我是“新国企”

原创 王雅洁 经济观察报

处在两轮改革周期间隙的国有企业，不仅面临着体制机制改革的重任，面临着高质量发展的时代性要求，也同时面临着数字化、新能源、人工智能等产业革命、科技革命的挑战。

作者：王雅洁

封图：图虫创意

导读

壹 || 随着新的《公司法》出台，监事会等领域改革的推进，在倒逼当地国有企业公司治理特色进行调整。下一步，亟需围绕完善中国特色现代企业制度，在治理上进行重塑。

贰 || 在现有国企考核制度框架下，如果企业无法在技术上领先，实现增长的最简单途径，就是体量的扩张，这也是一些国央企倾向于不断扩大产量的原因之一。

叁 || 中国新产业赛道的快速扩容为国央企的更新提供了产业空间，反之，这些新赛道的特殊竞争态势也迫使进入赛道的国央企进行部分改革和考核方式调整。

肆 || 产业支撑和科技创新可能被写入新的三年改革方案目标中。此外，相关部门正在就专门针对科创企业的监管细则，研究新的对策。

2023年以来，朱昌明开始接触到一些不同的国有企业，这些企业多处于新能源等重视技术创新，组织效率高的新兴产业领域。“不像传统的老国企，改革口号喊得响，但往往是只听楼梯响、不见人下来”，朱昌明是阳光时代律师事务所合伙人，常年为央国企提供相关法律服务。

为示区别，朱昌明把这类企业称为“新国企”。

中国五矿集团有限公司（以下简称五矿）下属的中钨高新材料股份有限公司（以下简称中钨高新）的董事长李仲泽希望自己所在的企业也能够成为一家“新国企”。为此，企业将创新写入发展的驱动力目标中，也写入核心竞争力的培育方向中。在金属矿行业工作32年，他感受到的显著变化是，中钨高新不再单打独斗，而是注重上下游产业链的发展，看重企业发展的生态圈。

2023年以来，国务院国资委主任张玉卓曾三次提出“新国企”一词，每一次表述的内容，都不完全相同。最近一次的发言中，他用“发展方式新、公司治理新、经营机制新、布局结构新”构建理想中的新国企。

在政策的推动下，“新国企”概念开始被国央企经营者所关注，但政策并非唯一的动力，更重要的是，国企经营者已经切身地感受到了市场带来的种种变化，这些变化正在倒逼国企作出种种调整，呈现出“新”的状态。

一家央企初创子企业人士李云对此有着强烈的危机意识，他的新思考是：“没有躺平的资本”，面对激烈的国内外市场竞争，他认为国企应该跟上步伐。

处在两轮改革周期间隙的国有企业，不仅面临着体制机制改革的重任，面临着高质量发展的时代性要求，也同时面临着数字化、新能源、人工智能等产业革命、科技革命的挑战。

在李云看来，与90年代国企市场化改革不同的是，所谓的“新国企”并不只是市场化的推进，而是一个全新的综合课题。

开端

2023年以来，朱昌明在一些央企的三、四级公司上观察到新的变化。在和这类企业合作的过程中，他感觉“更轻松”，因为它们决策更快、效率更高、改革更实在。这些企业一般有两种来源，一种是央国企自己内部孵化和培育，另一种是收购整合其他民营企业。它们上马了大量创新型项目，还设立了新的运营公司。

朱昌明说，近两年央企的创新形成了一个高潮，此前投入的项目和新设的公司，现在迎来了明显的上升期。

2023年6月27日，国务院国资委党委书记、主任张玉卓在夏季达沃斯论坛上表示，国务院国资委将加快打造发展方式新、公司治理新、经营机制新、布局结构新的现代新国企。

在此之前，已有地方国资委开始就新国企议题展开探索，试图为国资国企发展破局。

一名地方国资委人士表示，尽管其所在的地区经济发达，但是地方国资依然面临科研创新力度不够，体制机制依旧僵化等问题。该国资人士表示，2022年底时，其所处的地方国资委，曾就“新国企”议题展开讨论。

