下载客户端

海底捞周兆呈：回到原点，海底捞创新之源

2019-04-06 12:31

来源：澎湃新闻·澎湃号·政务

2019年4月2日，中国传媒大学广告学院《企业创业与创新》课程，邀请海底捞国际控股首席战略官周兆呈博士前来演讲。

从1994年创立到发展成规模庞大的连锁餐饮集团，周兆呈将海底捞的发展战略总结为回到原点的创新。他以餐饮行业的三大特性为引，结合海底捞自身情况提出模式创新、服务创新、技术创新三个维度。他认为回到原点，是创新的本质，也是找准未来价值的基点。

数字里的海底捞

海底捞于1994年成立，今年正好是创立25周年。当时由张勇夫妇、施永宏夫妇4人共同创办海底捞，投入资金只有八千块。发展至今，466家门店里面员工数量超过6万人。同时在3月26日公布的2018年的年报显示，2018年的销售额达到169亿人民币，目前海底捞是中国最大的中式餐饮企业。从八千块的创业到2018年的9月26号在香港上市，市值超过千亿港币，再到169亿的销售额。海底捞在中国改革开放的背景下，作为一家民营企业快速地成长，发展成为中国乃至世界性的中式餐饮业的龙头企业，这其实是很不容易的。

餐饮业的原点

餐饮行业每个人都很熟悉，因为从小到大不可能没有进过餐馆。这么一个熟悉的产业，它的创新或者它要追求的创新从哪些方面表现？周兆呈从餐饮行业的特性开始谈起，环境、卫生、食材、口味、服务是五个最基础的因素。餐饮行业是一个很古老的行业，几百年前就一直存在，不能标准化、复制化、规模化是餐饮行业的痛点。餐饮行业有三大行业特性。一是劳动密集型。二是低附加值，利润空间有限。三是碎片化，没有一个顾客会一直在一家餐厅吃饭。餐饮企业很难成长为世界性的、有现代管理理念、具有规模效应的企业。除了麦当劳等快餐式的餐饮企业之外，中式餐饮企业面临的挑战更大。在这样的行业特性下，海底捞能成长为具有一定规模的企业，得益于做到了三点创新，回到管理、需求、人本的原点。

回到管理原点：模式创新

海底捞没有特别复杂的管理理论，追求落地实施的便捷性，其中有两个有特色的模式：师徒制和计件工资。这在中国传统文化中是很有历史、渊源的名词，在现代应用中有了更新。

计件工资

计件工资简单来说，就是干多少活拿多少钱。很多公司机构不采用计件工资，而是根据绩效评级，按等级领取奖金数额。海底捞在实施的过程中，发现对门店服务员无法起到根本的利益相连作用。举例来说，一家餐厅一天接待300人，员工拿基本月薪4000元，如果生意好顾客增加到600人，规模翻一倍，很多老板会给员工发5000元薪水。看似增多，但实际上员工付出努力与收入并没有成正比。计件工资制则可以改善这一点，使得生意越好，员工拿得越多，心情越愉快，解决了员工和门店的关系，提升了员工服务意愿、服务能力，并创造实现自身价值的途径。

师徒制

手工行业、制造行业常应用师徒制。在海底捞，师傅和徒弟利益捆绑，师傅会全心全意教徒弟，徒弟会成长为店长，未来继续拓展门店新的管理人才，解决了店长和企业发展之间的关系。海底捞的核心价值观是“双手改变命运”，通过努力有机会在海底捞实现改变命运。收入从4000元增加到5000元，最多是改善生活，改变命运是要有根本性的收入改变，几年内能从服务员成为店经理，每个月收入会大幅增加。

