象牙塔里的“饱汉”

《学历之死：美国博士消亡史》，[美] 赫布·柴尔德里斯著，杨益译，上海人民出版社2023年9月出版

在学生的世界里，到处都是鉴别与奖励才能的机制，当然，是一定条件下的才能，但终归是才能。我们把30名幼童带到同一个房间，让他们做一模一样的事情。一些孩子会比其他孩子做得更好。我们每天重复几十次，一年重复180天，整整重复13年，于是我们有了一套比较行之有效的鉴别方法，来鉴别什么人可以胜任重要的事。

是金子总能发光，那些能把事情做好的人可以做更多的事，他们将完成更高级别的任务，那些任务也需要更多的注意力和更高超的技艺。于是乎，上述筛选机制又开始发挥作用，经过4—5年的本科教育，其中一部分参与者会受邀进入研究生院，继续下一个5年甚至更长时间的角逐。

不论在哪个阶段，这一选拔机制都像是一档智力竞猜节目，不断向参赛者提出新的挑战，而他们也能在挑战过程中表现出明显的优缺点。这是一个覆着保护膜的虚拟世界，但事实上，这一切终究是幻象。我们一时无法将它认清，因为它实在过于逼真了。我们沉浸在它的系统框架中，一方面给予我们热切渴望的积极评价，另一方面也奖励我们精心培养的求知欲与俯首听命的习惯，这是多么奇怪的一组才能。

可是那一天终会来临，我们通过了所有考验。现在，再无其他哺育我们、挑战我们、赞美我们的教育机制了，只剩下漫无边际、毫无头绪、令人窒息的“就业市场”。

市场总是以怪异的、迂回的、不可知的方式犒赏它想犒赏的一切。为什么更多人喜欢贾斯汀·汀布莱克（Justin Timberlake）而不是卡基·金（Kaki King）的音乐，除了这么多人确实喜欢这一点外，并无其他可信的解释。为什么更多人读过尼古拉斯·斯帕克斯（Nicholas Sparks）而不是珍妮弗·曾（Jennifer Tseng）写的书，除了这么多人确实读过这一点外，也并无其他可信的解释。那个我们熟知的规则矩阵——一个充满挑战和奖励、逻辑严密、精心组织的体系——早已同我们告别，我们步入了一个截然不同的逻辑体系，一个我们闻所未闻的逻辑体系。这个体系会轻而易举地把我们中的大部分人清理出局。

在市场上，各种任务并没有经过那么精心的安排，接受挑战的机会并没有那么频繁，得到的反馈也并没有那么明确。博士生现在要做的，不再是每年为渐渐熟识的教授写十几篇论文，而是每年给那些匿名的、自己都不清楚招聘目标的人发出3封相关专业领域的求职信。这些信或将石沉大海，或将带来“不考虑，谢谢”这样的回复。

令人惊讶的是，为数不多不知通过什么方式穿过荒野、成功上岸的人，会重新进入我们熟悉的规则矩阵。他们又会接到新的具体任务，这些任务会有条不紊地接踵而至——设计并完成授课任务、进行科研并提交报告、为学术委员会效力、做好平步青云的准备。他们会收到定期的反馈，因此有了不断学习提升的可能，求知欲与俯首听命的双重能力也得到进一步施展。他们会再度回到那个包裹着保护膜的虚拟世界，回到犹如母亲一般亲切的“选拔机制”的臂弯中。事实上，他们如今还会为巩固这一机制助上一臂之力。他们会忘却“荒野”与“彼岸”之间那些令人生畏的空间。

探讨“按需而定”的教师问题，我们无法避而不谈那些被终身聘用的教师，那些数量上并不占优、力量上却占据上风的人，那些向学生提供教育服务、为教育质量把关的人。为什么这些终身制教师和院校管理者一样，在培养和维护学术同行方面毫无作为？为什么摒弃数百万坠入深渊的同行竟这般不费吹灰之力？

