下载客户端

上交所、阿里、腾讯、平安、德勤…上市公司内控监管者与企业家眼中的“内控”｜演讲精华

2019-11-05 21:12

来源：澎湃新闻·澎湃号·政务

如何加强内部控制，

提高股东价值？

马化腾、马明哲、马云

眼中的“内控”是怎样的？

过去连续三年入围

浙江上市公司内控指数30强榜单的优秀企业，

是如何做内控的？

在昨日的报道中，

我们提到：

在11月2日由浙江大学管理学院、浙江大学全球浙商研究院、浙江上市公司协会、浙江省总会计师协会联合主办的上市公司内部控制论坛暨浙江上市公司内部控制指数（2018）发布会上，原上海证券交易所副总经理周勤业、德勤中国副主席吴卫军分别以“加强内部控制，提高股东价值”“2018年年报反映出的上海上市公司整体内控情况”“‘三马（马化腾、马明哲、马云）’眼里的内控”为题发表主题演讲；

作为优秀上市公司代表，苏泊尔财务总监徐波在主题演讲中分享了苏泊尔的内控建设情况及经验。此外，在圆桌对话与互动环节中，浙大管院财务与会计学系主任陈俊教授与过去连续三年入围内控指数30强榜单的五家优秀公司的代表围绕浙江上市公司内控建设的现状与经验展开了圆桌对话。（昨日报道链接：）

今日，

我们精彩继续！

看看这些来自上市公司领域的

知名内控“监管者”与“实施者”，

在提升上市公司内控质量方面如何“支招”！

主题演讲“精华”

（以下摘选整理自现场速记，有删节，整理人：段婷）

周勤业

原上海证券交易所副总经理

从十九届四中全会所提到的“推进国家治理能力和治理体系的现代化”切入，周勤业结合“人人都在谈治理”的大背景阐述了他对“公司治理”的理解，即怎样处理好股东、股东大会、董事会、监事会、经理层相互之间的制约关系。在他看来，治理的核心是检验，治理的目标是股东价值最大化，而作为治理中的重要内容，内控的目标也是股东价值最大化。

那么，究竟要如何加强内部控制，才能提高股东价值？对此，作为上交所发展历程中相关交易和监管规则主要创建者的周勤业教授，分享了上交所在公司治理与内部控制上的几大实践做法。

第一个实践是在标准普尔公司无法按照中国公司标准提供公司治理评价的背景下，推出了我们自己的上市公司治理指数和有着成本低、买大盘方便、避免老鼠仓等优势的ETF产品，促进股东价值最大化；第二个实践是推出了社会责任指数，并要求三类公司（已申报上市公司治理指数评价的公司、金融企业、境内外同时上市的公司）作为样板空间，带头披露社会责任指数报告，同时每年坚持将样本空间过去一年日均成交额排名在沪市A股的后20%剔除，再按照每股的社会贡献值挑选前100位作为样本股，从而促进广义上的公司治理——公司利益相关者的利益最大化。

此外，周勤业还表示，内控不只是在于设计和执行，其中很重要的一点就是评价。他希望上交所的治理指数和此次《2018年浙江上市公司内控指数报告》中的内控指数未来能够走向全国，成为ETF投资的标的。

吴卫军

德勤中国副主席

“马化腾内部控制的点落在哪里？”吴卫军首先以一个问题引入，指出马化腾的内部控制是通过产品（微信）的维度来实现，和一般的内部控制要求不太一样，他坚持创新且允许适度出错或浪费，是不“建墙”的，但并不意味着他对财务没有管控。

随后，他以微信管理的公式举例分析指出，马化腾眼里的内部控制是适当的战略并一以贯之地执行，形成对财务管理变量看似松散的内控机制，其重点在于战略落地“把小鱼养成大鱼”。所以看似没有“规矩”，但实际上是非常有“规矩”。

而谈及马明哲眼中的内控，吴卫军表示，其成功之处就在于出现危机时有很好的战略定力，善于从错误中学习，公司的高级管理层积极关注和查找问题，借助外部资源提升自身实力，并积极应对管理上的挑战。如平安邀请麦肯锡开展紧密合作，甚至在平安的董事会边上设有麦肯锡的专用办公所。

