青年足迹、多元文化与上游培养方案 ——访一位“不经意”的区域国别研究者

【编者按】

北京大学区域与国别研究院长期致力于挖掘青年人才、发出青年声音和打造青年共同体，“再看世界”政务号是其中一个代表性平台。当下，我国区域国别研究快速发展，但是里面存在巨大的知识赤字和人才空缺。区域国别研究青年人才的培养尤为紧迫，此时的青年不但要向知名专家学习，也需要向身边知识广博、经验丰富的青年学习。此次，燕南66优创团队本次特意访谈了一位曾在多个国际化城市工作和生活，拥有丰富跨文化经验的青年研究者，希望从一个“他者”的角度看看区域国别研究的发展。

此次受访的M老师曾接受国际关系、教育学等专业的高等教育，熟练掌握英语和日语等外语，曾在印度、马来西亚和美国等不同国家和地区从事公司管理信息系统方面的工作，现在高校从事课程研发和管理工作。遍布全球多个城市的工作与生活足迹，对异域多元文化的直接体验，都让M老师积累了区域国别研究急缺的田野经验，但她并不专门从事区域国别研究工作，因而是一位“不经意”的区域国别研究者。笔者围绕她在印度、马来西亚和美国的工作经历与跨文化体验进行对话，编摘其中关于跨文化体验与田野调查的内容，与君共享。

一、印度：未能兑现的交付与班加罗尔暴雨

杨：您能否讲讲在印度工作期间的经历，尤其是一些难忘和有趣的故事？

M：我曾在一家采用矩阵式管理的跨国公司工作，工作分成两条线：一条是汇报线（管理线），另一条是业务线。那时候我人在北京办公，但是工作的内容和合作的同事分布在全球各地。

在印度工作的时候，有很多挺好玩的事。出发前，我从预定的酒店订了管家司机服务。因为飞印度南部的飞机很多都是夜间航班，飞到的时候都在晚上十一二点。抵达之后，能有固定的管家司机来接我，这样相对来说安全系数会高一些。当然价格也会贵一些，超出了公司报销的财务标准，一般我都会自付，因为我还是愿意为了安全多付一点钱，尤其那时候我是个年轻的女员工。

我们的公司是在一个科技园区里，园区里面是全世界各国的跨国公司，有点像北京的西二旗。这个园区不是开放式的，设有外墙和大门，所以相对来说园区里很安全。

园区里有一个非常有意思的现象，那就是在园区里入职和离职都要排长队。据当地同事介绍，这个是因为他们的离职率很高，他们的员工尤其是那种基础的技术类员工，在单独一家公司的成长空间比较小，工资也不高，但同时公司之间也没有太多的再入职条件，比如没有那种离开一年之内不能再回来的约束，再加上各个公司用工量都很大。所以，这种基础的技术类员工是通过频繁的跳槽来实现工资上涨。由于园区里基本全是科技公司，他们就来回跳，比如说从A家跳到B家，那就从这边办离职，从那边办入职，这样的人多了，队伍就显得特别长。

另外，接触过的印度同事在工作上的一个特点，就是通常不会按照计划的进度交付成果。一些本地同事可能会把他的计划当成已经完成的事实来说，但等到实际交付的时候承诺的方案和交付的成果差距特别大。所以一般情况下，当我们接到总公司或者客户的需求，如果是那种非常简单的技术调试问题（比如system ticket[①]要求24小时之内解决)，都会给印度同事把完成计划的截止时间往前调。如果是一个相对来说持续时间长的任务或者计划，比如三五个月，我就会要求印度同事出一个非常详细的时间表（比如在其他国家我可能就做一个粗线条的计划，卡住几个关键验收时间就可以），走一步验收一步。如果我不自己验收，只是通过团队给我汇报进度的话，那基本上我会根据他展示的进度天然地打一个折扣。比如他说还有一个月能完成，那他大概至少还需要三个月。

