精细化管理（16）| 华中分公司：立足实际 加强项目成本管控

为进一步贯彻落实公司项目管理复盘反思会议精神，华中分公司结合具体实际和“精细化管理年”专项工作要求，以问题为导向，深入剖析项目管理存在的不足，从细从实，就下一步如何做好项目管理进行了专题研究、专门部署、专班推动、专项督办。

一、精准拆弹，严防严控项目风险

华中分公司“两级”领导班子始终以战战兢兢、如履薄冰、如临深渊的心态管好在手项目。项目领导班子聚焦项目建设梳理问题，分公司领导班子结合梳理问题、历史遗留问题集体研究，特别针对汨罗和九江项目进行复盘总结，提出对策。通过“两级班子”接续发力，精准拆弹，防范和化解分公司项目面临或潜在的各类风险，保障项目安全平稳运营。

一是严把项目战略合作前期谈判关卡，充分理解项目合作方意图。针对项目《战略合作协议》，从项目具体合作模式、图纸、招采价明细等方面与合作方进行沟通协商，抓住项目管理的前期关键环节，防范化解后期潜在风险。

二是缩短较长工程款回购周期，降低资金回收存在风险。对承接的投垫资项目，特别是回款期较长的上游业主单位，对业主方资金来源、付款保障等进行严格审查，严控后期经营风险，确保后期风险可控。

三是夯实项目成本管理，保障项目成本可控。分公司牵头，联合各项目精准核算项目施工图预算量，同步做好各项目材料盘点数据对比分析（特别是钢筋、商砼），全面收集整理项目现场资料（包括但不限于工程照片、隐蔽资料、签证、变更、技术核定单等），确保实际发生工程量在施工图预算量可控范围内，严防严控项目后期经营风险。

二、对症下药，厘清发展思路

强化商务法律意识，调整项目管控模式。华中分公司对已签订的合同进行全面梳理，一方面，加强合同交底宣贯。及时对分公司全体员工进行合同培训与交流，强化全员风险管理意识，全面降低各项目经营管理风险。另一方面，转变经营管理模式。将原来存在漏洞的管控模式及时进行调整，防范经营风险，堵住不利诉讼，确保公司利益不受损。

精简组织机构，实行招采分离。为降本增效，加强成本管理，提高工作效率，防止不良现象的发生，分公司将全面改变原来的招采与成本控制均由开发经营部负责的管理模式，实行招采分离的管理制度，工程技术部负责物资、工程分包与服务的招标采购工作，开发经营部负责成本控制工作；各工管部、项目部取消商务管理部，商务管理部与工程技术部合二为一、有机整合，全面提高各工管部、项目部的整体合力。

同时，为保证各项目招采工作的顺利推进，分公司采取年度招采框架协议的管理方式，即在全分公司范围内对材料、服务等领域工作签订年度采购框架协议，以保障分公司在体量上对供应商有更大吸引力，最终确保分公司在材料价格、相应服务上能享受供应商更优价格、更好保障。

强化统筹监督，推行网格管理。以闭环管理的思维方式，对分公司“两级”领导班子成员依据网格化管理模式划分“责任田”，形成各司其职、整体联动、相互监督，内外“一盘棋”、上下“一条心”的良好格局。

三、定期剖析，做实项目精细管控

华中分公司以“将每个项目现场都打造成一道道靓丽的风景线，让二四的美名口口相传”为奋斗目标，持续提升项目管理能力，全面提高项目管理水平，定期加强交流研讨，相互取长补短，对项目存在的管理问题、项目出现的典型案例等进行深入查摆剖析。

一是加大监督检查力度。对项目工程建设情况开展专项整治，严格杜绝出现违法分包、以包代管、放任自流，当“甩手掌柜”的现象。二是强化项目过程资料管理。尤其要加强对合同评审、材料出入库及验收、过程分包结算、索赔资料、工程资料等资料的集中管理，全力保障后期工期索赔、费用索赔、法律诉讼等工作的推进有章可循。三是加强供方评审和源地评价。将分包方及供应商的诚信、能力、实力作为招投标的关键评价标准，做到“应招尽招”“应投尽投”。

华中分公司将立足“成本立命”的项目管控要求，聚焦项目管理能力水平提升，以“时时放心不下”的担当，推进项目管理精细化、精准化，实现 “善建” “能营”“做强做大区域”的发展目标。

来源 | 华中分公司

原标题：《精细化管理（16）| 华中分公司：立足实际 加强项目成本管控》

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