“彩电大王”倪润峰逝世：从车间技术员到长虹掌门人，一个家电时代的跌宕与谢幕

中国家电业一位标志性人物离世。

11月11日，据四川长虹电子控股集团有限公司官网，中国共产党党员，原四川长虹电子集团有限公司党委书记、董事局主席倪润峰同志因病医治无效，于2026年11月11日15时55分在绵阳市中心医院逝世，享年82岁。

倪润峰生于1944年，曾任中国共产党第十五届中央候补委员、第十届全国政协常委、四川省人民政府顾问。1985年，他出任国营长虹机器厂厂长；2004年，他卸任四川长虹董事长。

在近20年的掌舵生涯中，他将长虹从一家地处西南的军工企业，带向全国市场，成长为家喻户晓的彩电巨头。他推动军工技术向民用市场转化，以价格战打破外资品牌在中国彩电市场的优势，带领长虹登上行业巅峰，也成就了自己“彩电大王”的美誉。

但在职业生涯后期，倪润峰也经历了“囤积彩管”与海外赊销两次战略波折，长虹也逐渐褪去昔日行业光环。

从高速崛起到遭遇经营困境，从市场扩张到战略调整，倪润峰的职业生涯几乎贯穿了中国家电产业市场化发展的重要阶段。他既是中国家电业市场竞争的推动者，也是这一轮产业变迁的亲历者。

作为中国家电产业市场化转型的重要推动者，倪润峰在中国家电发展史上留下了鲜明印记。

从军工厂走出的“彩电大王”

1944年2月，倪润峰出生于山东荣成。1967年，他从大连工学院（现大连理工大学）机械制造专业毕业。

彼时，国家正处于“三线建设”时期。毕业后，倪润峰被分配到四川绵阳的国营长虹机器厂。这家工厂主要承担机载雷达等军工产品的生产任务，具有较强的保密性质。

进入长虹后，倪润峰从车间技术员做起，先后担任车间主任、设计所副所长等职务。从生产一线到技术管理岗位，他逐步熟悉了工厂的生产流程和技术体系，也积累了丰富的基层管理经验。

1985年5月，41岁的倪润峰出任长虹机器厂厂长。彼时，随着国防工业“军转民”步伐加快，一批军工企业开始探索新的发展方向。

倪润峰将目光投向了民用消费市场。在他看来，随着居民生活水平提高，彩色电视机在中国家庭拥有广阔的市场空间，而当时国内彩电供给仍然相对有限。

经过市场判断和战略选择，他推动长虹将彩电作为转型发展的重要突破口，并从日本引进彩电生产线，逐步扩大生产规模。

从军工产品转向民用消费电子，从服务国防建设到走进千家万户，长虹由此开启了一场重要的转型。而倪润峰也由一名军工企业的技术管理人员，逐渐走向中国家电产业竞争的中心。

“价格战”成就长虹也是最大争议

价格战，是倪润峰经营长虹最鲜明的标签之一，也是他职业生涯中颇具争议的商业策略。

2001年，复出后的倪润峰接受《四川日报》独家专访。谈及长虹的发展历程，他将企业经历的三次价格战称为奠定行业地位的“三大战役”，尤其对1996年针对外资彩电品牌的一战记忆深刻。

当时，外资品牌曾扬言要在数年内打垮长虹。回顾那场竞争，倪润峰颇为自豪地表示，最终“火箭炮”没能打落“红太阳”，“画王”也不敢再称王。

对于外界关于价格战压缩行业利润、将“牛奶打成水”的质疑，他并不认同。他认为，市场经济的本质是竞争，价格竞争是市场竞争的基本手段。“价格战的受益者是千百万消费者，只要他们拥护，我又能拓展市场，价格战就要打下去。”

在倪润峰看来，价格战不仅是企业争夺市场份额的手段，也是推动彩电价格下降、让更多普通家庭消费得起彩电的重要方式。

不过，这场专访中更值得注意的，是他谈及第一次价格战时流露出的另一种情绪。

回忆1989年针对国内同行发起的降价行动，倪润峰的表情变得凝重。他形容那场竞争“惨烈悲壮，至今不安”。在他看来，这次价格战导致20多家彩电企业退出市场，全国有数万名工人因此下岗。“听说他们至今还过得很苦。”

这番话与他谈及1996年战胜外资品牌时的自豪形成鲜明对照。作为价格战的主导者，他深知竞争为长虹带来了什么，也看到了行业洗牌给其他企业和从业者带来的冲击。

随着价格战持续推进，长虹的市场份额和行业地位不断提升。1997年，公司销售收入超过188亿元，净利润达到27亿元，成为中国彩电行业的领军企业，“中国彩电大王”的称号也由此广为人知。