这类型的工作如果换成中国的团队或者新加坡、马来西亚的团队，比如今天项目已经完成了，但是我们可能会觉得要给自己后期调试做一个缓冲，或者单纯的谦虚，就会说咱们还能调整，还能改进。可是美国的总公司就会理解为你的团队没按时完成工作。同一种情况下，印度分公司的团队就会告诉总公司，他们完成了，但实际上他们可能还有三分之一没做。如果面对一个比较复杂的客户需求，按照这个方式，在协同的过程中就会出现问题。比如一个系统，其中客户用的这一部分由中国做，中间架构这一块由印度做，后端的那一块由总公司做。那中国同事做的这块，如果做完了，就一定要跟集成负责人简单明确地说做完了，不要谦虚或者再给自己留个缓冲带。印度同事做的这块，虽然也说做完了，但绝大多数情况下可能都没做完。从项目集成之后内部测试的角度来说，如果先从客户功能的这一部分开始测试，就很容易遇到问题，客户部分测试的简报不会和总公司汇报具体是哪部分卡住了，只会先说客户部分暂时不能使用。其实我们都知道问题出在哪里，但我们没办法就得等印度同事把剩下的中间架构都搭好，进度就迟迟在拖。总公司就会质问，明明后端没问题，中间的印度团队也说搭好了，为什么前端就是不能用？实际上是因为印度同事负责的部分没有完成，但他们在三个月前可能就告诉总公司他们那一块完成了，搭好了。

这个时候我觉得对于我们中国的年轻人，尤其不是在海外长大的，一定要坚持实事求是，不要担心你的印度同事会不喜欢你，因为你不实事求是、替他扛着进度拖延的事情，他可能也不会因此就喜欢你。我见过一些中国同事，因为考虑到以后还要和同事合作，就担心会不会因为这一次我向总公司汇报实际情况而造成同事间不和，以后更难合作之类的问题。但是对于我来说，只有事情真做完了，才能真正把产品交付给客户，公司才能收到款，我们也才有工资发。所以一般这种情况，我都是邀请印度同事一起和总公司开会，系统的细节、进度的细节、还有卡住的后台截图都拿出来商议，我是用“卡住的问题我也需要帮助”的角度把问题摊开来讲的，往往最后效果也不错，印度同事和我的关系也没有变得更差。可能对于冲突规避型或者比较含蓄的同事来说，这个就是很困难，但我们最终的目标是解决问题，不是让所有人都喜欢我的前提下解决问题。

我在印度赶上过一次暴雨。那天我在科技园里下班准备回酒店，搭另一个印度本地同事的车。但暴雨如注，导致全城大堵车，人牛车全堵到了一起。走也走不了，回也回不去，就卡死了。同事家的司机说，如果要先行的话，得是牛先行，人不能挤占了牛的道。想说开窗透透气，我也不敢开窗，因为班加罗尔的蚊子非常猖獗。在那个雨里也没有警察指挥交通，车上的司机一直在打电话，说的是印地语也没听懂，同事翻译说是在联系熟人看看怎么处理，最后是怎么陆续拆开的也不知道。那天六点多下班，到酒店已经十一点了。大概在路上待了五个小时，又饿又渴。那已经是班加罗尔非常好的区域和街道了，回到国内常常会看到网友说觉得国外即使是印度这样的地方城市预警也是多么发达、城市排水多么优质，暴雨也不会造成全城交通瘫痪之类的，就让人觉得，实事求是特别可贵。