终身制阵营：我全搞定了，你太不幸了！

终身制教师属于濒危物种，但尚未消失殆尽，他们仍有成千上万之多。他们每个人都有充分的理由相信，自己之所以能进入终身制阵营，乃是因为出类拔萃，因为自己不辱使命，或因为其他人有负所望。一种“事后诸葛式”的顽固偏见肯定了他们自身所具备的积极特质，不管是技能或天赋，还是勤勉或毅力。放眼望去，美国大学教师普遍具备技能、天赋、勤勉和毅力这些必备的特质。问题在于，这些特质在终身制教师身上所体现的比例和程度，是否超过了为数更庞大、有可能取其而代之的非终身制教师呢？

机遇是除了才能与勤奋以外，取得成功所不可或缺的第三要素。罗伯特·弗兰克（Robert Frank）和马尔科姆·格拉德韦尔（Malcolm Gladwell）对此都写过非常精彩的作品。然而，当成功人士否认了自身以外不可控因素所起的作用时，他们就不会想到去为他人创造同样的条件，他们想当然地以为，那些不够走运的人只是不够资格而已。

社区学院院长马特·里德在《高教情报》博客主页上发过一篇直言不讳的帖子，讨论了自己在招聘教师过程中遇到的一些“看不见”的决定因素。首先，兼课教师的存在，降低了开设终身制职位（或终身制“这条线”）的可能性。

这是一个特别残酷的两难处境，招聘某个给定专业的兼课教师相对比较容易，但事实上也制约了这个职位进入终身制发展。如果你的经费只够聘请一名全职教师，而你面临两个招聘需求：一名历史学教师，还有一名药剂学教师，你会怎么做呢？如果优秀的历史学兼课教师比比皆是，而优秀的药剂学兼课教师几乎无处可寻，你当然会把终身制职位留给药剂学。

里德接着又谈到了师资招聘是如何应对起伏的入学人数、不断减少的经费以及捉摸不透的“合适人选”的，这里“合适人选”的意思是应聘者既能解决学校的燃眉之急，又能助力院系卓有成效地向前发展。

有时候院系需要的是“调停者”（peacemaker），而有时候需要的是“火花塞”（sparkplug）。有时候为了满足人员结构多样性，而招聘不同种族、性别的教师。有时候院系“近亲结合”的现象严重，所有教师全都出自某一两个学科背景，因此会需要招聘拥有不同视角的教师。更有些时候，只是为了招一名不会对“网络教学”产生抵触情绪的教师。凡此种种与通常定义的“优秀”毫无关系，但都有说得过去的理由。

问题在于，即使院系需求不断发生改变，一旦踏入终身制阵营的大门，此人便再无后顾之忧。终身制教职增加了学者的利益，也增加了那些安全上岸的人将自己视为公平竞争之最后赢家的能力。一位新晋的助理教授用最初的6年工作时间，来证明自己作为一名学者和教师的学术才能，这也算是某种形式的考察期。待6年期满时，这名青年教师将接受严格的评审，评委可能来自所在系、学院，还可能是远道而来的、该学科领域的其他专业人士。通过审核后，这位助理教授将升为副教授。这次晋升将为其带来薪资的大幅上涨，并且该职位（终身制）也将保留到其退休为止，除非该教师出现严重的渎职行为或学院深陷财务危机。

美国大学教授协会在其发布的《1940年关于学术自由和终身制教职原则的声明》中表达了终身制教职的基本理念：

研究自由是探索真理的基础。教学方面的学术自由对保护教师教学权利和学生学习自由权利至关重要……终身制教职是实现这一目标的一种手段，具体包括：（1）教学、研究和校外活动的自由；（2）足够的经济保障，使该职业对有能力者（不论男女）充满吸引力。出于学术自由和经济保障的考虑，设立终身教职制度，对于院校成功履行其对学生和社会的义务而言是必不可少的。

