韦尔奇：“我经历了从王子到猪猡，然后再反过来”

有“全球第一CEO”之称的杰克·韦尔奇（Jack Welch）去世了，死于肾衰竭。

他红在上世纪末，当 CEO 的二十年里，他执掌的通用电气每个季度收益都高于华尔街预期，公司市值从130亿美元狂奔至5750亿，堪称奇迹。世纪之交时，《财富》杂志评选美国二十世纪商人，韦尔奇和汽车之父亨利·福特、管理宗师阿尔弗莱德·斯隆、电脑金童比尔·盖茨四人共同当选。

韦尔奇最著名的成绩是他成功进行多元化经营。以爱迪生发明的电灯泡为起点的通用电气在韦尔奇治下变成了金融巨头，顺便执掌三大电视网之一 NBC，当时它持有七大业务线，似乎足以互相抵消业务周期带来的不确定性。

在狂飙突进的格林斯潘时代，此类寻求八面开花的公司很多，但大多因财务失控而崩盘。人们也曾怀疑通用电气，特别是它有十多个季度只比投行们预期的季度盈利多赚一美分，尺度把握之精准令人瞠目，难免不怀疑他们有猫腻。但韦尔奇对公司财务稳健度的掌控力超乎市场想象，做满二十年 CEO 后荣耀满身全身而退。

他退休在 2001 年，之后不久就是 9·11 和一连串美国巨头财务造假丑闻，美国历史为之一改。通用电气也未能持续其延绵不绝的增长神话，甚至险些在 2008 年经济危机时倒下，即使被巴菲特施以援手，此后的通用电气已经不复传奇，今天市值已不足千亿美元。定有人认为隐患在韦尔奇时代已经埋下，但往事不易追。

韦尔奇本人个子不高，声音沙哑但尖锐，在某个阶段，他对中国商界是管理和战略的代名词。他的确有很多不错的商业常识值得借鉴及坚持——比如企业内应尽可能坦诚，价值观错误的员工不应姑息，坚持10%末位淘汰制会让团队保持活力； 他也是最大声推崇6西格玛质量标准的CEO， 这种推崇源自他对执行的铁腕——但显然它们知易行难且枯燥。中国也曾出现一批学习韦尔奇多元化的公司，但大多也只像它们的美国同行们一样死于非命。似乎没有人能从韦尔奇身上学到丝毫真智慧。

时间证明，世上只有一个韦尔奇，无论他的战略能力、对公司财务的绝对掌控力，还是他的好运。他展现了一种可能性，但就像所有江湖绝技一样注定失传。今天是科技巨头们一款产品称霸世界的新时代，扎克伯格们不会像韦尔奇一样同时做电灯、飞机引擎、电视台和租赁业务，这些科技平台统治者暂时不需要集腋成裘。

韦尔奇与第三任妻子苏西的婚礼。苏西曾是《哈佛商业评论》编辑，在采访韦尔奇时相识，并发生婚外关系，二人2004年结婚。

苏西在声明中说：“他是世上最伟大的丈夫和继父，让我们家在过去20年来都充满了冒险、幸福和快乐。在认识和爱过他之后，我们的心变得更加宽广和充实，但现在却破碎了。”

特朗普发推悼念：“再没有‘中子弹杰克’了。他生前是我的好友也是我的支持者。”

“中子弹杰克”是韦尔奇的绰号，形容他强悍的管理手段，他裁掉过数万个工作岗位。

但韦尔奇把自己的管理哲学描述为把宝押在合适的人身上。“我认为，战略、执行力和人员都是相辅相成的。如果你不能把人员安排好，战略就变得无关紧要了。”

韦尔奇和克林顿打高尔夫球。

他自少年时期就喜欢运动。一次输掉曲棍球比赛时，他扔掉了球杆，母亲就朝她咆哮，“你这个混蛋！如果你不知道如何输，你永远不会知道如何赢。”他说是母亲给自己注入了自信。父母都没从高中毕业，他则取得了化学工程的博士学位。他在通用从年薪1.05万美元的工程师做起，二十年后成为当家人。

