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大厂，只是现代性的过客

2026-07-03 15:19

来源：澎湃新闻·澎湃号·湃客

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所谓“大厂病”，不是医学意义上的疾病，而是一种现代组织之症。它值得被讨论，是因为许多人都在不同位置上感受到了类似的结构性压力。对我来说，这本书真正想做的，是希望把那些原本分散在个体经验中的困惑，转化成一个可以被看见、被理解、被讨论的公共议题。

*文章原载公众号未知表演，作者席凡君

关于《大厂病》出版后的

媒体十二问与回应

《大厂病》出版以后，陆续收到包括澎湃新闻、南方都市报在内的一些媒体问询，相关报道也已陆续刊发，在此一并表示感谢。此后，还有一些媒体朋友询问是否可以继续采访。考虑到很多问题之间有相似之处，这里将此前提供给媒体和各方的部分书面问答集中梳理出来，作为一次统一回应，也方便关心这本书的朋友完整阅读、继续讨论。多多指教。

一、《大厂病》的写作缘起是什么？

《大厂病》的写作，最初确实和我自己的工作经验有关。但后来，我在公众账号写作过程中，持续收到很多读者的留言、反馈和选题建议。许多人来自不同公司、不同岗位，甚至不同行业，但他们讲述的经验有很强的相似性。

有些人谈到组织重组后的漂移感，有些人谈到绩效评价中的无力感，有些人谈到汇报、会议、协作系统带来的消耗，也有人谈到离职之后很久仍然难以摆脱组织评价对自我的影响。在网上我也看到，有些人说自己身处大厂，还出现了一些躯体化的反应。我自己是没有过这种例如失眠等“躯体化”的反应的，周边也很少。但这些反馈和网上看到问题的累加让我逐渐意识到，今天在谈论“大厂”时，这远远不是一个人的问题，也不只是某一个组织的问题，而是一个时代问题。

所以，对《大厂病》来说，个人经验只是个引子，大量读者反馈和共同经验，让我看到这一问题具有更广泛的公共性。书中真正想要讨论的，是当一个组织变得越来越庞大，越来越依赖流程、指标、协同系统和内部语言之后，它会怎样改变人的判断方式、表达方式、情绪结构和价值感。

二、为什么说“大厂病不是个人的病，而是结构的病”？

我说“大厂病不是个人的病，而是结构的病”，并非否认个体在工作中的责任，但这里也不能将所有问题都推给组织。恰恰相反，我认为大厂中的每一个人，包括普通员工、中层管理者和高层管理者，都是组织结构的一部分，也都在不同程度上参与了这种组织结构的形成与运行。因此，讨论“大厂病”，不能简单理解为对某一类人和组织的指责，也不能把它处理成情绪宣泄。

我更想强调的是，很多“大厂人”的痛苦，不能简单归结为个人抗压能力不够、情绪管理不好，或者职业规划不清晰。它背后也有更深的结构性原因。大厂是一种高度现代化的组织形态。它依靠流程、指标、系统、职级、绩效、协同工具和话语体系来运行。这些机制提高了组织效率，也让复杂业务可以被拆分、分配和管理。但与此同时，它也会把人压缩成某种可衡量、可替换、可解释的变量。

一个人的价值，越来越依赖于他是否能被系统看见，是否能被指标证明，是否能被上级理解，是否能在组织叙事中占据一个安全位置，这种问题确实存在，并且具备一定的普遍性。但问题在于，人的真实工作往往比这些系统更复杂。很多真正有价值的判断、经验、关系和长期能力，并不能立刻转化成报表、OKR、周报或者绩效语言。在这种情境中，个体就会陷入一种错位。一方面，他被要求持续证明自己；另一方面，他真正的能力又不一定能被组织准确识别。

因此，《大厂病》真正想指出的是，许多痛苦不是因为个体太脆弱，而是因为组织运行方式与人的主体性之间随着时间的演进而产生了某种“适应性冲突”。我觉着看清这一点，不仅会让人认清自己的责任，也会让人减少不必要的自责，从而理性地理解自己与组织之间的关系。

