IP消费的下一个潮流？迪士尼给出答案 | 林家文访谈实录

撰文｜夏清逸  支持｜东西文娱IP组

9月10日，华特迪士尼公司亚太区2027消费品部启动大会在上海西岸国际会展中心举办。超过4000位嘉宾到场，来自亚太各市场的重要授权合作伙伴、总部及亚太区同事坐满了主会场。

“今年对我们来说特别有意义，因为这是迪士尼第一次举办亚太区大会。”华特迪士尼公司消费品部亚太区高级副总裁及总经理林家文说道。

从2008年开始，每年9月，迪士尼消费品部都会举办大中华区启动大会，分享未来18个月的规划。今年是第十八年，也是第一次从大中华区升级为亚太区。

亚太区业绩过去一年确实表现强劲。2026财年，迪士尼消费品亚太区业绩与增长双双创下历史新高，助力迪士尼消费品全球零售额达到630亿美元，蝉联全球第一品牌授权商。

其中，疯狂动物城主题消费品授权业务在亚太区增长超过三倍；玩具总动员主题消费品授权业务在亚太区创下历史新高；蜘蛛侠相关授权产品销售表现在电影带动下也超过预期。

这场大会照例传递了迪士尼在IP领域的关键信息、动作与最新趋势。首先就是对亚太区增长的回应。

林家文总结了三点：一是长期坚持讲好故事、做好创意；二是跨境业务持续推进，已有超过100家亚太区授权伙伴合作，部分进入欧洲和北美市场；三是提前看到零售环境变化，去年在亚太区成立零售团队，帮助授权商进入更多渠道，重点服务消费者对体验和情感价值的需求。

增长背后，接下来靠哪些IP？

迪士尼在大会上照例分享了片单信息。明年影响衍生品市场最重要的IP无疑是《冰雪奇缘3》，新的女反派登场，人设看起来是优雅强大又带有邪恶，和爱莎、安娜形成互补。《复仇者联盟5》今年12月上映，紧跟着还有2027年12月《复仇者联盟6》，有望延续《蜘蛛侠4》热度，进一步带动超英IP回潮。

此外，2028年米奇迎来100周年，是贯穿未来两年的主线；2027年星球大战50周年，全新真人电影《Star Wars: Starfighter》明年5月上映；《疯狂动物城3》已进入早期开发。

这些IP在中国市场的落地，也让中国市场的角色显得更突出。

近两年，以跨境业务为代表，中国市场对海外的影响力显然在增强，比如中国区的网络销售经验在业务发展过程中会自然而然地向亚太输出。与此同时，迪士尼中国与上美影共创本土内容，上海迪士尼落地全球唯一的疯狂动物城园区，都是具有参考价值的IP运营样本。

能输出方法，前提是在中国做得足够有代表性。从迪士尼分享的市场洞察与未来动作来看，它在中国市场的IP打法越来越细，也越来越有本土特色。

启动大会上，迪士尼对2027-2028消费趋势的洞察是“一人多面”。简单来说，就是消费者不被年龄、性别等固有标签定义，而是在不同场景、身份和兴趣之间自由切换，为兴趣买单。至于产品机会，迪士尼甚至把赛博求签、盘串这类很本土、很具体的消费现象，也列入了关注范围。

线下投入也在加码。林家文提到，过去12到24个月，迪士尼在中国做了更多线下体验投入。因为只做线上曝光、没有真实落地场景，消费者很难形成深度连接；线下体验能让他们更喜欢迪士尼的产品、角色和内容。

在大会期间，东西文娱还参与了与林家文的小范围交流。我们梳理了10个市场关心的问题。从这些回答里，能看出迪士尼在IP运营上的策略、具体做法，以及对行业趋势的判断。

1、迪士尼电影衍生品，为什么在中国市场能做到和电影同步上市？

林家文：首先，我们会很早就把时间表分享给授权合作伙伴和零售商，通常会提前大约18个月沟通。所以产品与电影或其他内容档期同步，并不是临时决定，而是一套已经非常成熟的长期规划机制。