他认为，未来的国企改革，应该更加重视创新，更加强调全要素生产率，更加强调核心竞争力，更加强调在现代产业链中的“链长”地位。所以，现在亟需通过创新，提升国有经济发展质量，实现质的有效提升与量的合理增长。从布局上看，当地的国资产业布局形成于上世纪九十年代后期，相关领域发展已达天花板，现在也亟需聚焦重点领域，形成产业图谱，通过布局更新，实现当地国资的转型升级。

在其看来，随着新的《公司法》出台，监事会等领域改革的推进，在倒逼当地国有企业公司治理特色进行调整。下一步，亟需围绕完善中国特色现代企业制度，在治理上进行重塑。此外，当地还面临“两类公司”、数字化浪潮、形势不确定、经营风险等多方挑战，需要在监管上予以革新。

无论是地方国资的内部讨论抑或是国务院国资委的公开表态，都未给“新国企”概念圈定一个明确的范围。尽管如此，“新国企”这个概念依然在第一个国企三年改革行动结束，新一轮三年改革行动开启之际，在国资领域备受关注，也为央国企的发展带来了新的灵感。

一名央企高管在研究新国企议题时，认为未来的新国企应该具备三方面的特质。首先应具有创新能力，目前国企创新能力还是不足，新国企应在创新能力方面提升，不断推进科技进步和产品升级换代，提高企业的核心竞争力和市场地位。此外，还应注重人才培养并积极参与国际竞争。

更多的国央企企业也开始思考，什么是新国企？自己是否是新国企中的一份子？又该如何成为一家新国企？

如何增长

李仲泽对新国企的判定标准，是世界一流企业。想要成为新国企，就要改变传统的增长方式和发展方式。

他所在的中钨高新生产的硬质合金产品，被业内称为现代工业的“牙齿”，广泛应用于制造业的各个环节。

近几年，李仲泽的视野发生了变化，他观察到最显著的变化是：“过去的国企是单打独斗，自己做大做强做优就行。现在的新国企，更多把产业链理解为一个企业生态圈，需要对产业链上下游有拉动和溢出效应。”

他举例表示，过去遇到销售困难，第一反应是降低原料价格，但是现在则认为，大起大落的原料市场对发展未必是好事。之所以发生这种变化，是因为企业的发展驱动力在变化，企业开始更多依靠技术进步和创新来驱动，这种情况下，并不是原材料价格越低越好，反而需要更为稳定、可靠、高质量的原料供给。李仲泽给团队人士举例，其所在的行业，类似航母战斗群。航空母舰是舰队核心，但也需要驱逐舰、护卫舰、补给舰来围绕航母，形成战斗力。所以，李仲泽给企业的最新定位是“产业集群带动者”，要把上下游关系变成共生生态。

李仲泽圈出的另一个关键词，是“品牌”。

这是他来到中钨高新任职董事长之后的第一年之际就划定的方向。李仲泽认为，企业品牌实际上是对外的，也代表着客户的感受。他说：“我意思是，我们的产品能给用户带来什么？用户为什么选择你？最终得看品牌。”

李仲泽表示，产品卓越才是企业内部需要首要考虑的事，包括产品品质、流程效率、成本高低，这些都是完善企业品牌的必选项。

自李仲泽2016年到任中钨高新，他就和团队反复讨论“品牌”议题，历经2016年企业重整后，他打出的第一张牌，就是将发展思路从对内转向对外，把为客户创造价值，提升品牌列上日程。李仲泽说：“换句话说，过去我们发展的思路是‘我能生产什么’，现在我们的发展思路是‘客户需要什么’。”

为了成为世界一流企业，成为新国企，李仲泽打算改变企业的增长方式。他认为，过去很多国企，最大的增长方式是扩量和简单重复，通过投资扩能来拉动企业发展，但是现在，需要通过企业内生动力改变来推动企业发展。

在现有国企考核制度框架下，如果企业无法在技术上领先，实现增长的最简单途径，就是体量的扩张，这也是一些国央企倾向于不断扩大产量的原因之一。

李仲泽认为，现在是发展新国企的最好时机，因为现在的竞争环境、制造业升级、国家战略和国际竞争格局的改变，都在倒逼企业做出转变。

倒逼的改革

一家央企集团旗下的氢能企业，成立至今，每年都亏损，但是，集团却依旧给其开出绿灯，给出特殊分类考核政策，比如着重考核科研投入、科研成果产出、发明专利、快速科研成果产业化进度等指标。