我想这里需要特别说明一下，“大厂病”这个词需要被理性地理解。“病”这个词它不是为了制造对立，也不是为了迎合网络情绪。它是大型组织在高速增长、效率崇拜、绩效竞争和流程治理中产生的系统性症候。只有用相对客观的态度看待它，我们才可能真正讨论问题，而不是把它简化成某种情绪化标签。

三、读者为什么容易把结构性困境误认为个人能力不足？

现代职场有一个很强的逻辑，就是把组织问题不断个体化。一个项目失败了，个体会被要求反思执行力；一次晋升没有成功，个体会被要求反思影响力；长期处于疲惫状态，个体又会被要求反思时间管理、心态管理和情绪管理。这些反思当然有一定必要，但如果所有问题最后都被解释成个人能力不足，结构本身就被遮蔽了。

大厂尤其容易制造这种误认。因为大厂有很强的评价系统，也有很强的语言系统。它会不断告诉员工，成长是自己的事，绩效是自己的事，机会是自己争取的，失败也是自己需要复盘的。这套语言表面上很积极，实际上容易让人把所有压力都收回到自己身上。一个人越努力，越容易相信，只要自己再主动一点、再聪明一点、再会表达一点、再能扛一点，就能解决问题。

但在真实组织中，很多事情并不完全由个人决定。业务方向可能变化，组织架构可能调整，资源分配可能倾斜，评价标准可能不断变化。一个人的能力是否被看见，往往取决于他所在的位置、汇报关系、业务周期、团队叙事，以及组织当时需要什么样的人。个人努力当然重要，但努力并不总是自动转化为组织认可。

所以，读者容易把结构性困境误认为个人能力不足，是因为现代职场把责任解释得过于个人化。它让人相信一切都可以通过自我优化解决。但《大厂病》想提醒的是，有些问题不是靠再努力一点就能解决的。看清结构，并不是否定努力，而是让努力不再盲目，也让个体不再把所有组织性失败都理解为自己的失败。

这也是我在公众账号写作中读者的一些反馈也让我反复感受到的一点。很多读者不是不努力，也不是不聪明，而是长期缺少一种解释框架。他们需要的不是简单安慰，而是知道自己的困境并非完全孤立。一个人一旦意识到，自己遭遇的问题并不只是个人失败，就可能重新恢复判断力，也重新划清组织评价与自我价值之间的边界。

当然，我这里强调结构问题，并不意味着把所有个人困境都无条件归因于组织。我们同样需要警惕另一种倾向，就是把原本属于个人能力、岗位匹配、职业选择、沟通方式或阶段性适应的问题，全部解释为组织压迫。这样做同样会遮蔽真实问题。

《大厂病》想讨论的，不是让个体逃避自我反思，但也反对一种简单的“受害者叙事”。更准确地说，它希望帮助人区分，哪些问题确实来自组织结构，哪些问题仍然需要个体自己面对、调整和承担。只有同时避免“把结构问题完全个人化”和“把个人问题完全组织化”这两种误区，我们才可能真正回到理性分析。

四、书中使用了很多社会理论，如何平衡理论分析与普通读者的阅读体验？

我在书中使用一些社会学、政治哲学和组织理论工具，绝对不是为了把问题写得复杂，或者显示某种“高级感”，制造阅读门槛。恰恰相反，我觉得很多大厂人的经验之所以痛苦，是因为他们感受到了问题，却缺少合适的语言去命名这些问题。理论的作用，就是帮助我们把那些模糊的不适说清楚。

比如韦伯的“铁笼”，可以帮助我们理解为什么现代组织在追求理性和效率的同时，也会让人感到被流程和制度困住。鲍曼的“液态现代性”（“流动的现代性”），可以帮助我们理解为什么今天的职业身份越来越不稳定，个体总是在变化中被重新定义。阿伦特关于“平庸之恶”的讨论，可以帮助我们理解为什么很多组织中的伤害并不一定来自恶意，而可能来自例行公事、服从流程和不再判断……

