从“0118”到“2323” 航空工业以生产均衡促高质量发展

2021年，航空工业“2323”均衡生产高级目标提前实现。从2016年的“0118”提升至如今的“2323”，圆满实现了集团公司党组制定的战略目标，带动航空工业经济运行稳中有进、稳中向好、快中提质，质量效益明显改善，发展韧劲持续显现。

自2017年以来，航空工业党组牢记航空报国使命，聚焦和突出军品业务发展，推进军品管理体制改革，创建“集团抓总、主机牵头、体系保障”军品管理新机制，坚持聚焦主业，军品业务管理能力得到有效提升。航空工业党组书记、董事长谭瑞松高度重视军品批生产工作，在2017年航空工业军品工作会上首次倡导推进“均衡生产”，航空工业全线积极行动并保持了推进均衡生产的战略定力和目标导向。

在航空工业党组的带领下，业务主管部门、各主机单位奋勇争先，形成了“上下同欲、集智协同、奋勇争先”的良好发展态势，精细谋划，推进管理创新，构建形成了集团公司新一代军品批生产管理体系。借力国家支持批产能力条件、集团推进“两化”深度融合和践行“发展深度融合”国家战略等支撑，以“均衡生产、敏捷交付”为主要特征的军品生产交付模式已然确立，航空工业军品均衡生产水平逐年提升。

党组坚强领导，积极改革军品管理模式

“十三五”期间，航空工业军品业务管理改革持续深化。航空工业党组高度重视均衡生产，将均衡生产作为军品批生产业务主管部门的任务目标和努力方向。2017年，航空工业主动改革军品管理体制机制，增强了航空武器装备建设顶层规划、集中管控、统筹推进的能力；压缩了管理层级，突出了主机牵头，明晰了对口关系，提高了协调效率；补齐了在装备生产交付、供应链管理、外场服务保障等方面的短板；强化了军品计划与综合、科研、生产与保障全过程、全寿命统筹决策和协调管理能力。

航空工业按照生产任务需求，统筹推进产能建设，加紧实施完成一大批技改项目，解决了制约生产交付产能的瓶颈问题，有效提升了生产交付能力。质量管理体系逐步升级完善，从设计源头开展质量控制，保障生产产品质量稳定，产品实物质量显著提升。确立研产协同工作机制，加强顶层策划，对在研批产型号实现科研和生产同规划、同部署、同实施，有效保障新一代装备生产交付。实施成本管控，制定专项工作方案和管理举措，系统推进降本增效。

通过航空工业总部各部门及各单位共同努力，军品批生产谱系更加完善，交付装备实现了由第三代向第四代、由“有人”向“无人”、由“机械化”向“信息化”装备的跨越，年产和转场部队军机数量超额实现预期目标，质量可靠性稳步提升，商保期服务保障细致入微，客户满意度显著提升，在高强度实战化战训中，锻造了新时代的“蓝天利剑”。

强化计划牵引，精益生产迈上新台阶

均衡生产是精益理念的提高和升华，是精益生产的典型实践。要推进均衡生产，就要协调资源、综合规划，科学计划、精细计划，以计划为载体，分解落实均衡生产目标要求，将年度任务逐条精细分解，成为一个个可监控、可考核的工作节点，充分发挥计划的龙头作用，带动生产全线有序推进，进而拉动均衡生产。

聚焦航空装备主业，是航空工业的政治使命和责任担当。作为集团公司军品批生产的主管部门，航空工业防务综合部认真贯彻集团公司党组要求，践行“军方所思就是我们所想，军方所愿就是我们所为”的客户观，与军方机关深入沟通，及时掌握滚动订购计划，协同推进军品生产交付工作。通过摸清军方需求，明确后续订购信息，牵引主机单位提前布局，为持续推进均衡生产奠定基础。

计划是生产组织的源头，既是各主机单位行动的目标和方向，也是各配套单位努力配套交付的后墙要求。各单位按集团公司军品批生产计划推进生产交付任务，各自分解落实计划要求，形成全集团生产全线上下一致、同频共振的良好局面。

刚性评价考核，倒逼管理与技术提升

为推进均衡生产，集团批生产主管部门推进管理创新，制定了新型考核机制，以“目标完整、过程实现”为原则，对主机考核在保留结果考核的同时，加入过程节点按期完成考核、转场交装考核、货款支付考核，同时增加了合同管理、生产管理、供应商管理等综合管理指标。

对配套单位考核，采取供应商评价得分+关键配套准时完成率的双向考核指标，突出对配套“准时性”的监控和考核，加大了对配套的进度、质量、服务的综合量化考评，考核的基础数据来自主机单位，每个主机单位都有行使“一票否决”的权力，进而提升供应链资源的协同力度。

全集团各单位“一把尺子量到底，一寸都不让”。尤其是过程节点按期完成率考核，实现了计划下达到哪里，指标考核就跟到哪里，强化计划执行效能，促进最终目标的实现。各单位考核分数直接纳入企业的绩效考核中。严格而科学的考核，倒逼航空工业各单位在管理创新上下功夫，向管理要效益，向管理要质量。在军品任务持续增加的形势下，有力推动均衡生产持续向好。

当好产业链“链长”，带动供应链同频共振

航空工业处于先进制造业产业链“链长”的位置，也是中国制造业实力的表现和能力的体现。推进国有经济布局优化和结构调整，勇当产业链“链长”和原创技术策源地，是航空工业义不容辞的历史使命。对供应链的管控能力，也成为航空工业的核心能力之一。

近年来，航空工业强化了对供应商的管理，积极推进供应链体系建设，制定了供应链的运行规则，构建了完善的供应商管理体系，出台了一系列的标准制度规范。在军工央企中，航空工业率先实现了总部层面对供应商的综合评价，从产品交付、服务质量保障到价格等对供应商进行量化打分，有力促进了供应商服务能力水平的提升。

在集团公司的统筹部署下，主机厂在推进实施均衡生产、均衡交付的过程中，对配套企业也产生了一定的倒逼作用。随着主机厂与配套企业之间合作的深入，前者的发展理念、生产模式开始逐渐对后者产生示范引领作用，使得配套企业的均衡生产、均衡交付水平和比例逐年提升。

各配套单位积极响应主机单位订购任务需求，加强内部管理，统筹推进能力建设，不断提升成品配套保障能力，按照主机生产需求节点完成配套交付，加强主机单位现场服务，有效保障主机单位生产交付，为实现均衡生产提供有力支撑。

经过几年的努力，航空工业的均衡生产已经取得了喜人的成绩，各单位也在推进均衡生产的过程中，改进了管理，提升了效益，尝到了甜头。

面对新的使命，航空工业的均衡生产还面临着新任务持续增加、供应链安全稳定风险、生产能力不均衡等一系列新的挑战，还需要生产全线继续努力，开拓创新，进一步推进集团公司高质量发展。均衡生产是一个目标，同时是一种理念，是一种发展模式，一种工业文明。它不是一个所、一个企业的目标，而是全航空工业、全产业链供应链的目标。随着这个目标的实现，它会成为每个人坚持的理念，进而成为企业的发展模式和发展的规则。

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原标题：《从“0118”到“2323” 航空工业以生产均衡促高质量发展》

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