氢能产业仍在培育期，亏损是行业企业不得不面临的挑战。一名参与该氢能企业创建的央企人士说，该氢能企业亏损，对集团的考核影响也不大，因为在整个集团总资产里，氢能公司占比很小，不足以影响整个集团的资产负债率。

中国新产业赛道的快速扩容为国央企的更新提供了产业空间，反之，这些新赛道的特殊竞争态势也迫使进入赛道的国央企进行部分改革和考核方式调整。

传统电力具有自然垄断性质，因为其涉及国计民生、国防安全，会有一些监管上的护城河，但是对于氢能，则和以往完全不同，处于开放状态。

为了开拓这片开放的市场，上述人士表示，其所在的集团，还将下设的氢能企业纳入市场化试点，在用人、内部经营机制、核心骨干员工激励机制等方面都给出特殊政策。以薪酬待遇为例，从氢能公司成立开始，集团就提供特殊政策，将工资单列，提升薪酬竞争力。该企业刚成立时，还做了一次混改，员工高管和核心技术人员占30%公司股份。

另外，一些国企迫于越发激烈的市场竞争，也开始呈现出新的特点。

李云也认为自己所在的企业是一家新国企。和其他很多央国企不同，他所在的企业，大部分客户都是民营企业，收入来源也几乎全部来自外部市场，企业以客户利益至上，能够快速响应客户所有要求，跟上市场变化，“拒绝形式主义和内耗”，是该企业的内部导向。李云所在的国企是一家国企“创业公司”。

在全球需求收缩的背景下，这种观念尤为重要。李云说：“以前守着维护大客户就能满足一年稳定营收。随着产业调整，倒逼企业不断开发新领域、新市场、新客户。现在不能再躺着赚钱了，我们没有躺平的资本了。”

为了企业发展，公司内部审批手续非常简化，可用的公司资源，全部都扑在一线业务上。

李云和同事，将自己定位为纯粹的“乙方”，为了适应乙方需求，其所在的企业，已经成长为一家规模虽然不大，但决策流程非常简化高效，且极其市场化的企业。

新国企需要新监管

对于李云来说，考核的压力依然存在。一直以来，国有企业的考核具有独特性，需要确保国有资本安全，投资经营需要实现国有资产的保值增值。所以，国企的考核指标里，除了普适于所有企业的经营指标，资金安全和保值增值也会被考核。

李云认为，针对创业期的国有企业，希望监管部门更重视业务考核，比如营收能力、存货周转率、利润贡献率、人均劳动生产率。未来还可以简化行政流程，调整其他辅助工作考核权重。他认为，考核导向正确，企业才能扑上去做业务，等业务做成熟了，再转身优化管理、减少冗员、梳理职能等。

对于新国企，朱昌明也提出“政策容错”的问题。比如，现在频繁进入新兴行业赛道的国企，如果投入很多成本，最后没有回报，应该如何认定责任？在其看来，推动新国企的建设，关键还是体制机制的系统问题。推进新业务，失败概率肯定更高，如果未来没有完善的容错免责顶层机制，将无法激励国企创新和突破。“搞不好还要追责。所以，这还是很尖锐的矛盾”，朱昌明说。

新国企面临的种种新情况需要重新考量和调试国资监管政策，顶层设计中已经可以见到这一迹象。

经济观察报记者独家获悉，产业支撑和科技创新可能被写入新的三年改革方案目标中。此外，相关部门正在就专门针对科创企业的监管细则，研究新的对策。

2023年9月，张玉卓在《学习时报》上刊发的署名文章《在推进中国式现代化建设中谱写国资央企新篇章》中提及“新一轮国企改革深化提升行动”，其中提到“以提高国有企业核心竞争力和增强核心功能为重点，坚持分类改革，健全以管资本为主的国资监管体制，完善中国特色国有企业现代公司治理，推动国有企业在服务国家战略功能作用上取得明显成效，在真正按市场化机制运营上取得明显成效，在加快建设世界一流企业和培育专精特新企业上取得明显成效。”

（应采访对象要求，文中李云为化名）

原标题：《我是“新国企”》

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