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【项目经理谈管理】海外项目的属地化管理

2021-06-15 16:51

来源：澎湃新闻·澎湃号·政务

原创中铁大桥局中铁大桥局集团收录于话题#项目经理谈管理10个

近年来，不断扩大的海外基建市场，对项目管理的要求也越来越高。在特定政治、经济、文化等国别环境下，沿用国内管理标准和制度极易“水土不服”。因此，采用属地化管理成为海外项目建设、区域经营的一条必由之路。

本期“项目经理谈管理”，邀请了两位海外项目经理，他们分别是中铁大桥局孟加拉帕德玛大桥项目部常务副经理、党工委副书记沈涛，中铁大桥局五公司孟加拉帕德玛大桥项目经理别士勇，共同谈谈海外项目的属地化管理。

沈涛

中铁大桥局

帕德玛大桥项目部

常务副经理、党工委副书记

别士勇

中铁大桥局五公司

帕德玛大桥项目经理

▲建设中的帕德玛大桥

关于人员属地化

沈涛:

海外项目人员属地化，从内部看，它能在一定程度上化解项目建设与人力资源不足之间的矛盾，这也是节约人工成本、保证项目进度的需要；从外部看，只要它符合所在国关于劳动就业合规经营的需要，还能促进当地人才的培养，推动文化交流，帮助企业履行责任，展示中国形象。

帕德玛大桥建设过程中，除了项目管理人员和技术人员，以及部分专业性较强的劳务人员来自国内，其余劳务人员、管理人员均从当地聘请，总体属地化比例约85%。

在当前全球新冠肺炎疫情影响下，帕德玛大桥项目部人员的总体属地化比例为90%左右。高峰时期，能为当地提供近6000个就业岗位。其中，班组人员的属地化比例较高，一般为95%，个别班组达到100%。

由于宗教、语言、文化等方面的差异，仅依靠中方人员对高比例的属地化用工进行全过程管理，其难度非常大，也容易引起矛盾。因此，项目部还需引进具有一定能力的管理人才，比如地方高校毕业生、有相应经验的职业者，以“孟管孟”的方式，让他们参与基础管理工作，岗位包括现场技术员、安全官、环境官、人事管理人员、带班人员等，这类管理型的属地化用工约占总孟工人数的3%。

别士勇:

人员属地化是一切属地化的核心。

企业拓展海外业务，必须依靠一大批具有国际工程管理经验、熟悉当地法律和国情、懂技术会沟通的人才，而人才的培养是一个长期的过程，仅靠国内管理人才向国际人才转型已显现“捉襟见肘”的状态，因此实行人才属地化管理，能快速解决人力资源的瓶颈问题。

属地员工在一定程度上具有语言、法律法规、社会关系、环境等方面的优势，项目部应加大属地精英人才的引进，构建孟籍员工与企业同步发展的用工管理制度。

孟籍员工作为项目人力资源的重要组成部分，发挥着不可替代的作用。因此，项目部要以人为本，建立科学、多样化的孟籍员工激励机制。比如通过优化薪酬体系，吸纳优秀的孟籍人才；让孟籍员工参与项目管理，不同程度地参与到管理决策过程，与中方员工享有共同解决问题的机会，让他们产生强烈的责任感和认同感；完善孟籍员工培训，建立系统的培训机制，可以聘请当地学者专家，给孟籍员工授课，不断提高孟籍员工的岗位技能。

▲孟工网格安置点

关于采购属地化

沈涛:

尽管孟加拉资源匮乏，但围绕产业链、生产要素的采购，有必要因地制宜实施属地化采购。

通过社会调查、实地考察，帕德玛大桥项目部分类别建立了属地化采购供应商清单，甄选了包括科研检测、专业分包、材料供应、设备租赁、物流运输、清关代理等百余家供应商、服务商。在单项采购过程中，按程序组织招标，优选符合要求的供应商、服务商，缩短采购周期，降低采购成本。根据统计，项目属地化采购额占总采购额的28%。

别士勇:

帕德玛大桥项目所需砂子、水泥、钢筋均在孟加拉本地采购，诸多施工辅材也逐渐由中国采购转向孟加拉本地采购。

当地资源匮乏，尤其是工程机械均需进口，但随着中国施工企业在孟项目的增多，诸多中国公司在项目完工后开始出售设备，性价比较高。因此，项目部通过调查了解，对性价比高的设备，如挖机、随车吊、混凝土运输车等，择机按需购入，起到降低成本的作用。

▲建设中的帕德玛大桥

关于合规属地化

沈涛:

随着国际市场的拓展，海外合规经营的要求也越来越高。即使在某一个国家有长期经营经验的企业，也无法做到完全掌握所在国的法律、制度、文化体系，也不可能完全避免项目经营中的一些风险漏洞，因此有必要实施合规属地化。

项目部与当地专业律师事务所、会计事务所建立合作关系，通过法律顾问、税务顾问、审计顾问开展专业性事务咨询，应对人员、采购、税务、法律、宗教等方面的纠纷，规避经营风险。

别士勇:

项目建设一定要遵守当地政府的法律法规，依法经营，积极履行企业需要承担的法律责任，保障企业和员工的合法权益。在此基础上，也要提高项目管理团队的危机处理能力，保证在发生文化冲突、劳资纠纷和矛盾时，能够做好风险控制工作。

关于制度属地化

沈涛:

结合当地法律、宗教、文化等因素，在人员、采购、合规属地化推进上，相应配套管理制度也得实施属地化，做到落地生根、便于管理。

项目部制定了与地方法律法规相适应的属地化员工管理制度，包括聘用与管理、工资薪酬体系、考核与激励等。制定了中英版劳动合同范本，建立用工登记管理台账和每日打卡考勤制度，按时发放工资。

建立激励和考核机制。以参建项目部为单位，把属地化员工纳入月度、季度、年度评选活动，发放奖励；每年对属地化员工进行考核，持续工作满一年的，根据考核情况给予3%-8%的薪酬增长幅度，以增强属地员工荣誉感和归属感。

建立属地员工福利保障制度，开展文化交流活动。根据穆斯林宗教节日，项目部为属地员工提供肉食补贴，发放节假日工资补贴；在作业区、休息区，为孟工建造祷告室，满足穆斯林宗教信仰需要；疫情期间，建立集中管控制度，为属地员工免费提供食材，发放疫情补贴，以保证疫情期间人力资源的需要；开展冬送温暖夏送清凉活动；开展穆斯林宰牲节、开斋节等庆祝活动;中国春节期间，邀请属地员工参与文体活动。

别士勇:

项目部积极探索并开展了孟籍班组承包制和计件制。对单个工序，开展班组计价承包或计时承包两种模式；对可重复生产的批量产品，开展班组计件承包制。承包制和计件制的开展，极大激发了孟籍劳工的积极性，提高了工效，降低了管理难度，取得了较好的实施效果。

掌握国际化标准。标准国际化不仅包括技术标准，还包括管理标准、行为标准等，相对而言，国际技术标准有章可循，管理者只要理解并按标准执行即可满足条件，而类似管理、行为等无章可循的标准，则需管理者培养相应的理念和意识。因此，标准国际化除了要求从业者熟读标准、掌握标准外，更为重要的是对标准的认识与理解、执行标准的理念与意识。

在海外项目中，中方建设者不可避免地会在思维方式上与业主、监理工程师存在差异。如海外工程师注重细节研究、施工程序，以严格的过程控制确保结果合理，而中方人员注重结果导向，这样一来，双方在施工过程中难免发生冲突。

因此，中方人员无论是从制度上还是理念上，都要学会转变思路，主动与外籍监理工程师、业主沟通，主动与孟籍管理人员互动，取得他们的支持，以国际化的惯例或做法约束自己的行为，以国际认可的方式干好项目。

在跨文化团队背景之下，要建设好海外项目，打造一支优秀的属地化管理团队是国际工程项目属地化管理的必然选择。