终身教职制度的支持者看重这里的第一项条款：学术自由意味着不必担心自己因不得人心的思想而遭到解雇。而反对者则针对第二项条款指出，不能理解为什么要让有的人在有的地方做一份永远不会被解雇的工作。事实上，第二条的出现有些出其不意，在该协会声明的崇高理想中，再也找不出其他涉及高校教师经济保障问题的地方。在其1915年发表的声明中，工作保障仅仅是能够安全地表达不得人心的思想和发现，而不是经济福祉。在经济出现大萧条后，对失业的担忧成为资源稀缺年代的附加因素，当时只有4%的成年人口拥有本科学历，因此“对有能力者（不论男女）充满吸引力”成为非常棘手的问题。而今这个问题早已灰飞烟灭，有能力者不计其数，而且大多处于被终身聘用这一安全港湾之外。

学院魅影：教师队伍中的“隐形人”

大概在15年前，还没有任何兼职教师代表参加过教授评议会（faculty senate）或教授委员会（faculty council）。英语系邀请兼职讲师参加课程讨论会、学术研讨会和社交活动，但不会请他们去参加那些可能讨论升职加薪、开设终身制职位和招聘事宜的院系大会。我想说，我们兼职教师有255人，而他们终身制的教师只有55人。

——安妮特，兼职讲师（拥有40年教龄）

在大部分学院同行眼里，兼课教师仿佛是隐形人，完全看不见他们的存在。这些学院“临时工”参加各种会议纯属义务劳动，当然，他们也很难有时间抽身与会，所以极个别院校或院系就算愿意为他们敞开议事论事的大门，多数兼课教师也不会成为常客（当然，在终身制教职同行看来，这一点进一步证明了他们缺乏参与热情）。

但事实是，即使是终身制教师，在日常工作的细节方面，很大程度上也只是彼此眼里的“隐形人”。一方面人人都很忙；另一方面由于学术自由的文化，一位教师坐在另一位教师的课堂里旁听，这是非常罕见的情况，如果确实发生了，想必也是课程主管或院系主任正在履行监管职责，而不是同事间出于好奇心来“打探情况”。教学活动是一种封闭式的文化，一种充满敬畏之心、很少对那个封闭的课堂环境一探究竟的文化。

对于终身制教师，其晋升机制意味着一名学者所在院系的同行要在若干年后，评估其是否符合副教授的任职资格时，才会仔细考察其所撰写和发表的研究成果；再经过若干年后，才评估其是否可以从副教授升为正教授。一辈子两次，就是这样了。对于兼课教师，能给到他们科研生活上的支持和关心就更少了，他们唯一能够得到的审核机会就是期末时的课程评估，通常由院系主任负责进行。

如此一来，低人一等的“临时部队”更不会被“终身阵营”的同行放在眼里。造成这种视而不见的首要原因是学院内所有教研人员所处的普遍环境，导致没有人知道他们的教学和科研进展如何。而他们进一步被忽视则是因为“临时工”的身份，使他们在更深层的学院、科系和教师议事机制上不能有所作为。

管理者的两难处境

共同治理制度在美国高等教育里所扮演的传统角色非常简单：学院教研人员与学校管理者在大学日常管理的不同方面各司其职。前者不论是作为个人还是作为集体中的一员，都负责为课程制定大纲，为学生和教师制定学术标准，为学校制定学术发展议程。凡涉及学术性质的事务，全部交由学院教研人员负责。后者则负责筹集和分配资源——包括时间、空间、人力和财力等各种资源。

我们经常能听到，当教研人员谈起新晋为院长的同事时，会说其“走向了黑暗面”，这就好比把那些试图共同管理一所学校的好心人，看作是《星球大战》系列中的大反派达斯·维德（Darth Vader）和男一号天行者卢克（Luke Skywalker）相互联手一样。我想在这儿表明自己的立场，我并不赞成从“邪恶的管理者”这一角度去诠释“按需劳力”不断增长的现象。因为大多数管理人员在不久前也曾是教职人员，他们不太可能被某个神秘的“管理帝国”招募为双重间谍，也没有哪个冷漠的股东会要求当地分公司经理为增加企业利润而压低员工工资。我们还是得从生态体系、角色分配和适应过程等维度来思考这个现象。

