业化招商以及现代企业管理理念已深入人心，市场化基因也深植在园区里。

| 中新集团

在园区管理层面，按照“精简、统一、效能”和“小政府、大社会”原则，转变政府职能，强化服务意识，最初园区定编只有120人，下设7个局（如经济贸易发展局等），7个局对应市一级近百个部门的工作。根据新加坡方面的要求，园区尽量减少或者不设事业单位，而借鉴新加坡的法定机构形式，通过政府独资或控股设立企业或优选市场化企业，由政府特定授权，让企业承担某些行政性、公共性职能，按工作量获得政府支付的费用。

例如，园区为解决大量人口（目前常住加流动人口有110多万）的自来水、污水、燃气、发电、供热、供冷、污泥处置等公用事业问题，在规划建设委员会下设了公用事业处，但一共只有几个人，很高效，因为特许经营公司承担起了日常运营管理和为公众提供一流服务的职责。

除了政企边界明确、尽可能向企业采购服务外，园区管理还有一个特点，就是市场化招聘人才。除筹备阶段有少数干部（大约十几人）直接转入园区外，所有人员，无论是机关、事业单位还是企业，全部向全国乃至全球公开招聘，通过公平透明的考试择优录取。最初为了招聘国际化人才，在《参考消息》《中国日报》等媒体上花了几百万元投广告。

1995年5月，园区建立了人力资源开发有限公司（后归属于新建元集团，和园区人力资源中心实行“两块牌子，一套班子”）。到今天，和人力资源公司签署劳动合同的园区员工有87.4万人，86%来自苏州市以外，剩下的14%里还有不少来自苏州所辖的张家港、昆山等地。园区人力资源的基本特征就是：市场化聘任，人员来自五湖四海。

我和园区不少招商人员交流时发现，这里极少有本科学历的，基本都是研究生学历，海归很多，外企跳槽来的也不少。像中新集团，160位一线员工，80%有产业背景，硬科技背景的博士硕士也很多。在生物医药园区，他们告诉我，要引进医疗医药领域的高素质领军人才和优质项目，需要知识型、专业型服务人才，懂行业，懂商业，懂服务，懂世界，有创意，肯拼搏。

| 园区人力资源服务产业园

通过调研，我发现园区的国企和那些行政化与事业单位化色彩较浓、“等靠要”思想严重、“虽然没啥钱但是我很闲”等传统国企根本不是一个物种。园区的国企首先是真正的企业，是从第一天起就想做成一番事业的高素质企业。在园区，国企管理层的地位也很高，比如中新集团起步时，一个部门经理就对应管委会一个局的局长，管委会对他们很支持，他们很有成就感。

“争第一、创唯一”的追求

2007年，有“苏州鸟巢”之称的苏州科技文化艺术中心（后改名苏州文化艺术中心）正式开业。在对外亮相前，园区领导来考察时发现还有一些不如人意的地方，此时离亮相只剩72个小时。于是列出了改进事项的表格，领导每2小时来检查一次。凌晨12点、2点、4点、6点，坚持了3天，惊艳亮相。

| 苏州文化艺术中心

我见过房地产项目开盘前一两天售楼中心、展示区还要大动干戈的样子，但像苏州工业园区这种例子，还是第一次听到。它说明了园区国企人的追求和做事的高标准。

他们为什么有如此的追求？一些1995年就加入园区的前辈们告诉我，早期来园区的人都是冲着“园区是中新两国政府合作的，未来肯定有远大前程”而来。他们放弃了原有的一切，如有人在原单位刚分了房子，为来园区放弃了。所以他们下决心一定要干好，否则连原单位的人看着他们都会觉得不值。

他们大部分是技术人才，天然就有“总要做点事”的主动性，在一种“不搞办公室政治，一心一意搞建设”的氛围中，特别容易被激发。

尽管当时园区自然开发条件很苦，有人花了10元钱坐水泥船到园区所在地一看，草有一人高，甚至有些后悔，但一片空地，各种历史负担也很少，大家想的都是如何把一片空地尽快建成现代化新城。“河水抽干了，金鸡湖和独墅湖清淤了，每天都在拼命工作，过一段时间就看得见成果，‘改天换地’，这本身就很有成就感。”