过程考核法

在海底捞，KPI是不考核营业收入和利润指标的，考核的是门店的员工努力度及顾客满意度。顾客满意度是很主观的，无法用科学指标测试，所以海底捞采用类似米其林餐厅测评的方式，邀请各行各业的嘉宾以普通顾客身份去试吃，并打分。结果不一定百分百客观，但基本上最接近这家门店的真实水平，每三个月评级一次，是动态的、从顾客角度出发的评估。员工的努力会体现在顾客满意度上。这种方法不代表海底捞不在意财务指标，实际上海底捞采用的是过程考核法，能更准确地评估日常运营，相对准确地接近事情真相。如果给门店设立利润指标，店长反而只想着开源节流、削减成本，无法让顾客感受到更极致的体验。KPI的指挥棒点错，在执行中就会扭曲。

回到需求原点：服务创新

服务是海底捞一大特色，当然也还有很多问题，在不断地动态演变和精进优化。在服务上海底捞的确做了一些创新，比如最早在餐厅里帮顾客擦皮鞋，是九十年代张勇董事长创业时就开始做的，顾客很感动。由这点他想到服务在中国是非常稀缺的资源，通过服务能够让顾客更好地体验到海底捞所提供的食材、环境、卫生，所以海底捞不断在优化自身的服务。服务的特点就是解决顾客需求，而需求未必是顾客自己发现的，海底捞希望做到的是帮顾客发现需求，甚至创造需求。

顾客是一个一个抓出来的。对于海底捞而言，第一，从关心每一个员工开始。第二，重视每一个顾客的需求。第三，发现每一个顾客的需求。

网络故事不断

有顾客在海底捞门口看人打架，店员会给搬凳子，帮忙打听打架原因。想创业卧底海底捞的人最终选择留在海底捞。这些可能是段子，也可能是真实体验，当然不是海底捞写的，是民间创造的结果。此外还有很多网友反馈的真实场景，这些都表明海底捞因为服务的主动赢得顾客的信任。

海底捞作为服务型企业，顾客的认可是情感的联系，这是无法用营销、广告、口号做出来的，是靠每天的接触、真诚的服务构建起的关系。

回到人本原点：技术创新

新技术的运用可以改变餐饮行业的成本结构，改变顾客跟门店之间连接的关系。技术是冰冷的，因而必须思考如何在技术创新的同时回应以人为本的原点。很多企业使用新技术可能是为了解决效率、服务质量、用户体验、成本等问题，海底捞对科技的应用则是为了解决体验问题，希望通过新技术的运用提升顾客体验。

新技术的运用对海底捞产生的影响可以总结为三点。

第一点是提升食品安全。食品安全是餐饮行业的生命线。

第二点是提供更加精准的客户体验。

第三点是实现未来的价值转移。借助新技术可以在餐饮之外的价值链条上挖掘潜能和机会。比如在海底捞就餐，顾客可以点海底捞自制的啤酒、乳酸菌饮料，未来可能会有更多产品与生活场景密切相关。这种价值转移可以满足顾客的多种需求。海底捞全球有400多家门店，未来会继续增长，每一个门店其实都是流量的入口，聚集了大量的流量。2018年海底捞的到店人次是1.6亿人次，其实都可以转化为提供更多增值服务的用户对象。

智慧餐厅

2018年10月下旬，海底捞全球首家火锅智慧餐厅在北京中骏世界城开幕。智慧与餐饮的结合主要体现在三个方面：智慧生产、智慧运营和智慧服务。智慧生产、智慧运营是大部分顾客感知不到的，应用了很多新技术。

第一个是IKMS智能厨房管理系统，相当于智慧餐厅的大脑，用电、能耗、菜品消耗速度，库存数量等等整个后厨的管理系统都是通过自动化的智能管理系统实现的。

第二个是智能菜品仓库。菜品在这个出菜库里面，实现标准化装盘，当顾客点餐之后，机械臂自动取配相应菜品并由传送带传输至出菜口，服务员只需要把配好菜品的托盘从出菜口放到送餐机器人的菜架上，机器人就能根据设定的桌号送达至餐桌前。整个配菜过程大大提高了出菜效率，也提高了食品安全水平。