第二是设计图库的开发。图库并不是等电影全部完成之后才开始做。事实上，在内容创作推进的同时，公司已经会思考哪些元素适合转化为消费品设计；消费品团队也会向内容团队反馈，不同品类需要什么样的视觉资产。迪士尼覆盖超过100个消费品类别，因此需要非常丰富的设计图库，来满足不同产品和场景的开发需求。

第三，我们会进一步把故事内容、设计图库、角色、产品、平台、零售以及粉丝体验连接起来，让故事持续激发更多创意，并形成一整套可以落地的体系。能够把品牌授权业务做到全球领先，背后依靠的就是这些长期积累的机制，以及我们在不同市场持续沉淀的经验。

2、为什么迪士尼中国对IP线下的投入越来越多？

林家文：过去一年，中国消费市场一个非常明显的变化，就是消费者越来越重视产品背后的情绪价值和文化表达。尤其是年轻消费者，他们不再只是购买商品，而是会因为共同的兴趣聚在一起、参加活动，在具体的生活场景里建立社群和连接。

因此，我们思考的是如何通过故事和角色，把这些情绪价值与消费者真正喜欢的生活方式连接起来，让他们能够表达兴趣、表达认同，并参与到相关产品和体验中。今天消费者与品牌的关系，已经和过去单纯购买产品非常不一样。

我们也看到人群和兴趣越来越细分。有人喜欢收藏和集换式卡牌，有人喜欢运动、音乐，也有人围绕自己的生活方式形成更深层次的兴趣社群。这是消费者生活方式本身的变化，我们不会刻意去改变它，而是要理解这种变化，并通过故事、创意和创新去回应市场。

大家可能也会发现，过去12到24个月，迪士尼在中国做了更多市场推广和线下体验投入。因为在中国市场，如果只做线上曝光、没有真实的落地场景，就很难让消费者形成足够深的体验和连接。线下体验能够让他们进一步喜欢我们的产品、角色和内容。

简单来说，就是通过创意和吸引力与消费者建立情感共鸣，把迪士尼的故事和文化更自然地融入他们的生活方式，再通过内容、产品、零售和体验形成一个360度的协同效应。

3、迪士尼迎来“超英”IP大年，相关衍生品怎么做 ？

林家文：无论是蜘蛛侠还是复仇者联盟，漫威能够持续吸引全球观众，靠的不只是宏大的世界观和英雄角色，更重要的是这些英雄故事每一部作品都有自己的情感内核，比如爱情、友谊、勇气和责任，这些才是观众与角色长期建立连接的基础。

在开发消费品和传播角色时，我们背后也会做大量消费者调研，判断什么样的产品更适合目标人群。对于《复联5》也是一样，我们会提前理解影片的定位、核心内容以及观众期待，并结合过去几部《复仇者联盟》电影的经验，规划相应的设计图库和产品方向。

有些产品甚至在电影正式推出之前，就已经形成了非常明确的粉丝期待。比如收藏级玩具方面，Hot Toys的相关产品已经进入准备阶段，全球粉丝都非常关注。对我们来说，这类需求其实是可以提前被观察和规划的。

4、迪士尼旗下众多IP，怎么决定资源投入优先级？新老IP间怎么平衡？

林家文：对迪士尼来说，IP运营首先是一件长期的事情。我们不会因为一个IP在某一个阶段没有新的影视内容，就把它放在一边，而是会从长期的角度去思考，如何持续保持它与消费者之间的连接。

米奇就是一个很好的例子。即使在没有新电影推出的阶段，米奇依然是亚太区最受欢迎、最具影响力的迪士尼人物形象之一。所以我们在做IP规划时，看的是一个更长的周期：既包括经典角色的持续运营，也包括冰雪奇缘、疯狂动物城、玩具总动员、漫威、星球大战等不同内容和IP在各自阶段的发展。

这种规划也不是消费品部门单独完成的。我们会与公司不同业务部门以及全球团队保持紧密沟通，提前规划未来一段时间的内容节奏、产品开发、市场推广和消费者体验。比如2028年是米奇诞生100周年，这一定会是公司层面非常重要的全球性节点；类似这样的长期规划，往往会提前很长时间开始准备，并由不同团队共同协作。