但我并不希望这本书成为一本“学院化”著作。理论在书中的位置，是解释工具，不是装饰物。它应该落到真实经验中。让我有些始料不及的是，我在公众号文章中引用这些理论时，很多读者并不排斥，反而能够通过这些概念找到自己的经验和共鸣。

他们不一定会使用学院式语言，但他们能理解这些理论为什么和自己的生活有关。许多人读完之后，恰恰不是觉得理论晦涩，而是觉得终于有一种语言能够解释自己长期说不清的处境。

这也说明，今天的大厂员工和更广泛的现代职场人还有读者，并不是只能接受简单情绪化表达。他们有很强的理解能力，也愿意进入更复杂的讨论。只要理论真正服务于经验，而不是凌驾于经验之上，它就不会制造隔阂，反而可能引发更深的共鸣和讨论。

五、大厂内部为什么会出现语言空转、流程空转和信息失真？

大厂内部有很多高频词，比如对齐、拉通、闭环、共识、颗粒度、同步、复盘、抓手。这些词本身并不是问题。任何大型组织都需要共同语言，否则协作成本会非常高。问题在于，当这些语言不再指向真实问题，而只是用来完成流程确认、责任传递和风险规避时，语言就会开始空转。

很多会议表面上是在讨论业务，实际上是在确认责任边界。很多评审表面上是在优化方案，实际上是在让不同部门都留下自己的意见，以便未来出现问题时可以证明自己已经参与过。很多所谓“对齐”，也不一定是为了达成真实理解，而是为了让组织在形式上完成一致。这样一来，沟通就不再是为了接近问题，而是为了让流程继续往下走。

信息失真往往就是这样发生的。一个真实的用户问题，进入组织之后，会经过产品语言、技术语言、运营语言、管理语言和汇报语言的层层转换。每转换一次，问题就可能被削弱一次。到最后，组织看见的不是原始问题，而是一个已经被包装成指标、需求、风险点或项目进度的版本。

这也是大厂病的重要表现之一。大型组织越复杂，越需要流程和语言来协作；但流程和语言越强，也越可能遮蔽真实问题。组织看似越来越专业，实际上可能越来越难听见真实声音。

不过，这里也需要避免简单化。大厂并不是因为有流程、有语言、有会议才出现问题。大型组织不可能没有流程，也不可能完全依靠个人直觉运行。真正的问题在于，流程是否还能服务真实问题，语言是否还能承载真实判断。如果流程只是在保护流程本身，语言只是在复制组织姿态，那么组织就会越来越像一个自我循环的系统。

六、什么是“液态人”？它与过去的“螺丝钉”有什么不同？

“螺丝钉”是工业时代常见的比喻。它强调的是人在固定岗位、固定流程和稳定分工中的位置。它当然也有压抑性，但至少意味着一种相对稳定的组织身份。你知道自己在哪个岗位上，负责什么工作，处在什么生产链条中。

但今天的大厂员工，很多时候已经不只是“螺丝钉”，而更像“液态人”。所谓“液态人”，指的是个体在不断变化的业务、组织、项目、职级、评价和叙事中，被反复重新定义。今天你属于这个团队，明天可能被调整到另一个团队；今天这个项目是核心，明天可能变成边缘；今天你被称为骨干，明天可能因为业务变化变成冗余成本。

这种状态最大的特点，是不稳定。人很难长期扎根在某项具体技艺、某个稳定团队或某种清晰身份上。组织要求你保持流动性、适应性和可重组性，但人的内心又需要连续性、确定性和意义感。当组织越来越液态，人的身份也会随之漂移。

