美国打压下依旧不断增长，揭秘这家企业独特的“拧麻花”哲学！

“浙书摘享”

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近日，受英国《金融时报》报道的美国考虑对全球安防巨头海康威视实施制裁这一传闻影响，海康威视登上微博热搜。

尽管这一传闻并未得到美国政府确认，消息的真实性也有待考证，但该传闻依然引发了社会各界对“美国打压下中国企业发展之路”的热议。

那么面对美国的疯狂打压，中国企业应该如何有效应对？

图片来源：©千库网

对于这一问题的答案，或许我们可以从在美国持续打压下依然能够实现不断增长的华为身上找到借鉴。

华为创始人任正非曾说过这样一句话：“为了抓住机会，打造领先优势，我们的作战队伍要在任何情况下，产生适应性变化，但作战队列不能乱，这就是流程与矩阵。”也就是说，华为能够有效应对美国的疯狂打压，离不开任正非所说的“流程与矩阵”。那么华为的“流程与矩阵”是怎样做的？

浙江大学社会科学学部主任、浙江大学管理学院教授吴晓波带领其博士后张武杰，携手华为前人力资源高管徐光国博士联合编撰的专著——《激活组织：华为奋进的密码》，基于华为管理实践对此作了深入总结与提炼。

为了帮助更多中国企业能够适应外部不确定性变化，抓住机会打造领先优势，【浙书摘享】专题第一期摘选了这本书的相关内容进行分享，希望能为大家带去启发。（以下内容摘选自《激活组织：华为奋进的密码》，中信出版社）

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什么是华为的矩阵组织？

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华为主航道上的每个岗位都有两条线来管理：

一条线是部门主管(或者叫业务主管)。比如某员工是阿根廷代表处的员工，就由阿根廷代表处决定该员工的绩效评价、奖金评定、股票授予，这就使部门主管能对该员工下达工作目标和要求，并进行过程指导与监督。

另一条线是行业线主管(或者叫专业主管)。比如该员工属于阿根廷无线产品行销部门，那么机关(地区部或深圳总部)会有一个职能部门对该员工的专业技能培养、任职资格认证、全球调动等负责，这就使行业线主管能对员工下达行业线的战略要求并在基层落地。

这就是华为矩阵组织的基本形态。

华为的矩阵组织使得同一个岗位同一个人有两个“主人”(即主管)，因此可能收到两种互相冲突的要求或者命令，这就使华为的员工都非常累，可能会处于被两边挤压、疲于应付的状态中，相当于“两个主人”对同一岗位同一个人的作用力。

这好像违背了等级管理的基本原则。德鲁克曾说过:“等级制原则还保证一个人只有一个上级，这也使下级得到保护。否则，下级就可能陷于两种互相冲突的命令、利益和对忠诚的要求之中。一句古老的农民谚语说:‘一个坏主人也比两个好主人好。’”

这是一种矛盾管理方式，用任正非的话来说这叫做“拧麻花”。华为在主航道上的组织，都是这种“拧麻花”的矩阵组织，拧两头挤中间。两股对立的力量同时作用，相反相成，就像拧麻绳一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果是绳子越拧越紧。任正非有一次还特别提到，当他参观埃及金字塔时，在展厅里发现一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳，至今还拧得紧紧的。

华为公司顾问、中国人民大学的黄卫伟教授2003年在《华为人》报发表了文章《拧麻花》，非常生动地解释了任正非的“拧麻花”哲学：管理大型企业的企业家或经理人，恐怕都对把握政策的分寸深有体会。

一方面，企业是一个功利组织。“天下熙熙，皆为利来;天下攘攘，皆为利往”，将这么多逐利的个体整合成一股合力，真不容易。

另一方面，企业又是一个矛盾体。像扩张与控制、集权与分权、团队合作与尊重个性等......能不能建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机制，避免发展的大起大落呢?

图片来源：华为官网

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美国打压下不断增长的秘密

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华为独特的拧麻花哲学：

——前后拧，增加一个时间的维度，一个时期强调一种主要倾向，一张一弛，波浪式发展。

——左右拧，在组织中建立扩张的部门和制约的部门，你扩张、我制约，你攻城略地、我管理经营。

——上下拧，企业高层领导往战略方向上拧，中基层主管和员工往效率和利益上拧。

——里外拧，内部追求股东和员工利益，外部满足顾客和合作者利益，维护哪一方利益都必须以其他方面利益的合理实现为前提，损害哪一方利益都会损害各方面的利益。

这样的机制就导致了华为的组织永远是扩张的、非平衡的，这样一个拧麻花的组织永远不会被某一个人绑架，也不是某一个人说了算。不断地拧，把水分挤掉，促使组织往前走，这就是华为在2019年遭美国打压后还能不断增长的秘密。