还有一个比较有特色的是自动配锅机，顾客按个人喜好私人定制锅底，包括辣度、咸度等，配量精准到0.5克，实现“千人千味”。配好锅底后，下次再来就餐直接扫码就能吃上次同款，还能将锅底分享给朋友。它满足了私人订制需求以及社交分享需求，从而提升了顾客体验。

智慧服务是顾客可以感知的，比如机器人送餐、等候区可以直接通过大屏进行互动游戏以及就餐区引进声光电科技，运用360度环绕立体投影、六大主题场景切换，为顾客带来前所未有的“沉浸式”火锅就餐新体验。

很多人问海底捞智慧餐厅是不是无人餐厅？其实不是，智慧餐厅是运用新技术解放部分后厨的人力，把后厨的效率提高，来增加就餐区的服务体验。让服务员可以专心把精力用在为顾客提供更丰富的体验上，让顾客感受到还是以人为本，服务的体验没有降低只有提高。

最终当讲到创新创业的主题时，其实创新没那么复杂，关键是找到自己行业的最根本原点。在这个原点基础之上进行改造、更新、创新，才能够有一个比较坚实的基础，也才能够走得更远，为你的用户、顾客创造更大的价值。

赵音奇对话周兆呈

赵音奇：首席战略官的定义和角色是什么？

周兆呈：海底捞以前没有首席战略官，设立这个职位也体现出海底捞进入新阶段后对于未来的期许和规划。一个企业真正的首席战略官其实是企业董事长。我的职责是协助董事长把重要战略落地执行，提供相关分析、建议和思考。每个高管都有相对应的业务部门。除了战略事务之外我还分管媒体与品牌、会员运营、法律事务等具体的业务。

赵音奇：今天的话题是三个原点和三种创新。这是不是使得海底捞能在同业竞争中做到最领先地位、构建行业壁垒的最核心的竞争力？

周兆呈：我们不会形容自己已经产生了什么样的壁垒，我们把想法、做法分享给大家，让大家能深入了解海底捞经营的理念和做法。其实想要建立起壁垒并不容易，因为餐饮行业门槛本身就不高，但是管理的方式可能会因人而异。

赵音奇：有一本书叫《海底捞你学不会》，很多人也都看过，你也在这里把海底捞成功的经验开诚布公地做了分享，究竟海底捞有什么是学不会，学不走的？

周兆呈：最直接学不会的是创始人，就是他没有办法复制跟张勇董事长一样的创始人。这看似是一句玩笑话，其实是很认真的表述。一个企业的核心是在于人，这个人是有几个层次的。第一个就是企业核心管理层，比如说创始人团队对于企业的规划、企业的管理、以及企业的布局，这个其实是很重要的；第二点就是企业管理的方式，企业管理的模式，企业管理的理念，能不能学得会，或者学多少其实就看个人了，同样一本菜谱，里面列得很清楚，做某一道菜程序是什么，食材的重量、数量是多少，哪些进行怎样的搭配，步骤清楚，但不同的两个人做出来的菜味道一定是不一样的。他人的评价也是不一样的。这个菜谱就是类似我们分享的管理模式，但是具体落地的时候就像两个人做的菜，它的口味也就是产生的效果会不一样，原因就在于人是不一样的。

赵音奇：关于口味、食材、卫生、环境等等因素，到底海底捞竞争的优势是综合的比较，还是依赖于某一个因素？

周兆呈：对海底捞来讲，一定是这五个因素都要维持它的高水准。如果你只在某一个领域追求做到最好的话，是没有办法真正满足顾客要求的。也曾有人说，“海底捞就是靠服务，服务很好，其实别的没什么”，但其实这种说法是低估了顾客的智慧，哪有顾客只是为了服务好就去排两三个小时的队吃某一家餐厅，一定是综合的原因。