“要么不做，要么就做最好”，“争第一创唯一”，这是园区国企领导常常挂在嘴边的话。他们对标的都是全国最高标准，甚至是世界水平。

如新建元控股集团，以引领产业创新、推动城市繁荣为己任，围绕金鸡湖精心打造了500米世界第一LED天幕、亚洲最大水上摩天轮、中国最大单体百货、国内首个坡地生态综合体圆融星座、苏州市区首条中国特色商业街李公堤、苏州最美夜景地之首月光码头、园区月入亿元纳税楼建屋大厦等一批“第一性、唯一性”项目，为园区形成国际化城市风貌、集聚商业人气做出了积极贡献。

又如元禾控股，也拥有国内众多“第一”和“唯一”：国内首家中外合作非法人制创业投资企业、国内第一支市场化股权投资母基金，唯一获得全国社保基金出资的创投母基金、国内唯一的中国创业人才投资中心、国内第一单创投企业债等。元禾控股始终立足园区，坚持价值投资，持续支持实体经济发展。投资领域涵盖生物医药、新一代信息技术、集成电路、智能制造等园区重点产业，累计投资园区新兴企业近400家。截至目前，园区累计上市企业42家，其中超过一半企业获得元禾控股支持。2020年苏州市独角兽企业发展大会公布的28家园区企业中，50%获得元禾控股支持。

| 由元禾控股旗下子公司苏州工业园区沙湖金融服务有限公司运营管理的东沙湖基金小镇

再如新时代文体会展集团，它的定位是“打造全国一流文体会展旅游综合运营商”。建成文化艺术中心（由法国建筑大师保罗·安德鲁设计）、国际博览中心、奥体中心三个鲁班奖项目已属不易，把这些场馆运营好更是挑战，而新时代集团不仅做好了运营，还走出去参与管理了80万平方米的场馆，如淮安国际食品博览中心、烟台八角湾国际博览中心、南通文化艺术中心、昆山亚洲杯足球场等等。

最难得的是，新时代集团与原创IP头部机构合作，正从传统场地出租向项目经纪、项目投融资模式转型，在打造苏州芭蕾舞团、苏州交响乐团和iSING! Suzhou等文化名片方面也硕果累累。苏芭、苏交实行现代企业制度管理，全面实行聘用制，由艺术总监主持业务考核，保持10%左右的年更新率，演职人员用年薪制管理，中外演职人员同工同酬，薪酬水平市场化定价。搬不动的演艺设备由团里采购，而像小提琴、长笛等“轻武器”则由演职人员自己配备。

| 新时代文体会展集团旗下苏州奥体中心

最后说一下中新集团，它于1994年8月由中新双方合资设立，是园区的开发主体，以“筑中国梦想、建新型园区”为己任，始终坚持“三个一流”（以一流理念引领园区开发运营，以一流规划引领高标准开发建设，以一流团队引领高水平招商引资），目前已在江苏、安徽、浙江、宁夏以及缅甸等地进行园区开发、招商、运营、绿色公用发展等业务。其中中新苏滁高新技术产业开发区、中新嘉善现代产业园被列入《长三角区域一体化发展规划纲要》，正式进入国家发展战略。

中新集团和各地合作时，专注一级开发和招商运营，不参与二级市场的房地产开发，说到做到，做的比说的好，所以各地纷纷要求扩大合作的区域范围。

“苏滁”在安徽滁州，规划面积36平方公里，2012年4月开工建设，20平方公里实现基础设施“九通一平”，已累计引进工业项目295个，国内外上市公司投资项目26个，世界500强企业投资项目2个，来自12个国家和地区的外资项目49个。电子信息、新能源新材料、汽车及装备制造、营养健康四大主导产业初具规模。

