从“先行者”到“长跑者”CoCo都可出海15年启示录

出海15年，CoCo都可的海外棋局落子有声。“当前，海外业务已成为品牌稳定的成长曲线，客单价高且利润稳定，正式进入全球多点开花、稳扎稳打的阶段。”近日，茶饮品牌CoCo都可海外市场发展负责人Jackson在接受采访时表示。

2011年，CoCo在纽约开出第一家海外门店，成为国内较早踏足海外市场的茶饮品牌之一。到2026年，CoCo的全球化征程已进入第十五个年头。

与近年来不少中式茶饮品牌优先布局东南亚的出海路径不同，CoCo从纽约起步，较早进入运营成本较高、咖啡文化更成熟的欧美市场。如今，其海外门店已覆盖全球五大洲。

近日，CoCo多位海外相关业务负责人及海外区总，试图拆解其持续推进全球化布局背后的逻辑。品牌多次强调，供应链与各国合规体系是茶饮出海的基础。无论是门店扩张、本土化经营还是加盟商赋能，都需要建立在这一基础能力之上。

随着茶饮出海进入深水区，行业从“跑马圈地”逐步进入“存量优化”阶段。在这一背景下，如何提升单店模型稳定性与跨区域经营能力，成为摆在所有出海品牌面前的共同课题。

对CoCo而言，海外发展并不只是将国内成熟的产品和门店模式复制到海外，而是逐步搭建起一套涵盖供应链、法规、文化、人才和运营的全球化经营体系。

图片来源于小红书

不选“捷径”：从欧美高门槛市场起步的本土化战略

近几年，中式茶饮出海逐渐形成较为明显的路径：东南亚由于地理位置相近、物流和人力成本相对较低，成为不少品牌布局海外市场的首选。

CoCo都可则选择了一条难走、但能走得更远的路径。

十五年前，CoCo将海外首店开在美国纽约，此后陆续进入加拿大、澳大利亚及欧洲多个国家。到今年上半年，CoCo海外门店已超过430家，进入超过25个国家、100个区域，其中北美拥有170多家门店，亚洲有160多家。

在Jackson看来，将海外市场集中押注于东南亚等单一区域，意味着业务更容易受到当地政策、消费波动及区域竞争等因素影响。相较之下，主动进入欧美等法规严格、运营成本较高的市场，虽然意味着更高的经营难度，但也倒逼品牌建立更完善的供应链、合规和运营能力，同时分散全球市场风险。

不过，早期的海外拓展并非一帆风顺。

十多年前，珍珠奶茶对于欧美消费者而言仍是相对陌生的品类。“大家不知道珍珠是什么，不知道奶茶是什么，更不知道奶茶还有这么多种口味，一开始好奇心驱动消费的占比很大。”Jackson回忆道。

面对海外成熟的咖啡文化，CoCo采取的策略并非改变品牌定位，而是在保持核心产品和标准的基础上，根据不同市场进行本土化调整。

例如，CoCo依托总部标准化原料输出，同时建立北美本地生鲜采购体系，在保证产品基底品质统一的情况下，根据当地消费者偏好调整糖度、冰量和配料，并通过本土化管理团队进行运营辅导。

这一策略也逐渐改变了“珍珠奶茶主要服务华人群体”的市场认知。随着本地年轻消费者成为固定客群，手摇饮在北美市场的消费人群进一步扩大。

不同市场的口味偏好存在差异。CoCo都可大陆国际部相关业务负责人Megan介绍，马来西亚消费者爱好偏甜的口味，越南消费者更喜欢茶汤浓郁，美国消费者则更偏爱冰沙类以及视觉表现更强的饮品。除了风味的调整，CoCo会通过开业期间的限时促销等方式，让当地消费者先进行体验。

在产品研发方面，CoCo总部每年统一规划3至4次上新。如蜜桃、草莓等全球通用性较强的产品则由总部主导推出；如果涉及口味调整或当地法规限制，可因地制宜弹性调整。

部分国家也跟随IP联名推出过限定产品。菲律宾曾与三丽鸥IP开展过多次联名。今年CoCo在荷兰、西班牙、德国、比利时、意大利欧洲五国同步上线库洛米联名活动，进一步拉近与年轻消费者的距离，品牌也正在洽谈其他重量级IP合作。

从“踩坑”到体系化：供应链与合规成为出海底座

部分茶饮品牌出海遇到的核心困难之一，在于跨境供应链能力不足。“若仅依靠零散货代、缺乏统一的原料标准，一旦当地政策发生调整，整个门店运营链条都可能受到影响。”Jackson表示。