学术管理何尝不是一门学科，它拥有自己的知识体系、自己的成员社群和网络、自己的期刊和会议。正如社会学家参加社会学会议一样，院长和教务长也会参加学术管理会议；正如社会学家借鉴同行的出色思想一样，院长和教务长也会参考同行的“最佳实践”。等他们回来时，便带回来入侵物种。某个在别处是美好的想法，可能也会使他们这里的景观更具魅力。但是，有时因为土壤欠佳或气候太冷的缘故，进口作物无法适应本地环境。有时新的想法会呈现过度竞争的态势，排挤掉许多颇具产能的旧有物种。毕竟，管理者掌控着全部资源，若他们产生了某个心仪的想法，便会付诸实践。这就造成院校之间的同质化，成千上万的工薪阶级和中产阶级的大学，除了就近入学的便利性和篮球场上的竞争性这两点外，其他方面都变得千篇一律。

问：换一个灯泡需要多少名教师？

答：换？！？

——基南，某普通州立学院学术服务人员

管理者需要面对教师无需面对的快速作出改变的要求。如果说一个学校发现自己的学生在计量学科方面表现不够好，该校教务长可以要求教师开发一门跨学科数学课程，这可能会引发持续6年时间的争论，最后只是已有的做法被冠上新的称呼而已。或者，她也可以为跨学科数学课程专业配备办公室人员，聘请一名新的协调员，使项目在2年内运转起来，这一迅速的进展彰显了诚意与行动力。教师的审慎态度导致事情进展得非常缓慢，也使行政管理体系中的那些更加明确的行动步伐更显优势。

我所见过的每一位教师，在听到“教工会议”4个字时都会作出一个本能反应——翻白眼。教工会议不可避免地成为一件无比悲催的事。可是为什么会这样呢？道理很简单。学者的整个职业生涯都是在已知的认识基础上发现问题。他们在我们的知识体系边缘挖掘出细小的新问题，并倾注其所有的精力和智慧进行准确定义、重新定义或使这个细小的问题变得更为复杂。

现在集齐100名这样的学者，并让他们审核一份政策。你觉得一切会进展顺利吗？人人会赞成的90%的政策会被忽视。每个参与讨论的学者反而会去关注一个此前未被发现的问题，一个不甚合宜的措辞或是一个未经确认的矛盾之处。每个人都拉扯着他们手中最中意的那根线，要不了多久，整件毛衣就散架了。大学教师素以目中无人、吹毛求疵而著称，这是他们之所以成为大学教师的核心特征！几十年来，他们一直在接受这样的训练，发现思维中的瑕疵或差异，并带着一定程度的自信表态——他们已对此进行了准确的分析，提出了适当的解决方案。教师自治固然吸收了学者身上最优秀的品质，但却以完全不尽如人意的方式利用了这一品质。无怪乎面对不同时间节点压力的管理者，为了完成一些工作，尽力绕道而行。

管理者代表的文化也不同于他们的教师朋友，这是一种以注意力分散为特征的文化。他们必须盯着几十个部门、几十个校园倡议，甚至天还没亮就有一堆紧急的火情等着扑灭。我自己做院长那会儿，我的工作就是“不断被人打扰”，大部分的工作都不是独立完成的，而是多方协调的产物。学者和管理者对于时间的看法也是完全不同的。学者需要大量不间断的工作时间，实验室一待几个小时、文字处理机前一坐几个小时、实地考察一去就是几个月。持续不断的以分钟为单位的压力，使管理者忘记了学者的工作特点，使他们以为每个人都可以随时参加协调会议、填写报告、回复电子邮件和完成评估数据。简而言之，管理者的工作就是开会，而开会使学者无法工作。