“中新嘉善”位于浙江嘉善县，总规划面积16.5平方公里，重点聚焦发展智能传感产业为主导的战略性新兴产业，2018年12月底正式签约以来，引进了智慧云计算总部基地、光芯片研发制造等项目，与北京中关村高新技术企业协会、中科院上海微系统与技术研究所建立战略合作关系，朝着“智能传感未来城，万亩千亿新嘉园”的目标迈出了坚实的步伐。

在“走出去”方面，和专注一级开发的中新集团有所不同，以“产业集成、综合开发、抱团出击”为独特优势的新建元，探索出了“一二级联动”的发展新路子。通过“政府平台公司+开发主体公司、PPP项目公司”三位一体的“新建元模式”、全程服务体系和新基建数字平台，新建元相继成为苏宿工业园区、苏相合作区这两大园区“飞地经济”项目的开发主体企业，开发面积总计超过70平方公里，以实际行动服务长三角一体化和江苏南北挂钩联动发展，为打响“无限园区”飞地经济新品牌提供了“新建元样本”。

| 中新嘉善项目于2019年11月正式开工

看见，然后相信

不一样的基因，不一样的追求，优秀的人才，令人兴奋的愿景，市场化的机制，这一切造就了苏州工业园区的新国企、好国企。

所有努力都不会白费。由于高标准建设和运营，以及长期持有，目前园区的国企持有大量地理位置理想的物业等不动产，其价值仅仅是按历史成本计量。若以市场公允价值计量，隐形价值会大大释放。由于具备核心能力，园区的国企纷纷走出去，输出能力、资源和文化，把无形资产的价值有形化。

从国资管理的角度，园区将一级监管的18家国企，根据业务属性分为商业类企业15家（市场竞争类5家、股权管理类1家、产业发展类5家、城市功能类4家），公益类企业3家，分类管理。

近年来，在推进混合所有制改革、盘活存量资产和推进资产证券化（如多家国企发行了商业类REITs产品）、推动国企重组整合、完善董事会建设、通过分级授权激发经营管理层活力等方面，园区也在不断改革，驱动国企沿着大力发展战略性新兴产业、提升现代服务业能级、由建设驱动向功能驱动转变、探索投控公司创新发展、做强新基建与民生保障、加强资本运作等方向向前发展。

| 苏州工业园区

采访中印象颇深的还有一点，就是新加坡方面的作用。每个人都谈到和新加坡人共事中学到了很多东西。“软件驾驭硬件”，新加坡的一整套规划建设和招商运营的理念、方法、工具，以及坚持最高标准、遵守信用和契约的精神，深刻影响了园区企业。他们至今仍定期到新加坡学习，他们在国内输出管理时也会安排这里的开发者到新加坡学习，一年有多个批次。

“新加坡值得学习的不只是现代化、规范化的管理规章制度，国际化法治化的仪式，而是总是‘看十年’的远见、部署和危机感。跟他们在一起，就会情不自禁地想到更高的目标。”

在园区，我看到了国企所体现出的资本耐心，战略远见，基础性、服务性、平台型、有进有退的企业定位；看到了有为政府推动的有为国企，看到了缺少股权激励但仍然充满企业家精神的国企经理人队伍；看到了“人有精气神，要干精细活”的精神面貌。这些国企是园区发展的“开路先锋”和“服务的主力军”，它们搭建了好舞台，让创业者在上面大显身手，由此也形成了国企、民企、外企共同发展的和谐生态。

对一批国企“元老”的采访结束时，我问：“你们这代激情燃烧的人退休后，园区精神还能继续吗？”

有人回答：“流到血液里的东西不会那么容易失去的，就像我们派到外地的开发人员，也许就是七八个人，十个八个人，很快就能打出一片天地，让合作方相信园区的价值的。因为我们说到做到，而且往往超出他们的预期。”

我不知道中国有几个地方的国企，能像苏州工业园区这样，让人看后对国企充满希望。也许不多，故其发展逻辑更值得回味。

我是看见，然后相信——好国企，园区造。

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原标题：《好国企，怎么造？|| 大视野》

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