赵音奇：进入资本市场后，对营收的增长速度会有一定要求。那么实体店扩张会不会在同一个城市形成自我竞争？翻台率会不会有天花板？面对资本市场如何交出一个令人满意的答卷？

周兆呈：第一资本市场是能够协助我们去获得更多的资源来拓展我们的业务，但是海底捞还是会坚持自己的目标，坚持自己的节奏，来确保海底捞的发展符合股东、投资者以及社会大众的利益，所以它是一个综合平衡的结果。

第二点，关于在某一个城市里面的门店布局。其实我们有一个特点就是不会去给自己设立一个天花板的目标，比如说我们一定要达到一个什么样的数量级，或者说什么样的巅峰的数值，然后来倒推发展速度，而是根据市场实际的需求，以及这个市场它周边的环境、商圈、客流量以及我们自身资源匹配程度来决定我们的发展速度。

关于会不会形成同店之间的竞争，其实同店之间竞争并不是坏事，因为它能够确保所有的门店是在充分市场化竞争下实现增长。即便我们有意识避免同店竞争，也避免不了同业的竞争，竞争是常态化的。当然在这个原则下我们也会避免不必要的竞争。我相信不管在中国大陆还是海外市场这个市场空间足够大，我们可以把更多的资源、精力以及更多的配置放在新兴市场上。

赵音奇：刚才你也提到了可以作为一个流量入口，把更多的需求开发出来，这个也是一个新的增长点。但如果把海底捞的关注点放到了供应链的上游或者是其他的一些产品，会不会让海底捞去做一些自己并不是最擅长的事情？

周兆呈：对，人总是要选择，第一是做你擅长的事情，第二做你觉得对的事情。这两个原则是要兼顾的。第一要做你擅长的事情，在你擅长的领域做你擅长的事情，才能把你的能力、资源、潜力发挥到最大。第二是做你认为对的事情，需要努力、付出、增长、平衡、判断，哪些你觉得是对的，你需要做的事情。所以我想任何企业都是要在不同的时期，去做相应的判断，什么是你擅长的事情，什么是你觉得对的事情。

对企业来说体现在两个方面，一个是企业发展方向，一个是企业价值观方面。发展方向是企业发展从未来战略策略角度，你要往哪儿走。其次这个对的事情是符合企业价值观的。

赵音奇：一年前为什么选择加入海底捞？为什么这个选择是“对”的？

周兆呈：对我来讲同样面临这两个选择，第一是做我觉得擅长的事情，第二是做我觉得对的事情。为什么加入海底捞呢，其实过去一年我会被不断问到这样的问题，因为第一是跨界比较大，从媒体行业跨到餐饮行业。第二是专业背景，该怎么把过去的积累转化到一个新兴的跑道上面，发挥出来。但是我为什么觉得这是对的事情呢，主要在两个方面。

第一个方面是从觉得自己擅长的事情角度来看的话，我没有纯粹地把海底捞看成是一个餐饮企业，因为我觉得对于海底捞的发展，餐饮是它的一个重要基础，但是在未来，就像我前面分享的，它的价值转移的空间，其实是符合未来我们行业融合的方向。就像马云先生曾经在一个论坛上面形容海底捞，说当服务员把食材端到海底捞餐桌上的时候这个是服务业，但是端到餐桌之前是制造业。这些价值转移空间是超越了餐饮行业本身想象空间的。对我而言，正好过去二十多年媒体运营管理的经验是有所擅长并能发挥的，这个是擅长的事情。

第二个是对的事情，未来同学们选择职场的时候，要选择跟你的价值观念比较契合的企业，你觉得在这个企业做的是对的事情。海底捞的价值观是“双手改变命运”，我是非常认同的，因为我们有几万的员工在海底捞的平台上面，通过自己的努力实现了家庭、家人、亲人甚至整个村庄的命运的改变，这在我看来是一件很伟大的事情，虽然每个企业都有贡献，但是我觉得在海底捞这样的企业，有几万名员工，有这么多的责任的时候，其实我们可以做更多更好的服务，在这样机缘契合下，我选择加入海底捞。