图1 世界主要城市交通拥堵指数排行榜[②]（印度有三个城市上榜）

二、马来西亚：“三分之一结构”与多元文化

杨：那您在马来西亚工作期间有什么难忘和有趣的故事？

M：马来西亚的文化很综合（mix），人口有三分之一的华人、三分之一的印度人，还有三分之一的本地马来人。除了英语之外，华人说粤语很多、印度人说印地语很多，本地马来人主要说马来语。因为我之前在印度班加罗尔和中国香港工作过，所以当时和说粤语的华人沟通时也会很亲切。如果是一个马来西亚印度人，他带我去吉隆坡的印度餐厅，我也会觉得很亲切。比如碰到印度炸油饼(Poori），有点像我们宁夏的油香，我在印度的时候就很喜欢搭配Aloo一起吃。还有印度煎饼（Roti），我们和同事一起吃的时候，同事也会和我讨论Roti和中国烤鸭饼是不是同一类的东西。这些东西其实都是在印度学到的，到了马来西亚之后，由于环境更混合，我就不会觉得特别别扭。相反在工作中可能跟每一个类别的人都觉得很熟悉。至少大家在吃午饭的时候，比如他说喜欢Tikka，我说我喜欢Aloo，对方有时候会说他妈妈做的Aloo特别好吃之类。

图2 Poori（左）和宁夏油香（右）[③]

图3 Roti（左）和北京烤鸭饼皮（右）

图4 Tikka和Aloo

我发现自己还挺容易适应马来西亚的环境。如果说第一次去印度，还不是很适应的话，我到马来西亚就已经非常适应了。我也非常感谢我们当地的团队。当时有个同事特别好，她早上起来会给我买椰浆饭，她用自己看来很有趣的中文给我解释，说那个叫“辣死你（Nasi Lemak）”。那个椰浆饭是咸的，里面有炸鸡、洋葱、黄瓜、西红柿、炸过的花生米，非常好吃，还有辣椒酱。

图5 Nasi Lemak

在马来西亚的生活还和之前的经历联系起来了。以前我在香港的时候，发现有同事喜欢吃炸猪皮，是炸过以后再把它烫软了吃，味道很好。在香港它的风味越来越丰富，可是在马来西亚它还保留着非常原始的那种风味。到马来西亚，我就发现没有什么文化冲突的问题了。在工作方面，之前我在北京的时候就常常和他们协同，所以也没有工作上的问题。

三、美国：统一的公司制度与莫名的不友好

杨：您后来到美国工作和生活，又有什么难忘的经历呢？

M：我发现很多人在国外，比如说到美国的时候会追求自己的英语说得像本地人（native speaker）一样，是表达层面的一种终极追求，还有人会觉得一定要说得难，一定要说得复杂，用词一定要难。但其实我想说，如果不是在美国本土长大的孩子，或者说你的英语没有那么好的时候，在美国工作的一个要义就是敢说，而敢说的基础是你把这个事情内容说清楚。不论你用多么幼稚的英语，你要把它表达清楚，如果对方因为你这个英语的问题歧视你，那是对方的专业程度问题，但是真正做业务的过程又不是演讲比赛，还是尽量把事情说清楚就可以了，不要有太大的障碍。

还有一个体会就是，一定不要让英语成为你的全部长处。首先一定是内容，其次才谈语言。这是在一个相对成熟的工作环境里，我不太知道很多学生去留学时有没有经历过持久的成熟的工作环境，如果没有的话他的体感其实差异很大，很可能觉得语言行就全行，往往容易忽略和工作相关的扎实的核心技能。

美国的跨国公司有一些制度化的安排和环境，会塑造员工的工作习惯和行为方式。我们用组织学的角度来说，就是原有的公司在中国的部分是有美国基因的，有一定的文化特色。这个文化特色是通过公司制度来训练身处其中的人，就是它给我一些规定，我必须按照这个顺序来干这个事儿。那我是通过学习这个制度，在完成工作的过程中内化了这个文化特色。这就造成了我的工作环境不太能够直观地反应文化的开放程度和冲突，我只能体会到个人的感受。因为大家都接受了跨国公司的这套制度，它只有微观的行事风格上的差异。