“他抨击官僚主义，大幅削减工资，创造了一种更具企业家精神的企业文化，尽管这种企业文化更符合达尔文进化论。”《纽约时报》评论说。

“他是第一个在公司仍盈利时裁员的 CEO。有人因此而恨他。但如果他没有这么做，通用电气就不会发展壮大。”曾多年采访韦尔奇的《商业周刊》作者约翰 · a · 伯恩说。

韦尔奇说: “作为一名管理者，你的工作之一就是每天向你的团队灌输自信，让他们感觉很棒，让像我这样的人觉得我有一头浓密的头发、身高6英尺10英寸。” 韦尔奇身材矮小，秃顶。“这就是你想做的，”他说。“你想进入人们的内心，让他们对你要去的地方感到兴奋。”

自2001年从通用电气退休后，杰克·韦尔奇变得更加活跃。他写了几本畅销书。 通过私募参与管理众多公司。为媒体发表评论。担任商学院教授。

“‘这不是一个完美的商业故事，”韦尔奇曾这样描述自己在通用电气的时光。“我认为，商业在很大程度上就像一家餐厅。当你偷看厨房门后的食物，从来没有好看，当它来到你的桌子上是经过了精美瓷器的装饰。商业是混乱的。’”

韦尔奇在上世纪90年代达到了声誉的巅峰，但在退休后，开始遭受更多的质疑。“在他晚年，韦尔奇目睹了他建立的通用电气被分拆，这让他感到痛苦。据他的朋友说，他觉得自己在公司运营上能打A， 但在继任者的选择上，只能打F。‘通用电气过分强调对领导力的崇拜’。”美联社在悼念文章里写道。

韦尔奇曾自嘲，“我经历了许多的起起伏伏，就是从王子到猪猡，然后再反过来的过程”。

文章写于2004年，那时，韦尔奇与中国商界互动频繁，很多人求教于他，想要窥破企业的运营之道。

16年过去，这些经验仍然有效吗？

为何他会成为管理者的偶像？

文/张亮

数十年后，如有学者撰写21世纪初的中国商业史，一个令他们无法忽视的现象是：中国企业的创业高潮已过，继洛克菲勒、摩根这样的商业巨擘和像盖茨这样的创业天才后，中国企业家开始有一个共同的商界偶像——美国通用电气公司1981年至2001年的首席执行官杰克·韦尔奇。

或许会有文章这样开头：2004年6月22日上午，个头不高、声音尖利的杰克.韦尔奇步入中国大饭店，端坐主席台上，鱼贯而入的中国企业家们开始向其讨教大企业的运营之道。

这种“朝圣”般的心情不难理解——被歌颂为“20世纪最伟大的职业经理人”的韦尔奇，的确是当代西方经理人的个中翘楚：他的“各业务要么在其所在行业数一数二，要么被淘汰”的理念，是企业多元化进程中自我控制最简单有效的方法；他发明的“群策群力”(work-out)，是大企业反官僚主义最有效的药方；他的长投短贷、资本和实业互补的经营手法，是大牛市下企业成长的极聪明的手段；他的“6西格玛”，提升了制造型企业的竞争力；他虽非技术高手，但在网络泡沫破碎之前，他就找到了电子商务的赢利途径；而在全球化声势渐隆之前，他最早开展国际化生产及销售……在他于2001年9月退休时，通用电气的市值已从他刚上台时的140亿美元升至5750亿美元。

不过，中国的企业家们也知道，站在他们面前的韦尔奇，在西方已退下神坛：在由于婚外情导致的离婚大战中，前妻向外界公布了韦尔奇奢侈的生活开销（这些开销的绝大部分由通用电气支付），这让“后安然时代”的舆论找到了炮轰企业管理层贪婪的又一靶子。而当美国大型企业业绩造假事件迭出，财务透明度一向很低的通用电气也被投资者们列入黑名单。在国内，关于“韦尔奇学不了”的反思也浮出水面。

还是忘掉韦尔奇吧！

作为一家拥有125年历史，生产从灯泡到飞机引擎到情景喜剧《六人行》的巨型实业公司，在韦尔奇之前，通用电气已拥有六任领导者。事实上，每人都是其所在时代最优秀的经理人——通用电气的伟大是具有连续性和累积性的。对于多数创业未满十年的中国企业，仅看到韦尔奇在过去10年的成绩，并直接克隆其多元化及产融结合的形式，不仅有盲人摸象之嫌，更会因受管理水准制约导致失控。正确的态度是：学习通用电气，而非孤立的模仿韦尔奇。