全球化布局过程中，CoCo也经历过从摸索试点到体系逐步完善的过程，最终转化为同行难以复刻的供应链壁垒。

目前，CoCo采用“双轨供应链”架构：无论北美、欧洲，还是东南亚、中东、拉美，茶叶、糖浆、珍珠等核心原料均由总部统筹调度，并依托规模化集中采购降低原料及跨境物流的综合成本。

面对冷链运输成本高昂问题，部分人工成本较低的国家，一些鲜果等短保、易腐生鲜原料可采取本地采购模式。而在欧美门店租金、人力成本较高的情况下，供应链能力也为品牌维持合理定价提供了支撑，既兼顾产品品质与供应效率，也帮助加盟商大大降低了成本。

在仓储和物流方面，CoCo在洛杉矶、鹿特丹等地设有全球级货仓，为美国、加拿大、墨西哥及欧洲市场提供配送支持。对于部分特殊市场，货物也可以通过欧洲仓库进行中转出单，以保障供应连续性。

这套模式看似简单，背后是跨区域物流、报关、质检全链路体系的支撑。Jackson介绍，CoCo设立了专门的跨国供应链团队，从原料出厂、跨境冷链、当地仓储到门店配送全流程标准化服务，解决海外门店断货、品控不稳定两大行业痛点。

“出海早期，CoCo也曾套用过亚洲市场的运营经验，在跨境食品进口、海关以及食品安全认证等方面上交过昂贵学费。”不同国家的食品准入标准、原料检疫规则存在差异。例如，欧盟对茶叶农残检测的要求较高，北美、澳大利亚等市场对于预包装原料及添加剂的管控也较为严格。对品牌而言，属地法规认知不足导致的原料通关受阻、认证延期等问题，会带来门店断货风险。

而如今CoCo总部国际部积累的合规能力不仅赋能内部加盟商，也已逐步转化为对外输出的能力，为出海的连锁品牌，提供针对当地法规与公司设立的辅导业务。

Megan介绍，各国对于食品添加剂的限量标准并不相同，因此需要严格遵守当地法规。CoCo是首个购买SGS查询账号的茶饮品牌。（SGS联动全球实验室网络与各国庞大的法规数据库，可用于查询不同市场的进口法规）

同时，CoCo会与不同国家的本土法律顾问进行合作，建立跨国法律合规体系，在进入新市场时最大化避免经营风险。食品清关等专业度较高的环节，总部也会协助加盟商评估。

于CoCo而言，其积累的全球合规、跨境物流及多区域仓储经验，成为其快速进入新兴市场的重要基石，更是门店能否长期稳定经营的基础。

从“开店”转向“共赢”：加盟商盈利被放在首位

如果说供应链解决的是“门店能不能稳定运营”的问题，那么加盟体系解决的则是“门店能不能持续经营”的问题。

CoCo将海外业务的核心理念概括为八个字：“加盟共赢，有序经营”。

为了平衡扩张速度和门店存活率，CoCo坚持“门店稳定盈利，再开放新店”的原则，并不单纯追求门店数量。采取渐进式合作模式，加盟商通常从少量试点门店起步，在运营稳定后再逐步扩大区域授权。

“我们把加盟商盈利视为唯一KPI。只有加盟商赚钱，品牌才能真正扎根。CoCo不是卖设备和原料的供应商，而是加盟商的事业合伙人。”Jackson表示。

围绕这一理念，CoCo搭建了覆盖跨国供应链、物流通关、当地法规指引、本土化数字营销以及一对一运营督导的全周期赋能体系。每个区域配备专职督导，每月跟踪门店经营数据，及时发现问题并进行辅导。

Megan介绍，从签订合同开始，CoCo总部团队就会协助当地进行市场调研、竞品分析及供应链对接。加盟商必须前往总部培训，而后在为期一个月的总部督导驻店带教，过程中会涵盖门店经营、运营管理、顾客服务、定价及市场营销策略、推广活动规划、社交媒体运营等多环节。

对于本地采购的原材料，督导会购买带回总部研发进行测试，以确保原料品质稳定。这种处处见细节的赋能与合作，一步步奠定了品牌长期经营之路，带来了极高的加盟商留存率。

目前CoCo都可已有20多位海外区总与品牌合作超过五年。菲律宾一位合作十余年的加盟商，从最初3家门店发展至140余家；纽约首批加盟商则持续合作15年，目前仍保持稳定经营。

Megan表示，CoCo第一代海外加盟商多为华人群体，熟悉品牌并有强烈情怀；随着品牌在海外市场逐渐发展，第二代加盟商中越来越多是当地人，他们因为旅行或日常消费接触过CoCo，并基于对产品和品牌的认可主动加入。