这也是迪士尼在IP长期运营上的一个重要优势。一个好的故事可以激发产品创意，一个好的产品又可以延伸出新的消费和体验场景，而这些体验最终又会让消费者重新回到故事和角色本身。能够把内容、产品、零售和消费者体验连接起来，形成长期的协同，是我们持续经营IP非常重要的一部分。

5、迪士尼从来不会“赌”爆款

林家文：……并不只是判断一个角色“会不会火”，更重要的是，我们有没有为它做好完整的长期规划，以及能不能把相应的资源真正组织起来。

迪士尼有很多不同的IP和角色，所以我们的工作不是简单地去“押注”某一个IP，而是根据不同阶段的内容节奏、消费者洞察和市场机会，判断当下应该重点推动什么，以及希望把它做到什么样的规模。

相比于“这个IP会不会成为爆款”，我们更关注的是：消费者为什么喜欢它，我们能够为它创造怎样的产品和体验，以及如何通过公司的整体规划，让这种喜爱持续发展。对于拥有众多IP的迪士尼来说，这不是一次性的押注，而是一套长期经营和持续创造价值的方法论。

6、当消费者越来越为场景和体验付费，迪士尼如何让商品成为服务的入口？

林家文：今天消费者的消费目的已经不只是买一件产品，他们往往希望通过一件产品进入一个更完整的故事世界和体验场景。零售团队的价值就在这里：帮助零售端的合作伙伴，把产品、渠道和零售终端的能力更好地整合起来。

我们愿意在不同国家投入专门的零售团队，本身就代表了迪士尼对这一方向的长期承诺。

对迪士尼来说，一件产品可以是进入一个故事的入口。消费者因为喜欢一个故事或角色而购买商品，之后又可能在快闪店、零售空间或其他线下场景中获得新的体验和社交分享机会。迪士尼比较独特的一点是拥有丰富的故事和角色，也有能力把内容、产品、零售平台和粉丝体验串联起来。

我经常和团队分享一个很简单的逻辑：一个故事可以激发产品创意；一件产品可以为消费者带来新的体验；一次好的体验又会让消费者更加喜欢这个故事。也就是从故事到产品、从产品到体验，再由体验回到故事，形成一个完整循环。

要支撑这样一个循环，背后需要强大的创意和执行能力。仅在亚太区，我们就有100多位设计师为授权合作伙伴提供支持；如果将更广泛的创意团队也包括在内，大约有近200人参与不同市场的产品开发。这套完整的创意与产品开发体系，是我们能够持续把故事转化为产品和体验的重要支撑。

7、迪士尼在中国的一些合作伙伴自己也在打造IP，迪士尼怎么处理其中的竞争与合作关系？

林家文：我们的部分合作方本身也可能是一家IP公司，同时又是迪士尼的授权商。我认为两者并不矛盾，因为大家的产品定位和核心能力可以非常不同。有些合作伙伴会与艺术家合作，或者发展自己的品牌和IP，这并不影响我们在适合的项目上继续合作。

迪士尼的差异化在于，我们拥有非常强大的内容和故事体系，也拥有丰富的IP组合。单一品牌或单一IP可能一次只围绕一个系列投入，但我们可以根据不同年份、不同市场和不同消费者兴趣，对不同IP进行长期规划，并调动完整的资源体系去放大它。

草莓熊就是一个很好的例子。几年前，当我们决定重点推动草莓熊时，很多人会问为什么。我的判断很简单：我们自己的零售数据已经显示出非常明确的消费者需求。当时（迪士尼商店）陆家嘴门店的数据里，草莓熊表现非常突出，而门店每年也有大量消费者到访。既然一手数据已经给出信号，我们就应该相信消费者。

之后，我们联动授权商和市场推广团队，把《玩具总动员3》里的草莓熊单独作为重点角色去发展。结果它在中国迅速走红，并持续销售多年，后来也被带到海外市场。这个案例说明，迪士尼能够把内容、授权商、零售渠道、粉丝和市场资源组织在一起，把一个角色长期做大。这是我们的体系优势。