由《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者吉姆.科林斯于2002年底编制的“20世纪10个最伟大的CEO”的排行中，韦尔奇甚至没有上榜。“在他上台时，通用电气已经很伟大了”，科林斯解释说，“韦尔奇只是像其六个前任一样让公司保持了两位数的增长”。即使这一标准有失公正——历史上并无第二个CEO能在20年间将企业年销售额从268亿美元提升至1250亿美元，但通用电气的伟大确是由数任领导者共同缔造的。

通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。

基业长青

作为1896年以来唯一一家始终属于道·琼斯指数成分股的公司，通用电气证明了自己始终拥有抓住每个时代新兴机会的能力。这并非源于爱迪生于1879年发明灯泡时确立的研发传统，也不符合华尔街上对公众公司的考量标准如专注、稳健。

杰克.韦尔奇不厌其烦地告诉中国的企业家，战略并非多元化或进入金融业这样设定好的计划，而是一条理念：让自己在竞争中立于强势地位。“关键不是预测未来会发生什么，而是对即时发生的事情有正确的判断，然后做出正确的动作”。

翻阅通用电气的历史，不难发现，与多数美国商业巨头不同，它从不对自己的业务发展方向加以限制：当其大型机械业务面临反垄断官司，它就开拓家用电器市场以换取民间亲和力；当萧条与战争来临，它加大军工产业在公司总收入的比重；而当制造业发展渐趋平缓，它转而进入利润更高的媒体娱乐业及金融服务业……

以财务稳健为多元化的前提之下，韦尔奇认为，确保成功的答案只有一个：在恰当的时机选择恰当的人。

韦尔奇的真正革命

1960年，一个叫做约翰.F. 韦尔奇的化学博士加入了通用电气的新化学开发部门，他被人们称为“杰克”。韦尔奇因反感公司内日渐严重的官僚机制而一度辞职，并在后来下定决心彻底改变它。

1980年，韦尔奇出任通用电气CEO时，他所接掌的已是一家年销售收入达268亿元，拥有11项主营业务、稳健现金流和庞大管理体系的美国最受尊敬企业。

对通用电气的官僚化深表不满的韦尔奇上任伊始得到的最重要的礼物，便是琼斯给他的四字箴言：“大胆开拓”。

如果说科迪纳尔的分权为通用电气从中型公司成长为大型公司做好了准备，而琼斯让通用电气真正成为世界级大公司，那么韦尔奇的最伟大之处，就是他能让通用电气在成为巨无霸后，还能保持小型企业的灵活性——据海尔CEO张瑞敏称，这正是他最想向韦尔奇请教的。

当韦尔奇卓越的业绩及达成这一成绩的方法——如6西格玛和多元化——被过度关注时，他为公司培养的内功被极大忽略了。

上任之初，韦尔奇因大肆裁员和广泛出售中小型业务而获得“中子弹杰克”这个外号，在当时，他还做了另一件让外界无法认同的事情：斥资几千万将公司1950年代在纽约克劳顿韦尔兴建的学校翻新。这里曾是拉尔夫.科迪纳尔传授分权，雷金纳德.琼斯讲授通涨下企业应对之道的地方，但更多时候，它仿佛是一个破烂、少人问津的旅馆。

翻修克劳顿韦尔的目的，是将公司内最优秀的员工汇集于此，韦尔奇亲自来做培训，并倾听他们的声音。最关键的，是将通用电气新的价值观由此传播出去。从一开始的演讲式，到后来形成热烈的互动，克劳顿韦尔最早成为通用电气最活跃的上通下达的信息集市。

但韦尔奇并不满足：怎么将克劳顿韦尔的经验传播到全公司呢？在克劳顿韦尔，他自己不是听众的直接老板，人们比较容易畅所欲言，回到各自岗位，表达意见就不再直接。

这引发了他的另一个伟大的创举：群策群力。他组织了一批外部的咨询顾问，将他们分派到各个分公司，在各分公司总经理不在场的情况下，与各个阶层的员工形成平等交流。然后，将吸纳回来的意见和不满与各分公司经理交流，让其对每个不满做出解答。各个部门都由此逐渐形成了良好的信息传递。