没有什么比一个刚刚开完会的院长更可怕了。

——哈里，中产阶级公立学院院长

管理者因承担各种责任而加入的行业协会，要比教师同行多得多。他们参加各州、各地方专业协会的会议，加入负有相关使命的学校组织机构——天主教会学校、文理学院、艺术与设计学院、法学院及研究生院。他们参加组织会议，促进特定学习结构的发展，包括服务学习、大学新生研讨会、元认知反思（metacognitive reflection）和顶点课程项目（capstone projects）。他们参加各种认证机构举行的会议，也参加那些有助于自己更好地完成协调工作、游说工作和财务管理工作的会议。一位学院院长参加的会议数量要比6名教职员工参加的会议总数还多，这不仅耗费财力，也带来了“认识混淆”的惯常风险，即毫无节制地把新的思想观念传播给新的合作伙伴。

由于高等教育发展的规模和跨度双向扩大，监督责任人也面临日益密集、纵横交错的管理任务。结果是，院校高管薪酬越来越高。虽然大学校长拿7位数薪酬仍属少数，但也绝非罕见（在全美39个州中，薪水最高的公立学校员工是大学篮球队或足球队的教练。而获最高薪水的学术型员工，很可能是医学院院长，要不就是大学校长）。尽管和爱玛客（Aramark，美国校园食品供应商三大巨头之一）的合同支出或实验器材的耗费相比，大学高管人员的薪酬项目支出不算突出，但当临时教师遭到这帮工资是他们20倍的人的炮轰时（竟拿削减开支来说事），还是令人感到非常愤慨的。

不管工资是否得到充分保障，高级管理者的工作难度的确不小。他们往往要应对永远处于变化中的各种需求，不仅要与校内伙伴共事，也要与校外伙伴合作，同时还要确保自身操守符合行业与立法标准。正因如此，他们的到来减少了院校作为个体的独特性，也给设计琐碎无谓、非根本性质的区分度带来更大的压力。官僚体系的天才之处在于把天才融入了官僚体系，打消那些聪明、冒险的念头，统统埋葬在这一体系的安全构架之下。我们将标准化实践推行得越成功，高等教育的“亚马逊”时代就将越早到来。

不露声色的第三方机构

高等教育领域的“入侵物种”，不只藏匿于个别管理者旅途归来的行囊里；它们还以“专业协会会员”和“行业认证标准”的名义与“宿主学校”建立起联系。以下是一所普通州立大学所加入的各种专业协会：

·美国工程技术认证委员会（Accreditation Board for Engineering and Technology）

·美国健康教育协会（American Association for Health Education）

·美国化学学会（American Chemical Society）

·美国外语教学委员会（American Council on the Teaching of Foreign Languages）

·国际儿童教育协会（Association for Childhood Education International）

·国际航空认证委员会（Aviation Accreditation Board International）

·美国联合健康教育计划认证委员会（Commission on Accreditation of Allied Health Education Programs）

·美国运动训练教育认证委员会（Commission on Accreditation of Athletic Training Education）

·美国特殊儿童协会（Council for Exceptional Children）

·美国社会工作教育委员会（Council on Social Work Education）

·美国大学生科研协会（Council on Undergraduate Research）

·美国咨询及相关教育项目认证委员会（Council for Accreditation of Counseling and Related Educational Programs）

·美国教育领导成员理事会（Educational Leadership Constituent Council）

·美国联邦航空管理局（Federal Aviation Administration）

·国际阅读协会（International Reading Association）

·国际教育技术学会（International Society for Technology in Education）

·美国跨州教育工作者许可协议（Interstate Agreement for Educator Licensure）

·美国幼儿教育协会（National Association for the Education of the Young Child）

·美国音乐学院协会（National Association of Schools of Music）

·美国艺术设计学院协会（National Association of Schools of Art and Design）

·美国公共事务与行政学院协会（National Association of Schools of Public Affairs and Administration）

