中化集团董事长宁高宁：大企业如何避免“大而不强”

一个整体的企业才是一个大企业。许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大也称不上真正的大企业。

The World’s Largest Corporations: Global 500——这是美国《财富》杂志每年评选的“全球最大五百家公司”，在中国，则被约定俗成地称为“全球500强”。但其实，“大”未必等同于“强”。

很多人认为企业规模与竞争力之间存在正相关甚至因果关系，这显然是片面的。企业规模的扩大也许能带来规模经济，但也许意味着效率的下降和成本的提升。

如何看待大企业的“大”？如何将大企业的优势发挥到极致？国资小新为您分享中化集团董事长宁高宁的文章——

人们之所以建立企业这种组织形式，其原意是认为它可以把商业活动中相关的环节尽量综合在一起，以减少交易成本，形成协同效应，提高效率和在市场上的竞争力。这也是大家通常认为大企业的优势所在。

可是，这种初始的美好用意很容易随着企业越来越大而变成一种美好愿望。企业这种人们创造起来的组织形式往往会随着不断变大、变复杂而难以驾驭。它像一只养大了的老虎，并不总是照人们的意愿而行动。大企业交易成本不一定低，效率不一定高，大企业的内部很容易形成单元和部门之间的分割、松散、保护、官僚、甚至互相间的摩擦和矛盾。因为位置、角度、利益、业务环节不同，甚至因为不同层面员工的认识水平不同，年龄不同，大企业在貌似强大的外表下，可以变成许多各自为政的小组织，在资产负债表上看起来规模很大，但在整体竞争力上会很弱。如果再加上公司的多元化，再加上并购，再加上国际化和不同地域的业务，企业就更面临着大企业在庞杂组织架构下如何形成一体的竞争力的问题。

企业，特别是大企业的组织形式，起始的意愿虽好，但它与人们在本性上追求自主、追求局部直接利益的取向是矛盾的。不要说一群来自四面八方的人组织在一起的企业，就是一个大家族中的几个亲兄弟，也往往会因矛盾而分家。人民公社的组织形式在理论上设计是很好的，可也不得不被新的土地政策所替代。但企业因为竞争环境及内部业务联系的原因，现在好像还没有要因为内部不协调而分家的，相反，成功的大企业都在积极地、主动地找方法来解决内部的组织协同性的问题。

IBM在很多年前因为企业经营困难，部分怪罪于各地企业、各产业链企业太多，消耗了企业资源，曾研究过是否应该把IBM分拆成几个不同的公司。但后来不但没有分拆公司，反而大力推出“ON DEMAND BUSINESS”，主旨就是想让IBM真正是一体的，随时在各个业务层面上共同为客户服务。西门子也是一家产品多元化的企业，前些年也推行“SIEMENS ONE”，一个西门子，目的也是想让不同产品、不同区域的业务形成共享，共同面对客户的整体，而不是各自独立作战，来增强企业的整体竞争性：卖医疗仪器的，卖电力设备的，卖交通设备的，形成了在许多区域中的交叉营销、采购、研发及财务层面上的协同。通用电气的“无边界”更是这家巨型企业内部组织设计和管理的核心理念。看来，在今天的竞争环境下，大企业能否在统一战略的引领下，形成协同一体的有机的组织来共同面对市场、面对客户已是生存和发展的基础问题了。

企业内部的协同首先是文化和理念上的，大家要目标一致，心要通，心通则万事通，目标大了，心胸自然会大，看得会远，会更深刻地理解到企业竞争的环境不仅要求人才的竞争，还要求人才合作、团队、组织整体协同性的竞争，业务协同性的竞争。同时，战略定位和组织架构的设计也要形成内在的商业逻辑的联系。大企业的每个小单元都是一个强有力的模块，这个模块自身在其面对的行业竞争中是强有力的，不是仅仅在大企业的扶持下才能生存的。但放在大企业的整体协同的支持下，如虎添翼，更有超越对手的能力和条件。模块之间的联系是合乎商业逻辑的，不是随意和牵强的。在企业评价体系上，应把整体的、战略的、让客户真正体验到的企业的产品和服务、整体目标和实现放在第一位，倡导通过推动企业整体战略目标的实现来达成单元的经营目标，倡导创造协同价值。这种协同的程度，小到一家工厂的不同车间、工序，大到一家企业的价值链的不同环节，到综合企业的共享服务。共享资源是企业在发展长大中必须经过的考验。

一个整体的企业才是一个大企业。许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大也称不上真正的大企业。 

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