“马云从阿里巴巴退休，说要去当老师，还经常唱唱歌、打太极，看起来是最潇洒的。但你以为他真的放弃了对阿里巴巴的控制权了吗？”吴卫军表示，马云的内控其实是通过控制在阿里有着最高权力的合伙人组织（湖畔合伙企业）来实现的。

他说，在阿里，拥有合伙人头衔的股东组成湖畔合伙企业，负责引导阿里各版块的事务，而这个合伙人组织正是由马云领导，并决定人员的进出。而如果想要推翻这个组织，必须要有95%的股东同意。同时，这个合伙人组织还是一个文化组织，这一点，从合伙人的选拔标准中可以看出。比如需具备高标准的德行和诚信，且服务于阿里巴巴集团或分支机构不少于5年，对阿里巴巴事业发展作出过突出贡献，是阿里巴巴企业文化的传承者，并践行和传承阿里巴巴公司的使命愿景及核心价值。

徐波

苏泊尔财务总监

作为连续三年上榜内控指数30强的企业，苏泊尔在内控建设方面有着自己的独特实践。苏泊尔财务总监徐波先生结合苏泊尔的产品发展与品牌提升历程，简要介绍了苏泊尔在内控建设方面的一系列做法。他说，随着销售规模的逐年提升，苏泊尔越来越意识到内部控制与管理提升对公司的发展的重要性，因此在2004年上市前就已经开展了大量基础工作，特别是在内部控制方面。“基本上我们还是以COSO内控框架体系作为一个指引来指导我们的工作，做得最多也最耗费精力和时间的就是在加强控制活动方面。”

在苏泊尔具体的内部控制建设中，徐波介绍，他们首先梳理了内部财务的制度来作为内部控制的基础。如2011年开始实施财务共享中心，通过集中梳理的方式来识别风险、确定应对措施。这样的方式发展至今，不仅提高了财务效率，还扩大了SSA的一些领域；

其次，在2012年重新优化了他们的SAP，且在研发风险管理和研发的整个链条管理上实施了一系列研发方面的体系和系统，有效地控制了这些方面的风险。徐波还强调，在整个过程中非常重要的一点是他们非常注重成本效应原则，而不是纯粹地为了加强控制而牺牲效率；

再次，公司高层对内部控制建设非常重视与支持。比如员工签署嵌入企业核心价值的职业道德手册、基本法等，这些都是董事长和CEO亲自管理；在治理结构上以董事会为指导，董事会中专业人士所提的预见性要求、建议为苏泊尔内部控制的改进与实施提供了保障。再如我们每年会进行全方位风险自我评估，对内、对外都非常强调风险管理和内部控制的重要性。

最后，他们的内部审计团队在整体的风险管理和内部控制工作中也起到了非常好的监督和保证作用。

圆桌讨论“精华”

（以下摘选整理自现场速记，有删节，整理人：段婷）

圆桌讨论现场

【主持人】浙大管院财务与会计学系副教授、博士生导师董望

注：以下仅为部分Q&A摘选。

从今年的内控指数报告中可以看到，浙江企业在控制活动方面表现不错，但最为薄弱的是内控环境。首先请陈俊教授给我们解读一下，这体现了什么问题？

陈俊：我们确实在2018年度的指数研究中发现，浙江企业在控制活动方面表现最好，但在内控环境这一块的得分最低。而实际上，内控环境在五大要素中恰恰是最为基础的。当前，随着经济开始增速放缓、步入新阶段，企业所面临的内外部风险将会越来越多。在风险爆发时，内部控制尤为重要，而内控环境作为决定性因素，将直接影响到其他四要素的共同作用。如果领导们不重视，那么控制活动可能往往流于形式。

对于目前要防风险、稳企业的目标实践来说，内控环境的改善非常重要，我们也希望通过举办此次论坛，能够引起公司治理层特别是创始人、总经理包括高管层对内控环境的高度重视。

【圆桌嘉宾】浙大管院财务与会计学系系主任，浙大管院内部控制与审计治理团队负责人，浙大全球浙商研究院上市公司研究中心主任陈俊

正泰集团如何穿越熊市跟牛市，实现稳健成长？

林贻明：从2010年底上市至今，我们已上市将近九年多了，我们的销售收入和净利润复合增长率都超过了20%，也非常稳健，当销售收入增长的同时，去年我们的资产负债率也同比下降。你问我为什么在这么长时间一直保持持续的发展？简单来讲就是一句话——聚精会神做主业。这也是董事长给我们强调的，公司上市以后要经得起诱惑、耐得住寂寞，把在上市公司平台中获得的资源扎扎实实投入到我们的主业发展中。