然后，是将各个分公司的信息相互传播。韦尔奇在沙滩上度假时突然想出“无边界”（Boundary-Less），以此鼓励内部相互学习。当某分公司取得了卓越的成绩，全公司各个部门都会有人前去效仿。

以上由点及面减少官僚化，提高企业学习能力的方式，虽然不失为创举，但需要一个推动力：期权。尽管此前通用电气已有较为成熟的期权制度，但韦尔奇认为优秀的员工应得到更多。当企业的业绩与每个人挂钩，每个人就有了更多努力的可能。除了收入，这还意味着对人的认可：只有成绩突出者才能去克劳顿韦尔听课，才能获得期权，才能提升。这些好的员工，会因此更愿意倾听别人的建议和他人的经验。

那么最后的问题就是，如何区分好的员工和不好的员工。

1980年代，通用电气采用的方式是360度测评，由一个员工的上、下、平级对其评估，但韦尔奇自己说，这个方法一开始效果好，时间长了就流于形式。

解决之道并非是进一步增加意见样本，而是让能够作出正确判断者合理使用其权利。韦尔奇将此称为活力曲线：任何公司或部门，都有20%的优秀员工，70%的中等员工和10%的应被淘汰的。韦尔奇让他的每个部门负责人都自己来列这个表，优秀的有奖励，中等的需要帮助和培养，落后的开除。

判断标准是什么呢？是4个E和一个P：精力（energy）、激励他人（energize）、决断力（edge）、执行力（execute）、激情（passion）。

考量的办法并不复杂，以业绩作纵轴，公司价值观作横轴构建一个坐标轴，依次将每名员工归入相应象限：第一象限是两方面都好，应奖励的对象；第三象限是两方面都不符合规则，即10%的应被淘汰的员工；处于第二象限，业绩不好但符合公司价值观的，有待帮助和考验。最值得注意的是业绩好但价值观不符的，韦尔奇称他们为“害群之马”，需要及时改正或开除的，否则会有极大隐患。

到此为止，韦尔奇终于和最底层员工间建立了一个良性循环的连接机制：在克劳顿韦尔将最新的价值观和战略思想传达给整个公司的骨干，通过群策群力将其贯彻下去，以无边界将企业内的最优实践普及化，只有做的最好的员工才有机会获得期权和去克劳顿韦尔接受培训，这也意味着提升的机会。

而在理顺人的问题的同时，韦尔奇也发明了一系列方式理顺业务。方法有三：第一是按照数一数二原则对业务进行整合和淘汰，第二是“深潜”策略，第三是对业务的发展计划做出即使调整。

深潜指韦尔奇偶尔对某个具体业务进行深度介入。当他发现医疗部门的CT机销量不佳，他会自己去做调查，找出症结：通用电气的CT机虽然水准一流，但其显像管只能用25000次，而其竞争对手的产品至少能用50000次。为此，他亲自组建一个小组，命令其必须将此数字提高到100000次，而到他退休时，因为他的催动和相关实施十分有效，该产品使用次数已经达到500000次。这种随意性的深潜，不仅对留有问题不及时解决的各阶层管理者施加了压力，还教会他们解决问题的方式。

对业务的发展计划做出及时调整，是通用电气没有在高速增长过程中迷失自己的重要原因。通用电气的核电业务，1970年代每年可以卖出3个核电站，但韦尔奇上台时正好赶上三里岛核电站泄露，除了韦尔奇本人，没人认为这块业务会急剧萎缩，该分公司还将每年的业务计划定为3个核电站。韦尔奇坚决要求对方以一个也卖不出去为前提重新制定业务计划。在新的盈收预算下，这个公司从2000多人裁员到160人，虽然之后20年它一共只卖出2座核电站，但它们始终保持了赢利。

挑选继任者

韦尔奇没有忘记自己最后的一项重要工作：挑选一个能够超越自己的接班人。为此，通用电气用时6年5个月零2天，董事们花了数千小时展开漫长而复杂的挑选。最初的原则似乎只有一条：继任者一定要在公司内部挑选出来。这既让董事会对该人选有充分的考察及了解，也能保证一旦当选，新CEO对公司高度的熟悉，能够立刻判断公司改变的余地在哪里。

