福特CEO吉姆·法利：不再沉醉百年历史，要从中国市场“取经”

4月19日，2021上海国际车展正式揭幕。

因为疫情的原因，虽然这很可能是今年惟一如期举行的国际A类车展，但全球各大跨国车企CEO都无法亲临现场。

尽管如此，作为领导福特转型的灵魂人物——福特汽车公司总裁兼CEO吉姆·法利还是难耐心中的激动。4月14日，上海车展开幕前夕，他早上六点就到达了自己位于底特律的办公室，与中国媒体来了一次线上交流。

最初，出现在镜头里的吉姆·法利和他的同事们还戴着口罩，只是看到中国办公室这边的媒体和同事，都没人戴口罩后，他才摘了下来。

福特汽车公司总裁兼CEO吉姆·法利

“此时此刻，我觉得特别激动，同时又感觉充满挑战。”吉姆·法利如此开场，因为“在上海举行车展，让我们仿佛回归正常的感觉。事实上，中国之外的地区，在我们看来几乎没有‘正常’可言。而（大家）面临的挑战是共性的，全球汽车行业的供应链遇到了前所未有的冲击。”

去年10月，吉姆·法利从福特首席运营官(COO)的位置升任福特CEO。他告诉中国媒体，那个时刻“我的第一项重点工作是启动实施了公司业务全面转型的计划，这不是‘吉姆·法利的个人计划’，而是和安宁总（福特汽车公司集团副总裁、福特汽车（中国）有限公司总裁兼CEO陈安宁）及所有福特高级领导层一起对公司的未来规划达成的共识。”

据介绍，这一计划有三个重要方面，一是重振汽车业务，无论是中国还是北美，这是福特的立身之本；二是要实现企业现代化，它不仅仅是做纯电动的汽车，而且还要引入人工智能等其他高科技手段，将与客户之间的关系进一步现代化。与此同时，对福特自身也在产品、组织结构以及工作流程方面要进一步的精简，加快对市场的反应速度。三是勇于实现自我颠覆。

在吉姆·法利看来，过去，凭借“一个福特”战略，将欧美开发的车型导入中国后再进行本土化生产，福特在中国市场取得了一定的成功。而如今这一切将成为过去时。林肯针对中国市场所打造的豪华之道的成功经验，证明了只有围绕中国消费者的需求开发针对中国的、独一无二的产品才是未来在中国市场取得成功的关键。“林肯中国就是一个好例子，”他说，“林肯中国在很多方面都引领着林肯全球的发展。”

除了产品以外，还有客户体验。

吉姆·法利表示，要围绕“一切以消费者需求为中心”来打造产品、提升服务和重构客户关系，从而为未来重新赢取领先打下基础。未来的业务不仅仅是卖车，还要在人们出行的每个领域都寻找新的业务增长机会，关注客户在每一公里使用过程中的满意度和舒适度，突破以往依赖汽车生产销售的传统业务模式，这对于拥有百年历史的福特汽车来说，是一个非常大的变化。

“作为一家全球公司，已经充分认识到在中、西方市场对于客户需求的理解和客户体验的管理存在非常大的差异，我们必须用以中国消费者需求为中心的业务模式来参与未来的市场竞争。”吉姆·法利透露，以此为重心，福特未来将有大批的车型将会完全在中国、为中国消费者进行设计、生产，销售和服务。在这场名为电动化的战役中，面对竞争，百年福特以“挑战者”之姿躬身入局，准备以自己和自己竞争的方式来进行颠覆。

“我们的机会就是把来自中国的好的经验快速全球化。”吉姆·法利表示， “中国不再仅仅是最大的汽车销售的市场，而是我们培养和学习经验的地方。”