·美国社会研究协会（National Council for the Social Studies）

·美国师资培训认证委员会/教育工作者资格评审委员会（National Council for the Accreditation of Teacher Education/Council for the Accreditation of Educator Preparation）

·美国英语教师委员会（National Council of Teachers of English）

·美国数学教师委员会（National Council of Teachers of Mathematics）

·新英格兰学校和学院协会（New England Association of Schools and Colleges）

·健康与体育教育工作者学会（Society for Health and Physical Educators）

上述机构均优先考虑常态化运作，确保所有加盟院校不会背离主营机构的操作要领。费用上，所有机构都要向其固定员工支付薪水、收取会费，还会产生会议差旅费用（临时/兼职教师在这方面不受任何资助，使其相较于终身制同行来说更趋边缘化）。时间上，所有机构都主张一种自愿性与专业性相结合的参与方式。所有机构都要求对本地课程加以调整，以符合更宏大的利益诉求。所有机构都通过增加学分的可转换性以及降低教学成本的方式（但仍将机构支出归入“教学”这一并不透明的预算范畴内，因为这貌似并无不妥），使“按需而定”的教师制度得到进一步发展。

加之地方政府和联邦政府所辖的特别工作组提出的每一项“常识性要求”，乍看之下合情合理，事实上却触发了动摇根基的变革。举例来说，弗吉尼亚州高等教育委员会宣布，公民参与将作为一项“核心能力”成为所有成员院校的考核内容。北卡罗来纳大学系统的每一所院校则被要求在当地经济发展中发挥作用。佛蒙特州教育局负责落实当地立法机构通过的“灵活衔接课程计划”（Flexible Pathways Initiative），该计划敦促成员院校提供“大学预修”或“双录取”方案，以确保高中毕业生顺利升读大学。所有管理机构都不遗余力地推进各自制定的特殊方案，使所有院校不断尝试去整合无数相互矛盾的利益关系，以致处于夹缝中生存的不利地位。

高等教育并不只是由数千所遍布全美、有迹可循、有责可问的院校组成的。高等教育同时也是成千上万“影子机构”的缩影，包括行业协会、智库、私人基金会、立法机构及认证机构等。这些组织机构都雇用了专业和非专业人士，都需要召开例会和占用差旅经费，都需要发表期刊和简讯、收发电子邮件、占用会员自愿投入参与的时间。即使宿主抱怨自己血气不足，这也并不妨碍吸血虫大饱口福。

特权的保护

上述三种稳定的群体，即终身制教师或已进入长聘轨的教师，高等教育的行政管理者以及无数共生的组织机构，都有十足的理由去稳固自己的城池，忽视护城河外其他人的利益。他们清楚经费来源的不确定性，在收成不济的大背景下，努力维系着滋养生息的涓涓细流。他们有着明确的进度安排，集中精力落实既定方案，即使这么做会有违更宏大的使命。

此外，“事后诸葛式”的偏见也是一股强大的心理暗示力量。高等教育领域到处都是智力超群、动力十足、产量丰富的人才，他们知道自己工作勤奋有加，身边环绕的都是旗鼓相当的对手。总体来说，被接纳的正式成员的确堪当大任。然而，这种认识很容易迅速走向一种毫无依据的“正话反说”：不被接纳的非正式成员纯属不够资格。

对“按需而定”的劳动力采取视而不见的态度，是三大稳定的生态群体寻求自我安慰的一种情感工具，正如对孟加拉国服装工人（“血汗工厂”）的无视，使得我们能理直气壮地买下一件打折衬衣。对“饿汉”作出“不配吃饱”的预判，以及对他们视而不见的能力，一直以来都是“饱汉”良心得到安宁的神药。

本文选自《学历之死：美国博士消亡史》，澎湃新闻经授权转载。