所以，“液态人”不是说大厂人没有能力，而是说他们常常处在一种不断被重新命名的位置中。他们需要持续适应变化，却很难形成稳定的自我叙事。这也是许多大厂人感到疲惫的重要原因，不只是工作量大，而是自我始终处在不确定之中。

需要强调一下，我个人眼中的流动性本身并非绝对负面。流动本身也是发展的一种表征，它也可能带来新的机会、新的学习空间和新的协作方式。问题在于，当流动性变成一种单向要求，也就是组织可以不断重组个体，而个体却很难积累稳定身份和长期价值时，人的不确定感就会被持续放大。真正值得讨论的，不是组织能不能变化，而是变化之中是否还给人留下形成能力、尊严和意义感的空间。

七、书中为何提到大厂偏好安全人、表演型人格和可预测的员工？

大厂并不一定公开说自己偏好“安全人”，但大型组织在运行中确实更容易奖励那些可预测、可解释、可管理、可被放心使用的人。原因很简单，组织规模越大，管理者越难直接判断每个人的真实贡献，于是就会依赖一些外显信号。比如表达是否清晰，汇报是否稳定，是否懂得组织语言，是否能让上级安心，是否能在关键场合呈现出符合期待的状态。

这就解释了为什么叙事能力、表达能力和一定程度的表演能力会变得重要。大厂不是只看你做了什么，也看你如何解释自己做了什么。很多真实贡献，如果不能被组织识别、包装和传播，就很容易被低估。相反，一些并不一定创造了最大价值的人，如果更懂得组织叙事，更擅长管理可见性，就可能在评价系统中占据优势。

这对内向的人、专注解决问题的人，或者不擅长自我包装的人可能会显得看似不公平。但这并不意味着他们没有生存和价值展现空间。关键在于，他们需要意识到，大厂评价系统并不天然等于真实价值系统。一个人既要保留自己的专业能力，也需要最低限度地理解组织如何识别价值。否则，他可能明明做了很多重要工作，却在组织中处于不可见状态。

当然这不是鼓励大家都去表演和否认表达能力的重要性。任何组织都需要沟通，也需要人把复杂工作解释清楚。真正的问题在于，当表达能力压倒了真实能力，当可见性替代了真实贡献，当安全感成为最重要的评价标准，组织就容易奖励那些最能适应评价系统的人，而不一定奖励最能解决问题的人。

八、“资深”为什么可能成为危险标签？大厂人如何重新规划职业路径？

在高速增长时期，“资深”通常意味着经验、资源、人脉和稳定性。但当组织增长放缓、业务进入调整期、成本压力上升时，“资深”也可能被重新解释。它可能意味着成本更高、可塑性更低、对组织安排的服从性下降，甚至意味着这个人不再适合新的业务叙事。

所以，“资深”本身并不是问题。真正的问题是，一个人的经验是否还能转化为新的价值。如果资深只是年限、职级和过去项目的积累，而没有形成更强的判断力、方法论、跨场景能力和外部市场价值，那么资深就可能从优势变成负担。尤其在大厂中，一个人越往后走，越不能只依赖组织内部标签来证明自己。

大厂人规划职业路径时，最重要的是不要把公司评价完全等同于市场评价，也不要把职级完全等同于能力。职级是一种组织内部秩序，市场价值则取决于你的能力是否能跨组织、跨场景、跨周期迁移。一个人真正需要积累的，不只是项目经历，而是可被带走的能力，比如判断力、专业方法、行业理解、复杂问题处理能力、真实协作关系和外部信誉。

所谓规避复利化熵增，不是逃避工作，而是避免自己的全部精力被内部流程、内部汇报和内部博弈消耗掉。大厂人需要不断问自己，离开这个组织之后，哪些能力仍然属于我，哪些价值仍然能被外部世界识别。

这里也需要补充一点。大厂不是只有消耗，也确实能给人很强的训练。问题在于，一个人不能长期只在大厂内部评价系统中循环。真正成熟的职业规划，是既能利用大型组织提供的平台、资源和训练，又能在适当时候把这些经验转化为自己的方法、判断和外部价值。

