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企业赢得人才大战的关键是什么？

2020-01-13 08:00

来源：澎湃新闻·澎湃号·湃客

麦克·霍夫林格猎云网

你是否能抵御人才竞争，让员工长期留在你的公司？你是否能让更多的人才从竞争者那里冲你而来，而不是离你而去，加入竞争对手的队伍？

文丨猎云网 ID：ilieyun

作者丨麦克·霍夫林格

硅谷重量级的人才大战都是在众目睽睽的大舞台上展开的，跳槽加入Facebook公司的高级人才都上了新闻头条，比如桑德伯格，用户营销负责人加里·布里格斯，广告业务负责人戴维·费舍尔，他们要么是通过猎头挖来的，要么是随着收购一起雇用的（为了得到人才，首先会进行小规模的收购），或是认为自己是可用之材，主动要求加入的。若他们在早期加入Facebook公司的话，部分原因可能是冲着钱去的，但更多的是看到了另一个诱惑，那就是通过在Facebook公司开发产品，扩大自己的影响力。

但是，Facebook公司每年招聘成千上万的新人，在没来之前，这些人仍要保持最佳状态，他们的加入还不会登上新闻报纸的头版头条，而且Facebook公司也无法再为他们提供股票奖励，此时，Facebook公司就需要有一种对所有人都有吸引力的东西：让众人对Facebook公司的工作满意度有口皆碑，让人们知道Facebook公司不仅让像摇滚明星般耀眼的高管高兴，也使普通员工感到满意。

招聘还不算头等大事，让招聘进来的1 万名优秀员工留下来才是最重要的。这些人已经了解了你在做什么，而且知道你是如何做的，他们的知识和经验最难以转换和取代。硅谷这个极其幸运的经济和知识环境让年轻人产生了曲解，因为它不断地发生创造性的破坏，而且尤其看重个人简历中最后几年的经历，因此，在这种情形下，年轻人会有强烈的冲动寻机跳槽，不但机会很多，而且这样做的奖励颇丰。在这种焦躁不安的环境中，员工往往在一家公司只干4 年，因为初创公司股票奖励的兑现期通常为4 年，这种奖励主要用于控制个人的产出。对于雇主来说，员工能干6 年是件大好事，能干10 年以上那就是一件值得特别庆祝的事情。

然而，自然减员是不可避免的，所以，赢得人才大战，并由此实现公司的长期发展，就意味着让人才的流入大于人才的流出：你是否能抵御人才竞争，让员工长期留在你的公司？你是否能让更多的人才从竞争者那里冲你而来，而不是离你而去，加入竞争对手的队伍？

敬业的员工才能让企业更卓越

回到1999 年，洛丽（Facebook的人事副总裁）一直是马库斯·白金汉和柯特·科夫曼的管理名著《首先，打破一切常规》的粉丝。盖洛普公司曾经对400 家公司的8 万名经理人进行了长达25 年的跟踪研究，发现优秀的一线经理人拥有4 个共同点，《首先，打破一切常规》对此进行了总结：

（1）选择人才时不单单看经验或决心

（2）明确结果，而不是措施

（3）激励人之所长，而不是紧盯其短处

（4）寻找适合的岗位，而非一心想着升职

第一点和第二点没得说，但让洛丽最感兴趣的是第三点和第四点：公司倾向于重视人之所长，实际上就是忽视其弱点（或从稍为实用主义的角度讲，就是致力于让某个人的弱点与承担的角色无关）。这种重视长处的做法是增进员工对其工作的敬业度和对公司的忠诚度的一个重要动力，而反过来，这又是他们做出业绩和愿意留下来的主要因素，而这也是硅谷人才经济的卓越资产。

为什么洛丽对以敬业度为核心的管理方法如此感兴趣？实际上它可归结为产生心流的化学物质和职业攀爬架蕴含的选择数量问题。

虽然从直觉上看，为了追求敬业度的最大化，将员工的长处与其职业角色相匹配似乎“很好”，但它在实践上取得成功是有更为深刻的原因的。它植根于20 世纪70 年代芝加哥大学匈牙利心理学家米哈里·契克森米哈赖的研究。所谓“心流”（Flow）指的是一种意识状态，在这种状态下，我们会感觉自己最棒，并能取得最好的业绩。这种状态的影响力非常强大，以至麦肯锡公司经过10 年有针对性的研究后，发现处于心流状态的企业高管成效提升了5 倍。

契克森米哈赖的研究让人们知道了一种具体的方法：心流通道，从而理解了如何进入心流状态，以及为什么它拥有强大的影响力。如图所示，它将员工的技能与任务的匹配与该任务的挑战性相关联。若技能熟练，任务没有挑战性，员工会感觉无聊厌倦。若技能不熟练，任务的挑战性较大，员工会感觉焦虑不安。若技能不熟练，任务也没有挑战性，员工会漠然处之。然而，在心流通道中，员工在现有技能的不断增长和稍微超出技能水平的挑战之间就会取得良好的平衡。

心流通道处于良好平衡状态时，我们会感觉精神集中、头脑清晰、更有自信、创造力更高，我们这时学得较快，觉察不到时间的流逝，而且能感受到强烈的内在激励。这让人感觉像是处于一种改变了的意识状态中。在2014 年5 月《哈佛商业评论》发表的文章中，史蒂芬·科特勒描述了这种影响神经的化学物质罕见的汇合：