杨：您刚才提到了国外同事对中国人的一些认知，您觉得里面存在一种刻板印象吗？

M：我觉得刻板印象这个词太大了。刻板印象的前提是得有一些具体的东西，比如说我认为所有的树都应该长得像松树一样笔直笔直的，所有的树都应该是针叶林状，这叫刻板印象。得有具体的内容。仅在工作中，我觉得谈不到刻板印象这个层次，有时候它传导给你的是一个比较模糊的不友好的印象。我看过一些跨文化的研究，大家常常觉得亚洲人就勤劳勇敢或者比较服从集体。正常跨文化的环境里谈不到这些标签，这只是学者的某种判断。就跟信任是一种莫名的好感一样，实际生活或者工作中所谓带引号的“刻板印象”更多时候是一种莫名的不友好。它就是一个莫名的感受，对他自己来说是一个难以名状的不友好状态，他自己也不知道为什么。我们非要深度挖掘，让他说出一些什么，或者让他一定要用一些概念来指代这种不友好，它实际上是一个名义上的东西，甚至有时候是因为我们给他提示了某些标签，他就说对对对，我就是这个意思。我理解的刻板印象在实操中有时候就是一种莫名的不友好。刻板印象这个词来源于一个西式的翻译。因为大家想从各种不确定的情况中寻找一些确定性。但我觉得这个时候给予刻板印象一些定义，就不如用人类学里面那个纯白描形式。比如这个人就是让他觉得不开心，而不是说他对这个人的具体的标签化的印象，比如一定要定义这个人眼睛小、爱吃奇怪的东西等标签。对刻板印象的定义，其实是一个完全西式的话术。我觉得这种状态就是莫名的不友好，难以名状的不友好。有没有可能再加以解释或者进一步讨论呢？那得跟他聊，但你不是马上就问他，也不是马上把一些常见的刻板印象，也就是被定义好的词汇、词条给他，引导他选。

四、完善区域国别研究人才的上游培养方案

杨：如果现在有一个即将到国外从事田野调查的区域国别研究新人，在您看来他可能会碰到什么困难？您有什么建议？

M：我觉得这是一个涉及到上游培养方案的问题。就是他怎样被培养成一个所谓的区域国别研究人才，他对要去的地方到底了解到什么程度。我很感谢在本科的时候上的双学位项目，我觉得那个双学项目设计得非常好。一般在去国外之前，给我们的一个建议是学当地的语言，尤其是非英语国家，这当然是必要的。另外，如果我们去一个国家留学，比如学经济学，那在国内的时候学习经济学基础就可以了。但我上的那个双学问项目不是的，在去之前会让我们熟悉目的国家的历史，带有文化性地让我熟悉当地的历史，熟悉社会的治理结构、政治体制和文化艺术，还有它的历史神话、地域特产。当年被这套方案培养出来的一个结果，是让我得到了一种方法论。直到今天我在做中国的某些地域研究时，其实还在遵循这个方法论，就是说在做地域研究的时候我不一定就看经济，我会去看它的地方志，或者会去看整个发展脉络。我们去做田野研究，要和当地人打交道，当地人说的一些段子它仅仅是个语言问题吗？它有的时候其实是个文化问题。

我们当时上双学位前置课的时候，讲目的国的神话是要从创世神话开始讲，对我来说，其实它和我的专业一点关系都没有，但是我需要会。因为我会发现它不管是与当地宏观的政治、经济、国情，还是中观的文化和社会结构，或者微观的个人行为都有千丝万缕的联系。

（致谢：感谢受访人真诚的分享和多次反复校订文稿。）

采访人：杨体荣，北京大学区域与国别研究院博士后。

注：

①]System ticket是系统管理中的工作术语，可以简单理解为在处理客户需求的管理系统中用于在客户与服务商间沟通需求的记录文件。

②]资料来源：TomTom Traffic Index. Full Ranking 2021[EB/OL].https://www.tomtom.com/en_gb/traffic-index/ranking/,最近访问时间2022年5月1日。

③ 图2-4中关于印度美食的图片依次来源于如下网站https://www.indianhealthyrecipes.com/；https://en.wikipedia.org/wiki/Roti；https://en.wikipedia.org/wiki/Tikka_(food)；https://en.wikipedia.org/wiki/Aloo_gobi；关于中国美食的图片来自微信公众号“宁夏波斯顿饭店”。图5中关于马来西亚美食的图片来自如下网站：https://en.wikipedia.org/wiki/Nasi_lemak。最近访问时间2022年5月16日。