以下为采访实录：

巨大挑战是将中国的成功经验输出到全球市场

提问：你觉得福特在中国的挑战是什么？从总部的角度来说，如何规划中国的战略？

吉姆·法利：为了实现“重振汽车业务”、“实现企业现代化”和“自我颠覆”三个目标。第一，快速扩大我们电动车产品的市场规模。要克服这个挑战有两个障碍，一个是要有出色的产品，另一个是创新的数字化客户体验，实现差异化的客户体验。Mustang Mach-E就是我们做出的第一个答案。数字化的客户体验方面，中国市场已经告诉我们，现在客户对于体验的需求和过去20年前完全不一样，我们必须要重视在这个领域的全新的挑战。第二，要实现林肯品牌在豪华市场的差异化优势。过去几年里，林肯在中国市场的表现可以说非常成功，但要想保证未来继续增长，形成自己的差异化竞争优势，我们还有更多工作要做，只有这样才能维持林肯的增长势头。

中国团队两年前提出的“福特中国2.0”计划前瞻性地对在华业务进行了重新布局，为聚焦电气化、智能化、并升级消费者体验打下了业务基础。“福特中国2.0”计划实施以来，福特的品牌、产品体系、营销体系等综合实力得到改善和提升。

对于我本人来说，在总部感觉来自中国的最大挑战是，如何快速吸收我们在中国的经验，并帮助全球市场的发展。中国的消费者对于日常生活中的数字化技术和产品的接受程度，要领先于世界其他地方。我们看到，无论是人工智能技术的应用，数字化服务等，中国已经走在了这些数字化技术发展的前列，应用的深度和广度也会领先世界。

作为福特全球的CEO，我要确保北美和欧洲能借鉴中国的经验，把来自中国的经验和优势转化为福特全球的竞争优势，将中国的成功经验输出到全球市场，这对我来说既是巨大的挑战，也是巨大的机遇。

林肯中国在很多方面引领林肯全球的发展

提问：就汽车公司全球化来讲，似乎欧美企业的表现不如日韩企业。您如何看待福特全球化战略？在传统汽车时代全球化不太理想，在未来的智能电动汽车时代全球化有没有新的机会？您如何看未来新的汽车时代，全球汽车业的竞争？

吉姆·法利：面对竞争，福特汽车正以挑战者的姿态，在为客户带来独特的产品和解决方案，全方位、全时与客户建立紧密联系和持续提升用户体验等方面迅速出击。中国市场是世界上最大的市场，但不要再把它仅仅看作是世界上销量规模最大的市场。中国目前在电气化和数字化的客户体验方面都处于领先地位。我们要意识到，无论是在零售、科技和体验方面，中国市场已经是领跑全球。

我们在中国面临的竞争，不光是来自新能源汽车的竞争对手，也同样来自更多的科技公司。无论是数字化服务还是人工智能的应用，自动化驾驶等方面的创新能力，中国都走在了世界的前面。对于福特来说，我们的机会就是把来自中国的能力（好的经验）快速全球化。因为我们的行业和苹果、谷歌、脸书、亚马逊所在的科技行业不一样，有些能力可能无法马上全球推广。但是，我们要尽可能快速吸收来自中国的经验来帮助全球快速发展。

向全球输出中国的成功经验，林肯是一个很好的例子。在中国的“林肯之道”要比美国的“林肯之道”先进得多。我们在中国销售的林肯车辆，今年一月份的销量已经比美国的销量要高。未来我们还要通过加速林肯的电气化，再加上数字化的林肯客户体验，打造一个全新的数字化的“林肯之道”。我要保证中国的经验和能力能够被成功地带到北美市场，这是必需的，只有这样，才能提升林肯品牌在全球的竞争力。中国不再是仅仅最大的汽车销售的市场，而是我们培养和学习经验的地方。

战略东移，加速推出符合市场需求的爆款产品

提问：您一直说“借助中国的能力”，在全球智能化的过程中，有没有可能借助很好的中国长安或者借助中国本土公司，除了刚才所说科技公司之外的这种能力，赋予全球化的使命？

吉姆·法利：在我们这届领导团队的努力之下，我们希望中国对福特全球来说不仅仅意味着销量的增加。当然，福特中国连着四个季度增长，不断有新车型的推出，中国有销量贡献的作用，但这不是最重要的。最重要的是中国能够帮助福特实现DNA的转换，让我们实现战略东移，在中国取胜，就像10年前一样。