心流状态下，大脑释放去甲肾上腺素、多巴胺、内啡肽、大麻素和血清素。去甲肾上腺素和多巴胺会增强专注度，帮助我们摒弃多重任务导致的持续的分心。内啡肽会阻断痛感，让我们日夜操劳，无暇休息，却不至于精疲力竭。大麻素促进横向联系，这要比大多数集思广益的讨论会更能产生深刻的见解。血清素是那种让我们感觉良好的化学物质……培训要比任何最精心组织的户外拓展活动更能让团队凝聚在一起。这5 种化学物质是大脑所能产生的最大奖赏, 而唯独心流能让大脑同时产生这5 种物质。它让这种状态成为最令人愉悦、最有意义和最容易上瘾的经历之一。

心流是个好东西。若让员工更多地处于这种状态，前提是要把工作重心放在把人的长处和其职业角色联系起来。心流是不能通过规定或命令等外力诱导产生的。实际上，在目标明确和反馈快速的情境下，若缺少让机会与能力相匹配的内在激励，心流是不可能形成的。

当团队和整个企业可以大规模地创造这些条件时，甚至整个系统都可以存在心流，这种针对团体凝聚力的感受即所谓的“社群心流”。从Facebook公司的角度看，它源于该公司各个层面的员工对其“让世界更开放和更互联”使命的极大认可。

除了脑内的化学物质，还有对员工敬业度的考量，对比传统的“职业阶梯”，洛丽最喜欢的“职业攀爬架”最能说明这一点（她自己的职业生涯就是一个例子，不仅有横向的工作调动，也有纵向的职位下降，比如她刚进入Facebook公司时的职级就比原先的职位低）。

如果敬业度只靠沿着职业金字塔的阶梯持续地向上爬才能维持，而且每一个台阶的职位就有为数不多的几个，那么，这种“阶梯”就无法保证大多数员工维持敬业度。另一方面，“职业攀爬架”既提供了在某一领域个人发展与更大挑战相匹配的灵活性，又为在另一领域的发展重新设置了兴趣、技能和挑战的组合。

换句话说，职业攀爬架要比职业阶梯更有可能让每个人保持心流状态。

心流状态对于千禧一代尤为重要，到2025 年，他们将占到美国劳动力的44%，是比例最大的一群就业人口。他们比婴儿潮一代更认同“事业上取得成功和得到认可必然就能过上好日子”（千禧一代91%，婴儿潮一代71%），并通过跳槽寻找合适的雇主，以寻求取得如此成功的环境（其中有60%的人会在3 年内离职）。

这对未来的寓意再简单不过了：对世界上最优秀的公司来说，源自技能和挑战相匹配的敬业度可不只是一种可有可无的东西，离开它，任何公司都不可能走向卓越。

跨越层级的用人原则

理论说得够多的了，实践中行得通吗？

2015 年，Payscale（薪酬调查分析公司）收集了33 500 名技术工人的数据，并于2016 年3 月发表，从这些数据看，用人所长的办法非常有效。此项调查的重点为18 家一流科技公司，其中， Facebook公司的员工的满意度最高（96%），压力感最小（44%）。其下依次是谷歌公司（满意度低于90%）和苹果公司（满意度勉强超过70%）。

此外，在Glassdoor（美国知名求职招聘网站）公布的2017 最佳职场榜单中，Facebook公司排名第二（在科技行业排名第一），在满分为5 星的评级中，Facebook公司得了4.5 星。另外，92%的员工表示可能会向朋友推荐Facebook公司，92%的员工对Facebook公司的未来持积极乐观的态度，98%的员工认可扎克伯格作为首席执行官的领导力。在这个榜单中，谷歌公司排名第四位，苹果公司排名第三十六位。

尽管被外人嘲笑，但在硅谷，免费食品、干洗服务和班车等便利服务已经变得非常普遍，所以硅谷每天上演的人才大战中，这些服务已经不再是获胜的独门武器。现在，“整个公司的员工都对工作感到满意”的名声才能让公司与众不同，Facebook公司能在人才大战中做到员工进多出少，恰恰也是这个原因。

据招聘网站最佳人选（Top Prospect）早在2011 年的分析，Facebook公司从苹果公司挖走的人与苹果公司从Facebook公司挖走的人之比为11∶1，对于谷歌，这个比例是15∶1，对于微软，这个比例是30∶1。即使在2015 年，Quartz（美国知名商业新闻网站）杂志调查领英的数据表明，微软、谷歌和苹果仍然位列Facebook公司现员工前雇主名单的前5 名，但Facebook公司却不在微软、谷歌和苹果员工前雇主名单的前5 名里。

新员工入职后，Facebook公司会举办为期6 周的新员工训练营，训练营结束之后，Facebook公司的做法是由新招聘的员工选择加入自己有意向的团队，而不是由团队挑选他们，这是Facebook公司关注敬业文化最制度化的例子之一。

或许更有说服力的是，这种用人所长的方法同样适用于Facebook公司的高层管理者，比如扎克伯格和桑德伯格之间的分工。扎克伯格几乎把全部的时间都放在了产品战略和产品开发上，而桑德伯格则专注于经营广告业务、合作伙伴关系维护、沟通交流以及政策的制定和实施。扎克伯格花很少花时间与广告客户打交道（相比之下，比较传统的首席执行官都要在这一点上花时间），桑德伯格同样不会在Facebook公司的产品上花太多的时间。但这并不表示两人中谁对客户或产品不感兴趣或不尊重，而是通过各自做自己擅长的事，将两人在自己擅长的领域投入的时间最大化。

这种做法让Facebook公司及其员工和客户实现了成果最大化，扎克伯格和桑德伯格为洛丽用人所长的方法树立了最好的榜样，这个方法提醒每一位员工要找到最适合自己的职位，并让每一位管理者在此过程中发挥应有的作用。