赵音奇：作为首席战略官面对的最主要的挑战和任务是什么？

周兆呈：挑战其实天天有，从宏观角度，关于海底捞下一步的发展战略，包括国际化的部署，国际化的推动，国内门店业务组织架构的转型等等。面对很多新的挑战，比如规模越来越大了，很多管理架构以及平台设置要与时俱进，新技术的运用要能够适应企业的迅速发展。

那么微观角度，挑战其实每天都有，每天在处理各种各样的事情，在做各种各样的决策、判断，以及进行相关业务的推动，这些都是每天日常的挑战。

最关心的当然还是在海底捞未来整个推动过程中，如何能尽快地也是比较准确地找准我们价值转移的方向。

赵音奇：对于海底捞而言，危机公关最重要的原则是什么？

周兆呈：最重要的原则是什么，其实也呼应我今天分享的主题，就是回到原点的创新。也就是回到事情的本质。事情的本质是什么你就接受什么，在我们看来不会用危机公关这样一种表述，而是怎样来应对和处理。在出现一些问题的时候，我们的态度就是依法合规，是我们的错误就认错、改正。因为人总是会犯错的，也不能保证说每天不会出现任何问题，但重要的是对错误的态度。如果出现问题就发现问题、解决问题，如果有其他原因，我们就找到相关原因处理问题。核心就是要尊重事实，依法合规。

赵音奇：刚才大家对这个智慧餐厅都很感兴趣，是因为这一届消费者发生了消费行为习惯的改变吗？智慧餐厅是海底捞的未来吗？

周兆呈：年轻一代消费者一直是海底捞注重的人群，智慧餐厅没有固定的模式，也是不能模式化的业态，要根据门店不同需求进行匹配。智慧餐厅是个帽子。核心是在未来企业运营中借助科技应用来改造、重组甚至是重新打造行业业态，没有一劳永逸、一成不变的模式。

问答环节

Q:海底捞一旦进入二级市场就会变成一个综合集团，会面临价值转移，那么海底捞接下来对于产业创新和战略投资大概是在什么方向呢？

A:坚持核心业务，未来几年进行门店拓展还是核心方向，当然也不排除我们对有些优质的资源完成并购，但是核心还是要满足我们核心业务的发展。所以不会去变成非常多元化的琳琅满目的一个企业组合，还是坚持企业核心的业务。

Q:面对顾客提出的无下限要求，海底捞是否会去满足？

A:俗话说，“一样水养百种人。”服务业的特点是开门做生意，会见到形形色色人。海底捞不会对顾客采取差异对待。顾客是上帝。偶尔会有小脾气，会制造一些不愉快的体验。我们坚信与人为善，对方怎么做是他的问题。不要改变自己的价值观。顾客领域也有“自净化“功能，会有大批价值观正的顾客挺身而出，为海底捞发声。所以这个社会还是能让我们看到很多的正能量，这个正能量其实也使我们更加地相信价值观。因为从绝对的比例来看的话，你刚才提到的那些顾客毕竟是少数。我一再强调不要因为别人的错误而惩罚自己，更不要因为别人的错误而改变自己的价值观。

Q:随着商家对服务意识的普遍提升，海底捞的服务优势不再明显，在此后您觉得海底捞还能够打出什么不一样的牌？

A:其实提的这些问题都反映出大家不满足现状，提的都是涉及到未来发展的问题。对于服务行业来讲，原点是如何解决顾客需求和痛点。不管是通过服务、技术，还是管理的手段都是回到原点的思考逻辑。满足感是没有止境的，是动态的过程。