本地化运营被CoCo视为长期经营的重要组成部分，已实行优化多年。

“在日本市场，产品质量、运营标准和品牌形象等核心部分需要遵循总部规范，但在营销策略、产品开发及门店概念等方面，则会结合当地市场实际进行调整。”CoCo都可日本区总斋藤说道。

“例如，我们在便利店推出的零售商品‘杨枝甘露风味软糖’，从品类拓展出发，在场景上与顾客的连接更深入，让消费者在门店之外也能感受品牌的陪伴与亲切感。”

像涩谷、秋叶原、下北泽、高田马场、难波等区域的消费人群和市场特点也都不同，门店并不会完全采用统一模板，而是根据当地消费者需求进行规划。

加拿大市场同样如此。埃德蒙顿区总Tracy介绍，与温哥华、多伦多等华人较集中的市场不同，我们的消费者偏好口感更浓郁、奶香更丰富以及甜度稍高的饮品。在地团队会持续向总部进行反馈，结合总部对竞品、热门饮品及市场趋势的实地考察，共同调整或开发更适合当地消费者的饮品风味。

“这里的消费者喜欢买完饮品后坐下来聊聊天。除了提供优质的产品，亲切的服务与温馨的店装环境成为顾客在店体验中的重要一环。总部在门店空间布局上给予了特别支持，让顾客愿意驻足、社交。”

过去十年，埃德蒙顿也遇到过挑战，比如极端寒冷天气、更长的供应链和物流周期、库存规划。CoCo并没有把这些问题单纯当作加盟商自己的问题，而是愿意和他们一起寻找解决方案。

在Tracy看来，这种愿意投入时间和资源深入熟悉当地市场，而不是只坐在办公室里做决定，是CoCo长期主义的体现，“我们的在地化策略并非改变CoCo的品牌核心，而是去理解如何以最符合埃德蒙顿的方式来呈现CoCo品牌，这一点在加盟体系里是非常难得的。”

Tracy与CoCo携手超过十年，通过持续的沟通与对彼此的信任，双方更像是为了共同的长期目标而努力的合作伙伴。

海外竞争进入新阶段：成熟市场“做深”，新兴市场“做广”

在Jackson看来，2026年的茶饮出海正在进入新的阶段。

“靠新鲜感和盲目铺店”的爆发期正在过去，海外市场开始更加考验品牌的综合管理和经营能力。而CoCo早期建立的体系避免了因能力不足导致的撤退。

当前，全球消费者对手摇饮的接受度已经打开，市场空间仍然存在。但与此同时，海外市场的供应链成本、食品法规和竞争压力也在上升。如今行业出现阶段性调整，品牌出海已然不是试水温，而是各家军团打硬仗。不少品牌在海外市场出现门店收缩或关闭的情况，进一步说明单纯依赖扩张速度的模式正在失效。

“部分品牌把菜单搬过去，却没把单店赚钱的本领和在地管理能力一起带过去。”Jackson表示。当“开店红利”的阶段过去，跨文化团队管理、当地税务法规以及精细化损益控制等能力的重要性将凸显。

Megan也认为，目前海外茶饮市场虽尚未出现激烈的价格战，但门店密度提升已成为明显趋势。直接复制国内的产品体系和营销打法是行不通的，CoCo希望通过系统化运营、深度辅导加盟商和全球合规能力形成差异化。

面对不同类型的市场，CoCo也已经形成了相对明确的策略：欧美等成熟市场重点提升单店业绩，强调“做深”；拉美、中东等新兴市场则快速复制已验证的经营模式，在于“做广”。

今年上半年，CoCo完成了菲律宾、美国、西班牙、荷兰、德国等多个现有区域的纵深拓展，同步也开出哥伦比亚、匈牙利、亚美尼亚等国首店。

未来3至5年，CoCo都可希望将门店版图拓展至全球超过35个国家，“我们不单纯追求数字增长，而是要在每个关键市场，把在地化经营和顾客口碑做得扎扎实实。”

对于未来全球茶饮行业的竞争格局，Jackson判断，市场可能进一步向头部品牌集中，缺少跨国供应链和本地经营能力的品牌或将逐步退出。在他看来，无论市场环境如何变化，能够做强全球数字化管理及精准供应链管理、实现合规经营、懂得在地消费者，并持续帮助加盟商盈利的品牌，才有可能长期站稳海外市场。

从2011年纽约首家门店，到覆盖全球五大洲，CoCo的出海路径并不只是将一杯奶茶及东方茶文化带到海外，更难得的是和加盟商们逐步搭建起一套完整的全球化经营体系。

CoCo用十五年长跑验证：未来全球茶饮赛道的竞争体现在跨境供应链的韧性、全球合规的厚度以及长期健康的加盟体系集一体的综合能力。