同样的，原来我们将欧美开发的东西引入到中国来，将“一个福特”战略下开发的全球产品在中国实现本土化生产，这在以前可以取得成功，到今天，这样的做法已经过时了。林肯针对中国豪华汽车消费者的需求打造产品和服务体验，并通过国产化实现飞跃式发展，就是在中国取得成功的一个例子，可以说，林肯中国在很多方面都引领林肯全球的发展。

今天我们再看福特这个品牌，我们要围绕中国消费者的需求，利用福特全球产品和技术的优势，结合中国市场的团队和资源优势，开发针对中国的、独一无二的产品，很快大家就会看到我们的产品。这也是为什么我们在安宁总之下有了新的领导团队，不仅是要实现扭亏为盈，更重要的是为福特公司打造新的“DNA”，一个拥有中国基因的“DNA”， 因为这个团队深谙中国市场和中国消费者，可以真正做到“以消费者为中心”推出我们的产品和服务。我们努力的不光是推出新产品，更重要的经验是要根据中国消费者的需求，开发出在市场上更具竞争力的产品。

面对像蔚来和特斯拉这样的新的竞争对手，我们的定位是“挑战者”。我们不再是沉醉于一个拥有118年历史的传统公司的定位，我们是用“挑战者”的姿态来看待自己，不仅是在产品电气化方面发起挑战，也要在数字化、智能化和客户体验方面发起挑战。就像我们从林肯的成功学到的经验一样，我们要加速推出符合市场需求的爆款产品，建立全时、全方位的客户关系，并且不断提升客户体验，只有这样，我们才能在中国市场获得成功，，也将有助于我们在北美和欧洲提升竞争优势。

“福特中国2.0”，不仅对中国重要，对福特全球都非常重要。我们在中国的业务转型方面已经取得了显著的进展，电气化已经有了很大的跨越，智能化也再发回全球优势的基础上和本土科技公司强强联手，今年安宁还有个聚焦的业务就是全面提升客户体验。

值得一提的是，江铃汽车在商用车市场的销售非常好，大幅的增同样都要归功于更符合市场需求的新产品的推出。福特在美国和欧洲商用车方面也同样拥有明显的领先，但是在乘用车的零售方面，我们要进行全面升级和调整，我们已经不能再以领先者的地位自居了，必须做出改变才能重振汽车业务。

提问：福特中国多年亏损的主要原因是什么？是否之前对中国市场的重视度不够？这是否也是我们提出福特战略东移的一个原因？

引入欧美车型进入中国就能成功已是历史

吉姆·法利：我先回答一些我的看法，再请安宁总补充。

过去几年福特中国的亏损已经大幅缩减，过去几个季度基本打平了，而且我们现在向上增长的势头很快，第一季度销量又同比上涨了73%，我们也更关注于利润率的提升。

现在的福特已经重新研究了中国市场，也改变了很多传统的做法。比如，不再只是引进欧洲开发的福克斯，然后本土化改造一下就到长安福特的工厂里面生产就能成功。我们一季度长安福特的销量中有一半以上都是SUV和中大型轿车，这都是根据中国消费者高端化和家庭化的趋势所作出的产品转变。你们现在看到的福特和林肯最近推出的这些获得市场认可的产品，都是完全围绕中国消费者需求打造的新产品，就是我们这几年针对中国市场的需求做的决定。我们将更加专注于中国市场，聚焦于在安宁总领导团队下制定的“福特中国2.0”。过去几年我们学到了很多，不仅只是体现在业绩扭亏为盈，而且让我们理解了怎样在中国更好地竞争。我相信中国领导团队，一定会尽自己所能，在中国市场上，像一个“挑战者”一样进行充分竞争。

福特汽车公司集团副总裁、福特汽车（中国）有限公司总裁兼CEO陈安宁

陈安宁：中国的汽车产业在过去5到10年是一个明显的转折期。转折期里，一是中国新的年轻消费群体快速涌现，他们对于产品和品牌的要求完全不一样。第二是中国的自主品牌快速成长。很多大的、全球性的企业，如世界著名的跨国工业巨头在缺少很接地气的本土团队情况下，没有抓住中国产业变革的趋势、机会，这是我们的教训。很多欧美企业中多多少少都有所体现。