在1994年，由董事会管理、发展和酬薪委员会敲定了最初的24名人选，按照“现成人选”、“有力竞争者”和“范围较宽的人选”分为三组——伊梅尔特和他最后的两名竞争对象均在最后一组。随后就是漫长的考验过程，除了每个人每阶段的业绩，还有在各个场合他表现出的能力。人选们或被淘汰出局，或在此期间跳槽。

直到最后确定了三名人选，韦尔奇仍不着急做最终决定，而是让三人都离开自己的岗位，并在随后的半年内培养出自己的接班人，完成工作交接。这是最终的考核：不能成功选拔自己接班人的人，是不能担任通用电气的CEO的。

杰夫.伊梅尔特（Jeff Immelt）最终胜出。虽然韦尔奇始终闭口不谈最终三名候选人的差别何在，但可以相信，三人之中，伊梅尔特是最具有战略眼光、大破大立的胆识的人，他也得到了来自韦尔奇的忠告：“大胆开拓”。

韦尔奇退出了通用电气的董事会，他不愿因自己而限制伊梅尔特的作为。“我离开通用电气仅仅因为我头顶秃了吗？”当华润集团董事长宁高宁就接班人问题询问韦尔奇时，他颇为自豪的表示，其他公司和通用电气的差别在于“他们没有接班人选拔机制”。

伊梅尔特上任第四天，遇到了震惊全球的“9·11”恐怖事件，通用电气不仅由此丧失了两名员工，其旗下的保险公司还为此付出了高额赔付；随后安然公司爆发会计丑闻，让透明度一直不高的通用电气遭受投资者广泛质疑，其股价一度跌落50%。

事实上，几乎每一次通用电气领导人更迭时，都是同样一个先抑后扬的故事：一个传奇CEO退休了，他精心挑选的接班人面临战争、经济衰退和经济格局变迁，还有最可怕的，收入增长放缓，股价下滑。

这或许是最糟糕的开局，但恰恰也是最好的：在经济衰退阶段，即使你成绩卓越，股价也不可能维持高位，但一个经济周期结束时，正是对公司全盘调整的绝佳时机—只有在这个时候，CEO和董事会都可以最小限度地受股价涨跌的干扰。而当几年后公司的布局逐渐成型，经济大势也告恢复，一个新的传奇CEO诞生了。

与杰克.韦尔奇的做法截然不同，伊梅尔特不刻意依靠每季度恰倒好处的盈利博取华尔街的认同，而把长期战略的实施放到了首位。为降低对金融业务的依赖，并降低其中的不透明，伊梅尔特把通用金融一拆为四以加强管理，并准备将其中的保险业务Genworth拆分上市。

2003年10月8日起的连续三天内，通用电气以250亿美元的价格先后将威望迪环球影视（Vivendi Universal）、芬兰医疗设备制造商医思公司（Instrumentarium）及英国医疗诊断和生物科技公司安玛珊（Amersham）收入囊中。在此前GE的110年历史中，最大的一笔交易是1985年以65亿美元收购RCA公司。并在之后收购了两家有线电视频道（Telemundo 和 Bravo）、三家水处理公司、三家安全技术公司，以及安然公司（Enron）的风力发电部门——在伊梅尔特看来，娱乐业和医疗设备业的增长将会快于整体经济和通用电气传统业务的发展。

伊梅尔特正在改变韦尔奇借收购实现公司增长的习惯。他拨给“魔术屋”新的巨额预算，让其发展纳米、光伏、氢动力等将在未来工业中扮演重要角色的技术。在1990年代，通用电气用于研发方面的投资已经降至2%，这几乎让人难以相信这是爱迪生创办的公司。

与韦尔奇频繁让管理人员变换工作不同，伊梅尔特尽可能将中高层管理者固定在一个位置上，以使他们成为专家。

经历了三年苦心经营后，伊梅尔特终于走出困境。

*本文作者张亮系知乎联合创始人、前媒体人

原标题：《韦尔奇：“我经历了从王子到猪猡，然后再反过来”》

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