同时，矩阵组织可以对任何一个岗位随时进行替换，任何一个人、任何一条线，都可能被取代，而不会太长期地影响业绩。与之相反，很多公司里，尤其在销售一线，如果某个主管突然被撤掉，客户关系可能就全部被带走了，再来一个主管往往要花很长的时间才能将组织建好。这样的公司就可能被某个人(如销售主管)绑架了。

华为的任何一个岗位，甚至代表处代表、地区部总裁，都能说撤就撤，继任者能够在较短时间内胜任工作，因为华为的能力是建立在组织上的。平常由两条线管理，信息都是相通的。所以任何一个人都可以被替代，而组织不会被绑架或者架空，这就是华为拧麻花组织的另一个效果。

吴晓波带团队到华为杭研所调研

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任正非：矩阵组织的变与不变

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为什么在主航道要坚持矩阵化管理?如何让矩阵变形，不断适应公司发展的新要求?

公司主航道业务需要面对内外商业环境、客户需求和产业的快速变化。为了抓住机会，打造领先优势，我们的作战队伍要在任何情况下，产生适应性变化，但作战队列不能乱，这就是流程与矩阵。

随着环境的变化，阵列会变化，但队列之间的相互关系不能变化，否则就丧失作战能力。这就是矩阵管理的特点。我们用矩阵管理，就是这个目的。所谓矩阵，就是一个个方形格子，队列十分整齐。如果要求稳定，方形格子就不要变形，例如建筑物的钢筋网。但我们要随机变化的。

矩阵管理的优势是大平台，经验、技能和各类资源都充分复用共享，但其代价是内部管理关系比较复杂，就是郭平说的双责任制，管理成本高。但为了千军万马站上上甘岭，我们不得不只对大部队这么做。

但公司发展不可能这么稳定，稳定也只是相对一个短时间的，它会随着商业环境、交易质量、人的素质等发生变形。因此矩阵管理在稳定基础上要进行“变形”，不断适应业务需求的变化。矩阵怎么“变形”呢?

就拿矩阵中的人员激励来说，为了激发组织向上的力量，应优先破格提拔优秀人员，把网的“纲”提起来，使网格向上，向正能量变形。矩阵的规则是事先确定的，这些相互关系也是相对固定的，以牵制队形不乱。

如，蛇的头不断摆动，身子不断跟随摆动，蛇身不乱。任何条件下仍要保持队列的结构和作战力，而且总是力求恢复规则，恢复到新的矩阵状态，在“纲”发生“变形”后，矩阵也会拖动其他人员的进步，达到新的平衡状态，纲举目张。

这样通过不断地打破平衡，不断地向前变形来牵引组织的前行和活力的焕发，从而推动公司不断走向新的成功。

那又为什么要淘汰落后呢?因为你不随先进变形，就拖住矩阵扭曲了。公司的主航道部门，就是在使用这种管理。

图片来源：华为官网

矩阵组织的稳定与变化关系

主航道部队实行矩阵管理，目的是产生更高的效益，在主航道更快地选拔优秀干部。......矩阵就是方格子，一块块矩阵就是一个个方格子阵列。我们把修房子的钢筋一根根捆起来，它也是一个矩阵。如果我们要求公司稳定不变，就把你们当成钢筋，用混凝土灌进去，形成稳定的结构。房子需要稳定，所以钢筋之间的关系不能发生变化。

矩阵管理是用来考核主航道部队，关系着几万、十几万人的前进，主航道部队一定要贯彻严格的制度和作战方案，不能随心所欲。这个矩阵是不断变化的，这样才有生命力，但节点之间的相互关系是不变的，不管你怎么变，都保持合理的队列，形成战斗力。

纵向职能系统在运行过程中怎么灵活应变呢?资源怎么动态地合理配置呢?这么大的平台怎么运作呢?

华为公司组织的特点还在它的矩阵结构和求助网络上。组织平台建立起来以后，如果你只是按照自上而下的纵向指挥系统、计划系统、预算系统来分配资源和目标，那么这个系统很可能就僵了。

它不能计划出变化来，变化是发生在计划实施的过程中的，它是不可测的，许多变化是不可测的。机会是很难预测的，计划可以预测资源，可以预测项目，但是很难预测机会。

图片来源：华为官网

华为横向的管理是业务流程，其关键不在于区别职权大小，而在于如何合理地控制流程的运转。在流程前沿的往往都是基层干部，他们十分敏感，由于流程流过他那一段，他就有授权，可以去解决问题。但由于任何执行人的能力都有限，不可能事事都懂，因此需要求助，向相关资源求助。

矩阵网络就是从最基层的、最贴近客户、最贴近开发前沿的员工身上，从基层主管身上，捕捉机会、捕捉变化，他们对机会和变化是最敏感的。那么一旦发现了机会以后，怎么办呢？

就是向资源求助，直接向上求助，获得处理问题的授权。这是灵活调配资源，向机会上聚集资源，集中配置资源。

原标题：《美国打压下依旧不断增长，揭秘这家企业独特的“拧麻花”哲学！》

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