Q:作为海底捞的核心企业文化之一，家文化对于海底捞的员工以及组织建设具有非常重要的作用，但是随着海底捞规模的扩大，海底捞该如何维护这种家文化呢？

A:家文化我觉得是在中国传统文化环境里面，比较容易被大家理解和接受的文化形态。当你提到家文化的时候是父母无微不至的照顾，家庭之间的温情和温暖，互相照顾，互相依托，互相扶持的这样一种理念或者是价值观念。在这个层级上面，家文化的理念可以分为很多的层次，比如说温情的层面、温暖的层面，其实任何一个企业都希望能够在自身的企业里面打造出家文化的温情。但是在管理层面，家文化就会赋予企业家长式管理的风格。这种风格我想不同的企业会有不同的方式，因为家文化里面有的家长也是很开明的，有的小孩也是很叛逆的，每个年代都有每个年代的特点。所以家文化在管理层面来讲是很复杂的一个组合体。在海底捞，我们想强调的是随着企业规模越来越大，它的组织方式或者企业管理方式一定是更趋于民主化，更多的利益相关者有表达和参与决策的平台和能力，这样才能确保一个企业在不同阶段里面实现更长远的发展。

课程赞助商

中国化妆品领军企业伽蓝集团JALA，2001年发展于上海。伽蓝集团坚持东方美学艺术与世界先进科技完美结合，致力于为消费者提供世界一流品质的产品和服务、向世界传播东方美学价值。

伽蓝集团旗下源自喜马拉雅的自然主义品牌——自然堂，致力于喜马拉雅山脉冰川、珍稀植物、矿物、动物和独特文化的研究，利用先进科技保护性开发喜马拉雅的自然资源，以最合理的价格为全球消费者提供来自喜马拉雅山脉的大自然最好的馈赠，只为满足消费者乐享自然、美丽生活！并通过各种形式，将喜马拉雅丰富多彩的美好生命力展现于世界。

青海互助青稞酒股份有限公司主要从事青稞酒的研发、生产和销售，主营“互助、天佑德等多个系列青稞酒，以及美国“马克斯威”品牌葡萄酒，旗下拥有4家全资子公司和2家控股子公司，是全国最大的青稞酒生产企业，也是西北地区白酒行业龙头，被誉为“中国青稞酒之源”。2011年12月22日，公司在深圳证券交易所上市。

悠久的酿造历史、天然无污染的原料、独特的酿造工艺及先进的检测技术造就了天佑德青稞酒上乘的品质，被国家酿酒专家誉为“高原明珠、酒林奇葩”。“互助”、“天佑德”商标先后被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，“互助”商标被商务部认定为“中华老字号”，公司产品被国家质检总局批准为“地理标志保护产品”。自2011年开始，公司连续7年成为青海省财政支柱企业和青海企业50强。

阿尔卑斯饮品有限公司致力于开发生产高品质的饮用水及饮品，是ALPSITALIAS.R.L（意大利阿尔卑斯有限公司）授权许可在中国区域内生产并销售阿尔卑斯品牌饮品的公司。

公司主营中高端天然饮用水(意大利原装进口“ALPS天然矿泉水”、国产“阿尔卑斯饮用天然矿泉水”、“阿尔卑斯天然苏打水”)及健康饮品。

阿尔卑斯不断探寻饮用水和运动的结合，先后与AC米兰足球俱乐部，中国国家高尔夫球队签约，成为官方饮用水供应商，在体育领域多有布局。未来，阿尔卑斯将持续寻找更适合运动人群饮用的矿泉水，并不断向周边领域拓展，探索更多场景化的新饮品。

课程出品方

中国传媒大学广告学院

中国传媒大学广告学院的广告教育已有30年历史，并进入新的发展阶段。学院现开办广告学、公共关系学、网络与新媒体、视觉传达设计等专业，涵盖本科、硕士、博士等各个教学层次，构建了国内一流、国际领先的广告及相关专业教育体系，领跑中国广告教育。学院拥有国家广告研究院、中国广告博物馆、全国公益广告创新研究基地、首都传媒经济研究基地等科研机构。