九、AI到来之后，大厂病会被缓解，还是会被进一步自动化和数据化？

AI 与组织的关系，是一个正在发生的问题。我现在也仍然在持续观察和思考。事实上，《大厂病》最初成书时，完整稿件大约二十四万字，最后定稿过程中删去了将近五万字，其中相当一部分就涉及 AI 与组织、AI 与劳动、AI 与大厂结构之间的关系。当时删去这些内容，是因为相关变化还在快速展开，我不希望在判断还不充分时过早下结论。

现在回看，这个决定有让我纠结的地方。有些当时的判断，后来在现实中得到了某种印证；也有一些判断，现在看可能需要修正。尤其是最近半年，AI 技术和应用的推进速度非常快，它对组织结构、劳动分工、管理方式和职业身份的影响，已经变得越来越明显。所以，我也在和出版社沟通，希望在新书相关活动中，对 AI 与大厂之间的问题做一些更集中的讨论。

但就目前来说，我仍然不倾向于简单地说，AI 一定会缓解大厂病，或者一定会加重大厂病。AI 是工具，但它会嵌入既有的组织结构中。它最终产生什么后果，取决于组织如何使用它。

目前看，如果一个组织本来就高度依赖流程、指标、数据和可替代性，那么AI 很可能会进一步强化这种倾向。人的工作会被拆得更细，过程会被记录得更多，评价会变得更数据化。比如代码提交频次、响应速度、文档产出、会议参与度，都可能成为组织判断人的信号。这样一来，“安全人”的定义可能从“让领导安心”，变成“让系统看见稳定输出”。

但AI 也可能暴露一些原有流程的荒诞。过去很多人力被消耗在机械汇报、重复整理、格式化表达和低效协调中。AI 如果用得好，确实可能把人从这些低价值劳动中释放出来，让人回到更需要判断、创造和真实沟通的部分。

所以关键问题不是AI 本身，而是组织有没有能力重新理解人的价值。如果 AI 只是被用来加强监控、压缩成本、量化一切，那么大厂病会更加自动化。如果 AI 被用来减少低效流程，释放人的判断力和创造力，它才可能成为组织改良的机会。这个问题仍在进行之中，也需要持续观察，而不是过早给出一个简单结论。

十、中层为什么会成为“忠诚人质”？AI时代的中层危机意味着什么？

我把中层称为“忠诚人质”，是因为中层在大型组织中处在一个非常特殊的位置。他既不是组织真正的战略制定者，也不是一线单纯的执行者。他要向上承接目标，向下传导压力，横向协调资源，还要在组织叙事中证明自己有价值。很多时候，中层必须表现出对组织的忠诚，同时又要承受来自组织变化的最大不确定性。

中层的危险在于，他很容易被困在“翻译”和“缓冲”的位置上。把高层目标翻译成团队任务，把团队困难翻译成可以汇报的语言，把组织压力缓冲给下属，把下属情绪再缓冲给组织。这些工作在大型组织中曾经很重要，但在 AI 工具和组织压缩同时出现之后，其中一部分功能可能会被自动化、工具化或直接减少。

这并不意味着所有中层都会被AI 取代，也不意味着中层这个角色没有价值。真正会受到冲击的，是那些长期只承担流程推动、信息转译、会议协调和责任分摊功能的中层。如果一个中层没有形成真实的业务判断、专业能力、组织洞察和解决复杂问题的能力，他的位置就会变得脆弱。

因此，AI 时代的中层危机，本质上不是年龄危机和工具替代危机，而是价值重新识别的危机。中层需要重新证明，自己不是组织流程中的传声筒，而是能够处理不确定性、做出判断、识别人、连接资源并承担结果的人。