与此同时，长虹的市场化改革也在推进。1988年，公司启动股份制改革；1994年，长虹在上海证券交易所上市，成为沪市首批蓝筹股之一。

从军工企业转型为面向全国市场的家电巨头，长虹的崛起既是企业自身战略选择的结果，也得益于中国居民消费升级和家电市场快速扩张。它的成长轨迹，折射出中国家电产业在市场化改革初期激烈竞争、加速洗牌的时代图景。

彩管战略受挫：反思大企业病

1997年，长虹迎来发展高峰。但站在行业巅峰的同时，新的经营挑战也在逼近。

彼时，长虹的核心业务高度集中于彩电，对上游核心零部件的掌控能力相对有限。彩色显像管作为传统电视机的关键部件，其供应和价格直接影响企业的生产成本与市场竞争力。

为了进一步掌握产业链主动权，1998年，倪润峰将目光投向彩管供应环节，试图通过大规模采购、锁定国内主要显像管厂产能，掌握上游供应资源，以巩固长虹在彩电市场的优势。

但这场供应链布局最终未能如愿。受部分上游供应商违约、走私彩管冲击市场价格等因素影响，长虹此前的采购计划未能达到预期，反而形成大量库存，占用了企业资金，也给经营带来沉重压力。

长虹由此开始经历一段艰难的调整期。

2000年5月，倪润峰辞去长虹集团、长虹股份总经理职务，保留董事长职务，暂时退居二线。约八个月后，面对经营困境，他重新出山，以CEO的身份再次执掌长虹。此次复出颇为低调，面对前来采访的各地记者，他甚至没有露面。

企业经营数据已经显露出压力。2001年上半年，长虹每股收益仅为0.01元，而1998年这一数字还达到1.01元。

面对企业从高峰跌入低谷，倪润峰并未回避。在接受《四川日报》采访时，他坦言业绩下滑“ 不好意思”，但同时表示，应该辩证地看待低谷：“高速发展之后要调整，高处不胜寒嘛。低谷不可避，低谷并不低，低谷不可怕。”

比起短期业绩的起伏，他更关注长虹高速扩张后暴露出的管理问题，并将其概括为“大公司病”。

在他看来，长虹从一家军工企业发展为行业巨头后，逐渐被“中国第一、世界第四”的光环所包围。放眼全球，长虹实际上仍是一家中小企业，却已经有了大公司的架子，“没大公司的本事却有大公司的架子”，企业运行效率和市场反应速度也因此受到影响。

对于未来的发展路径，倪润峰提出了“独生子政策”和“根据地战略”：前者强调集中资源，把彩电这一核心业务做强，而不是盲目多元化；后者则强调立足四川、拓展西南，再逐步走向全国。

他还曾力荐员工阅读《红楼梦》，借此提醒企业居安思危、不断超越自我。那句“长虹最大的敌人是自己，能打败长虹的也只有自己”，后来成为外界回顾长虹发展历程时经常引用的一句话。

从行业领跑者到重新审视自身问题，倪润峰开始意识到，企业真正的挑战不仅来自竞争对手，也来自规模扩张之后的战略选择、管理效率和经营能力。

海外扩张受挫，长虹迎来转折

进入21世纪，中国家电行业的竞争环境发生变化。国内市场逐渐成熟，彩电企业开始寻找新的增长空间，海外市场成为长虹的重要方向。

2001年，长虹与美国APEX开展出口合作，通过赊销等方式扩大海外业务。此后，随着应收账款风险逐步暴露，双方合作出现问题。

2004年，相关货款风险集中爆发，长虹计提巨额坏账，当年出现超过30亿元的亏损。这场海外业务风波成为长虹发展历程中的重要转折，也让企业此前依靠规模扩张和市场份额增长的经营模式受到质疑。

同年7月，倪润峰辞去长虹董事长、董事及总裁等职务，将经营权交给赵勇。至此，他结束了在长虹近20年的核心管理生涯。

从推动军工企业转型，到发动彩电价格战，再到带领企业走向海外，倪润峰的经营决策深刻影响了长虹的发展轨迹。长虹的高光与低谷，也折射出中国家电企业在市场化竞争、规模扩张和全球化探索中的机遇与风险。

2018年，倪润峰获党中央、国务院授予“改革先锋”称号；2021年，他获评“全国优秀共产党员”。

倪润峰曾带领长虹成为中国彩电行业的领军者，也曾在企业遭遇低谷时反思自身的问题。他的职业生涯，与中国家电产业从引进技术、国产替代到市场竞争和全球化发展的历程紧密交织。

从车间技术员到“彩电大王”，从行业巅峰到黯然退场，倪润峰的一生见证了中国家电产业一个重要发展阶段。

随着他的离世，一个中国家电时代的鲜明记忆，也随之落下帷幕。