刚才吉姆讲了很多我们现在的做法，不是光对中国。比如，我们强调标志化的品牌产品、客户体验，我们要从历史上最伟大的工业公司之一，转变成我们对客户体验有巨大优势的公司。这是吉姆给我们带来的巨大变化，相信我们坚持做下去，福特在品牌上的优势，在信任上的优势，包括吉姆刚才讲到智能化、电气化方面的打造，都会成为我们在中国市场上真正的竞争力。

Mustang Mach-E的上市只是开始。今后吉姆讲的东西，都会逐步在我们的产品，在我们的客户体验界面出现。吉姆刚才特别强调，客户在每一公里使用过程中的满意和舒适，这会成为我们真正的关注点。

“新福特”只有中美两大“支柱市场”

提问：福特在中国市场出现了复苏的态势，您刚才也多次表扬了林肯品牌在中国市场的特殊表现。集团层面认为这是怎么做到的？是否可以简单概括一下，未来福特中国在福特当中有怎样的战略地位？

吉姆·法利：福特在新的领导团队成立之后，我们启动了新的计划，包括将巴西的制造工厂关闭，缩小了在南美的生产业务，正在认真评估印度市场的未来，也对欧洲的业务进行了大幅的重新调整， 重点关注商用车市场及几个具有代表性的乘用车型，比如Mustang Mach-E。

福特未来的核心产品组合，一定是来自中国和北美，这就是“新福特”。

“新福特”，不是说在每一个全球市场、在每一个细分市场都进行投入去展开竞争，而实根据我们自身的优势和市场发展的前景，来重点投入到真正能够为我们带来回报的市场。

未来，只有在北美和中国这两个大的市场，我们才会拥有完整的产品系列，这也是我们未来全球运营的“两大支柱”市场。在两个市场里面，都有福特和林肯两个品牌，林肯对我们而言都很重要，商用车对我们很重要。我们现在在中国正在发生一个巨大的转变，无论是乘用车还是商用车的产品，不管是林肯品牌还是福特品牌，都越来越围绕中国消费者的需求打造。尤其是数字体验方面。

中国市场的消费正在不断升级。未来福特在中国的竞争中，新的高端车市场、豪华车市场将是我们业务关注的重点。我们产品战略的核心、客户战略的核心，也将更多向高端市场升级。

Mustang Mach-E就是“自我颠覆”的产品

提问：中国有很多本土的电动车品牌，您如何看Mustang Mach-E在中国的竞争状况？它取得怎样的成绩可以算“在中国取得了成功？”

吉姆·法利：从我的角度来看，Mustang Mach-E就是我们公司“自我颠覆”的产品，只有福特做得出Mustang Mach-E，没有任何一家公司还能做得出。它有着底特律的风范、态度及底特律的气场，这是只有福特才能做到的。

我们要将“挑战者”的姿态通过这样的力量和方式展现出来，真正展现出一个具有代表性的Mustang出来，给到中国的消费者。而且在中国，我们是外资OEM厂商中，第一家把电动车与燃油车区分单独建立直营+直销混合销售模式，直接面对消费者，这个对于我们传统的经销商网络模式来说，非常颠覆。

如何判断Mustang Mach-E是否成功，不仅要看它的销售。当然，销量对我们而言是一个重要的评估，它的接受度、（销售）规模对我们都很重要。但对我来说，福特做这个车，能不能从真正意义上把它变成一个“更好的车”，让车主在整个用车过程中能够享受到更好的客户体验，才是对Mustang Mach-E这个产品的真正考验。评价它的成功，不能只看上市发布的成功，更要看一年后、两年后车主的反馈。