这里也要避免把中层简单妖魔化。许多中层本身也是结构中的承压者。他们既执行组织意志，也承受组织压力；既可能把压力传导给下属，也可能在组织中替团队挡住一部分风险。讨论中层，不是为了制造新的对立，而是为了理解大型组织中权力、责任和不确定性如何被层层转移。

十一、个体在无法立刻改变结构时，如何保留主体性和自我价值？

我不认为个体可以轻易对抗大型结构。很多时候，所谓“对抗结构”的说法本身就过于浪漫。大多数人仍然要在组织中工作，要承担房贷、家庭、职业发展和来自现实生活的压力。

更现实的做法，是先把组织评价和自我价值适度分开。绩效、职级、汇报关系和项目位置很重要，但它们不能完全定义一个人。一个人要知道，组织给你的评价，很多时候只是你在某个阶段、某个位置、某个业务周期中的相对评价，它不是对你全部能力和人生价值的最终判决。

其次，要尽量保留一些不被组织完全吸收的东西。比如真实的专业能力，真实的朋友关系，真实的生活节奏，真实的兴趣和判断。哪怕是在日常工作中，也可以保留一点主体性。比如不要把周报写成自我贬低，不要把KPI 当成人生意义，不要把组织的短期叙事完全内化为自己的命运。

我认为这是一种微小但重要的边界感。一个人不一定能马上改变结构，但可以不让结构完全占有自己。看清结构的意义，也正在这里。它能让人少一点无谓自责，多一点清醒的自我保存。

同时，我也不希望《大厂病》被理解成一种情绪出口。作为作者，我不鼓励大家把问题简单归咎于组织，也不鼓励大家用怨气替代理性分析。相反，我更希望它能帮助读者以更客观的方式重新理解自己与组织的关系。一个人既要看到结构对自己的塑造，也要看到自己在结构中的选择、责任和可能性。

十二、如果大厂是“现代性的过客”，未来更具人性的组织可能是什么样？

我说大厂是“现代性的过客”，并不是说大厂已经不重要或者大厂会很快消失。大厂曾经乃至现在依然代表了一种非常强大的现代组织能力。它能聚集资本、技术、人才和基础设施，完成很多小组织无法完成的事情。它的效率、协同能力和资源配置能力，都有其历史价值和现实贡献。

但问题在于，大厂这种组织形态也有明显代价。它为了追求规模、效率、稳定和可控，往往会压缩人的复杂性。人被放进流程、指标、职级、系统和组织语言中，变得越来越可管理，也越来越容易失去主体性。当这种逻辑扩散到其他行业，比如教育、医疗、公共机构和传统企业时，它就不再只是互联网公司的问题，而成为现代社会组织方式的问题。

未来更具人性的组织，不一定是完全没有结构的组织。没有结构并不会自动带来自由，反而可能带来混乱和新的不平等。真正值得期待的，是一种更能承认人的判断力、创造力和关系性的组织。它仍然需要协作、规则和效率，但不能把人完全压缩成指标和流程节点。

远程协同、开源社区、AI Agent、小型专业团队和分布式组织，都可能提供一些新的想象。但这些形态不会天然更美好。它们是否更好，取决于它们能否建立更合理的评价方式，更真实的协作关系，以及更尊重人的价值系统。大厂之后的问题，不是简单地逃离大厂，而是重新思考，什么样的组织才配得上人的复杂性。

这也是我未来希望继续推进相关讨论的原因。我非常感谢书能在三联书店出版，尤其是三联书店是在精心策划下，在我生日当天启动了图书预售。我已多次表达与有荣焉，这里想再表达一次。同时，在书稿沟通与写作过程中也让我发现，许多人的经验都还没有被充分记录。未来如果条件成熟，我也希望有机会启动一个更系统的大厂口述史计划，把不同岗位、不同层级、不同阶段的大厂人的经验记录下来。不制造情绪，而是为了留下一个时代的组织经验。因为只有当这些经验被认真记录和分析，我们才可能更清楚地理解，大厂改变了什么，也留下了什么。

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