自上市以来，我们已整合了光伏新能源、工业自动化，形成了社会能源配套的全产业链，同时我们也围绕能源产业链做了系统布局，不断加大科技投入，在资产负债率上讲究风险控制等。关于我们公司的内控体系，简单来讲就是：抓住投入产出的主线，控制资产负债率和现金流的底线，这样才能使公司能够有持续性的发展。

【圆桌嘉宾】正泰电器副总裁兼财务总监林贻明

大华在魏总的带领下建立起基于生态链的内部控制体系，并在信息化建设上成果非常显著，请魏总给我们分享一下当下我们内部控制受到信息技术的哪些影响？信息技术将给我们的内部控制和风险管理带来哪些职能提升？

魏美钟：我们目前整个财务会计准则和框架原理还是传统的，变化很少。但随着IT技术的加入，会计准则会出现重大变化，且获取的财务数据源也会更加丰富；另一方面，整个会计核算体系可以实现脱纸，有利于实现财务数据一体化，还能非常方便地实现数据的互相穿透，对内控帮助非常大。

我个人认为，未来我们的企业要更开放、互联互通，这样无论企业规模大小，都会很容易达到较高的信息化标准。而这个时代，我相信很快就会到来。

【圆桌嘉宾】大华股份副总裁兼财务总监、正高级会计师魏美钟

三花智控在成本管理和技术领先优势上表现突出，想问一下三花智控的俞总，我们内部控制在这方面发挥了哪些作用？

俞蓥奎：为什么这几年三花智控能够保持接近30%的毛利？我想跟三花智控持续在提的技术领先和成本领先这两个战略相关。首先，我们一直强调成本领先，并持续20几年推进目标成本的管理；

其次，从技术领先这个角度来讲，整个公司分三级研发，有研究基础技术包括未来5-10年的技术，每个业务单位有技术中心，每个产品事业部有它的技术部，通过三级研发做到产品能够领先于行业和竞争对手，这样就保证了我们这几年在竞争非常激烈的情况下还能实现毛利率的稳步提升。

【圆桌嘉宾】三花智控副总裁兼财务总监俞蓥奎

在2018年以及前三年的内控榜单中，物产中大一直排在前列，且每一年都有上升。能否请胡总分享一下物产中大的内控成功经验？

胡立松：我们物产中大有三千多亿规模、400多家子成员公司，主业很大，管起来很不容易。在内控方面，我认为，一是要真认识；二是真建设；三是真运营。具体要如何建设？一是领导要重视；二是要让全员参与；三是要借助中介的力量，借助技术的力量；四是把内控跟考核完全结合起来。

那么物产中大做了什么事情呢？根据内控的指引，我做了一件事情，把管理商、业务商需要管控的流程梳理出来，并通过建立一系列制度将其固化下来，再根据这些制度做到有效执行，且每年进行内控自评。

【圆桌嘉宾】物产中大内控审计部总经理胡立松

海亮集团有三家上市公司在不同地区上市，请胡总谈一谈三家企业的内部控制有什么样的区别？这三家企业都在不同行业，如何能够融合提升总体的控制水平？

胡世华：内部控制有三个层次：合规控制、管理控制、价值控制。在合规控制方面，三家公司确实有一些差异。总体而言，在美国上市要比在香港和大陆上市严格得多，比如在美国上市，首先要求你要建立比较完善的内控体系、制度、流程、授权等，其次要求你证明你是按照你的体系制度去执行的，要符合美国上市公司的规则，同时还要找第三方来证明；另外，违法的成本要高一点，需要面临十年到二十年的监禁处罚，还有一百万到五百万美金不等的罚款，同时还面临被集体诉讼，被股东索赔的风险等。所以在美国上市违规成本会很高，但品牌形象也很好，有得有失；

在香港上市会略好一点，不过目前也要求每年聘请独立的第三方帮我们出合规的风险评估报告，同时也有作风机制；相比之下，国内目前可能在合规管理上尺度没有美国和香港那么严格，但我觉得作为一个有社会责任感的企业，遵循内控管理要求，其实更多的是企业自身发展的需要。改善企业机遇，提升企业竞争力，让企业活得更好更久，我认为这才是我们需要去体会的内部控制的核心。