总体上来讲，传统的汽车厂商的市场份额在缩小，因为传统汽车产品正在呈现同质化的趋势。但是在电动车领域，我们作为一个竞争品牌，我们要自我颠覆，通过不断地针对产品和体验进行创新和升级，确保每一位车主都能享受更好的产品和体验。真正的测试，要看Mustang Mach-E经过一段时间能否越来越受欢迎成为热销产品，这才能证明我们在中国拥有了新的能力和竞争优势，这个能力需要全面围绕中国市场的需求来打造。我相信，Mustang Mach-E在中国5年之后的体验，和在北美的Mach-E的体验会很不一样。

220亿美元的电动汽车战略中不包括电池投入

提问：整个电气化供应链方面，福特有没有更进一步的计划？像大众在中国有建造自己的电池工厂的计划。Mustang Mach-E在中国暂时是用比亚迪的合作电池，未来在电池的供应方面有没有进一步的投资计划？

吉姆·法利：作为全球公司的管理者，总是引用美国的典故似乎有些不妥，但针对这个问题，恰好有一个美国的常用表述非常贴切。电池供应，如果用棒球比赛来描述，现在行业刚刚进入到第一或第二局（*棒球比赛共有九局，吉姆引用来表明电池行业仍处于起步开局的阶段）。第一局，可以从宁德时代、LG、松下、SK等企业购买电池，但现在进入了第二局。第一局里面因为发展的需要，可以选多个合作伙伴。现在到了第二局，产量上去了，从战略上来说，我们必须要把供给安全保障好。

Mustang Mach-E的上市已经很好的回答了这个问题。未来要和谁进行更广泛的合作？现在这个答案还没有明确。一旦有了新的技术，比如说用了磷酸铁锂电池，它可能不需要（续航）特别长，但性价比很高。现在我们在非常慎重地思考要与哪些合作伙伴合作，要了解他们产品的化学特性、专业能力。在我们自己公司内部有专门的团队负责电池的开发业务，来掌握这些技术本身是如何发挥作用的，这些产品是怎么做的，如何提升质量？如何提升它的成本结构，进入到下一个阶段，到了第二局，你们肯定会听到我们更多的动态。我们220亿美元的电动汽车战略中，并没有包括针对电池的投入，我们肯定还会有更多的投入。以后在电池的投入中，我们要怎样关注？关注这些公司的哪些标准？包括在中国的电池公司。

基于这些工作，我和安宁以及管理团队可以对很多领域形成我们自己的观点。现在固态电池已经开始（研制），化学技术一直在提升，科技一直在发展和变化。我们要进入第三局，就要有更好的战略。我们现在还在第二局，第二局对我们而言也是激动人心的变革之局。

芯片短缺现在并未得到缓解

提问：现在“缺芯”对福特造成怎样的影响？福特会又怎样应对？

吉姆·法利：有关“缺芯”的问题，对多数公司而言都是一个很严重的大问题，现在芯片短缺并未得到缓解。目前，我们在中国、北美、欧洲的盈利情况正在好转。芯片短缺，对整个行业、对福特都带来了非常很大的挑战，也对供应链安全带来很大影响。今年开始到3月份，我们做出了几个痛苦的决定，对在北美、欧洲的部分工厂暂停生产。现在进入到第二季度，芯片短缺还再持续。

福特正在与供应商紧密合作，想尽办法找存货，并根据市场需求动态调整生产计划。因为芯片短缺，对生产计划造成影响，我们必须考虑优先生产什么车？我们也在采取相应措施，控制好负向的现金流。大家从过去几个季度的财报中可以看到，我们对风险的管控，对现金流的管理还是控制的很好的。任何一个汽车厂商现在都无法预测接下来芯片会缺到什么程度。 一些突发情况也会带来新的变化，比如日本芯片生产厂家瑞萨电子公司发生火灾，正在重建，对于很多厂家也造成影响。

全球对芯片的需求持续高涨，但是每日的供给还都是较低水平。针对这些方面的管理我们做得还不错。我相信汽车行业，像福特，会借这次危机让自己变得更加健康、坚韧。不仅是芯片，还有电池等等，我们也要管好自己的电池供应。如果我们在本地生产、组装汽车，如果能控制好电池的供应，就是我们能够得到最好的经验。作为公司来说，我们也将会更多关注电池供应安全。