8、不是所有授权合作都是“联名”，迪士尼是怎么定义与定位“联名”合作的？

林家文：联名并不是简单把两个品牌放在一起。对我们来说，联名与传统授权最大的不同，在于它需要围绕双方品牌共同创造一套更完整的合作方案和消费者体验。

例如我们与F1的合作中，GentleMonster眼镜就是一个很好的联名案例。它并不只是一件商品，而是把产品创意、品牌表达、赛事场景以及消费者体验整合在一起。

当我们推出联名合作或商品系列时，会从整体体验出发，考虑产品设计、门店陈列、零售终端、媒体报道、社交平台上的消费者分享，以及线上线下活动如何彼此配合。消费者为什么愿意排队购买、购买之后愿意如何表达、如何参与，这些都属于联名体验的一部分。

所以，不是“只要和迪士尼合作就是联名”。比如在综合零售渠道里销售迪士尼授权商品，很多时候属于常规授权合作；而如果是与品牌、设计师或特定创意项目共同开发，双方在创意和体验层面都有更深入的结合，就可能构成真正的联名。我们最近在与韩国的PEACEMINUSONE品牌合作，也是类似的思路。

9、迪士尼中国连续说了3年的跨境电商业务，现在发展得怎么样了？

林家文：从三年前开始，我们能够明显看到跨境业务越来越成熟。

目前第一阶段主要是B2B，也就是由中国授权而产品卖给海外的零售商、平台或批发商。这一模式我们已经持续推进了几年，渠道落地相对成熟，而且未来还会继续扩大。

第一阶段帮助中国的授权合作伙伴将产品进入海外零售渠道。随着这一模式逐渐成熟，包括东南亚在内的海外市场，线上消费和电商业务都在持续增长。

因此，第二个阶段，希望进一步拓展B2C跨境业务。下一步与海外的电商平台及相关合作方展开合作，建立面向消费者的线上跨境触点，让中国授权商开发的优质产品能够通过B2C的方式，更直接地触达海外消费者。

这里所说的B2C，并不是由迪士尼自建一个独立的电商平台，而是和不同的海外电商平台合作，在平台内打造具有迪士尼品牌标识的线上（集合）专区或账号，将不同授权商的迪士尼产品集中呈现和销售。我们希望它不仅仅是简单的一键代发，而是能够以更加完整、统一的方式呈现迪士尼品牌和产品，为消费者提供更好的购物体验。

我们有一部分家居用品和玩具已经进入马来西亚的MR.DIY，销售表现非常不错；另外，一些玩具产品也已经进入日本市场。与此同时，我们也在持续推动与东南亚及其他市场零售商的合作，希望让更多来自中国授权商的优质产品进入海外市场。

10、迪士尼为什么会在亚太区投资建设专门的零售团队？

林家文：亚太区是一个高度多元化的市场，从语言到文化都非常丰富。所以在推动区域增长时，我们不可能把单一的市场经验直接复制到其他的市场。

首先，最重要的是卓越的产品设计。无论在哪个市场，优秀的设计都是产品成立的前提。

第二，我们会根据不同市场的文化、审美偏好、消费习惯和零售环境，制定相应的整体方案。即使是同一个角色，在中国、韩国、东南亚、澳大利亚和新西兰，产品表达方式也可能完全不同，包括使用的设计图库、视觉风格和重点品类都会有所差异。

因此，创意、品类策略、零售环境以及与当地合作伙伴的紧密协作都非常关键。这也是为什么我们要在亚太区投资建立专门的零售团队。零售团队能够加深我们对当地零售商的理解，而更了解零售商，本质上也是更了解消费者和他们真正需要什么。

另外，不同市场、不同发展阶段的消费者兴趣也不一样，我们会据此选择更适合当地的角色和IP。以日本为例，当地消费者的成熟度、角色偏好，和新IP在其他市场的表现可能就不完全相同。所以我们会持续做大量调研，判断哪些IP、哪些表达方式更适合当地消费者。