伊对如何跳出“创新者的窘境”

疫情以来，伊对及视频相亲品类呈现爆发式增长，被媒体称誉为“逆势暴涨”。公开数据显示，伊对在短短一年多时间吸引了数千万会员，拿到了千万美元的融资，呈现快速增长态势，并引发了几十家竞品的跟进，甚至包括腾讯。伊对吸引业内关注的，不仅仅将视频和直播引入交友相亲，还有在业界率先将三四线下沉市场作为目标人群的定位，俨然一个“颠覆式创新者”的形象出现。

接下来，伊对可能要像每一个成长中创新型企业都必须面对的致命挑战——创新者的困境。这在陌陌、拼多多甚至苹果、亚马逊Kindle等国内外科技创新者的起步期都曾发生过，甚至不止发生过一次。能不能跳出“创新者的困境”，才是伊对以及更多创新型互联网企业无法回避的课题。

“创新者的困境”一词是由哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在同名书中提出的概念。《创新者的困境》一书被评为20世纪最有影响的20本商业书籍之一，获得“布兹·艾伦与汉弥尔顿年度最佳商业类书籍奖”（Booz Allen and Hamilton Award）。此书也确立了克里斯坦森教授在创新技术管理领域的权威地位，被誉为“颠覆创新之父”。可惜，这位大师于美国时间 2020年 1月 23日因病去世，享年 67岁。

在这本书中，克里斯坦森提出了“破坏性(Disruptive)技术”的概念，中文也翻译成“颠覆式创新”。其成为高科技领域为数不多的核心的“元问题”之一。

亚马逊的创始人贝佐斯是这位大师的拥趸。受克里斯坦森启发，贝佐斯没有在原有亚马逊网站上完善卖书的相关功能，而是提出新的价值主张，推出“破坏性技术”产品——Kindle电子阅读器，去吸引那些不看纸质书的人群。

乔布斯也极力推崇克里斯坦森的观点。《创新者的困境》不仅对乔布斯影响至深，甚至影响到了苹果的文化。此书出版十年之后，乔布斯推出了第一代iPhone。iPhone就是典型的颠覆性（破坏性）创新，它不仅重新定义了智能手机的概念，甚至重新定义了个人电脑。iPhone的出现，直接导致了诺基亚、黑莓等一大批手机巨头陨落。

克里斯坦森强调，颠覆性（破坏性）创新，一般都起步于新市场，或者低端市场。特别是低端市场，一般会存在更多的机遇，因为大部分企业往往都会着眼于为最有利可图和要求最高的顾客提供日臻完善的服务，这就使得它们对要求相对较低的顾客的关注度不足。而且，大多数时候，企业往往低估了要求较低顾客的需求。因此颠覆者就有了机会。如果此时，颠覆者能为这些低端顾客提供“刚刚好”的产品，那么他们就会受到低端客户者的青睐，从而为颠覆者带来大量新的需求。

从克里斯坦森的观点看，不管是老牌的微博、微信、陌陌、拼多多，还是新兴的伊对，在起步期即便称不上完全的“颠覆性创新”，至少符合这种颠覆性创新的某些特征。尽管克里斯坦森的这部著作更多强调的是，具有优势的“老公司”在面临破坏性创新的“麻木”和“无力”，甚至是“理性”的背道而驰，而对于创新者，同样有意义。在发展过程中，同样要面对创新者的窘境。

首先，什么样的人、什么产品或者场景化才是顾客将来真正需要的东西？

颠覆性创新所造就的产品，往往具有很大的超前性。当颠覆性技术刚刚出现时，不管是企业还是消费者都不知道如何更好地使用这些产品，或者是为什么要使用这些产品，因此也不知道哪些具体的产品特色最后会受到重视。实际上，构建这样的市场就是一个消费者和制造商共同发现的过程，而这需要时间。

在苹果公司开发台式计算机的过程中，AppleI以失败告终，首款AppleII的销量较为平淡，AppleII+则获得了成功。AppleIII由于质量问题被市场抛弃，而Lisa电脑也遭遇了失败。前两代Macintosh电脑同样举步维艰，直到推出第三代Macintosh电脑，苹果公司及其消费者才最终找到了成功的秘诀：便捷、用户友好型计算机使用标准，计算机行业的其他企业最终都采用了这一标准。

不管是拼多多之于电商领域，还是陌陌之于社交领域，以及伊对之于相亲领域，一开始都是一个全新的领域，即便有国外的经验，但是毕竟市场有差异，不可能完全拷贝，因此，存在很大的不确定性。定位是不是要坚持，产品往哪个方向迭代，什么样的新产品或者功能需要继续开发，等等，这一切都需要摸索，在成功之前都是未知数。

这个过程中会遇到无数的挑战，有来自对自身的怀疑和否定，也有外界的质疑。整个过程，考验团队特别是创始人的定力、耐心和不断突破的勇气。

克里斯坦森认为，只有持续重视有破坏性产品属性的新市场，使破坏性产品能够作为一种延续性技术参与主流市场的竞争。积极发展破坏性技术的企业通过建立商业基础，然后进军髙端市场，最终将更加有效地解决主流市场的需求。

其次，具有颠覆性的是商业模式而非产品自身。

几乎所有具有颠覆性的产品或服务，在面世之初，相较市场上主流产品，都显得更“低劣”或者异类。而有时造成这样现象的原因是，目前的主流用户被现有产品“过渡服务”了；有时产品可能仅是新市场颠覆，或为低端颠覆中的一个。eBay将拍卖带到了普通人之中。而亚马逊的令人惊叹的独到之处，是比实体店购物更简单、便宜、便捷的体验。

起步期，产品存在这样那样的问题有待完善，遇到各种意想不到的风险。微博logo在很长时间都带着“测试”英文小尾巴，为自己后退一步埋下伏笔。陌陌曾经很长时间被斥之为“约器”而广受争议。

但是，对于颠覆式创新者，一定要坚信自身的“创新”，不简单是产品的创新，而根本上是商业模式的创新。

不管伊对，还是拼多多、陌陌，确实提供更新的技术，但是，更准确地讲，是更新的商业模式。拼多多为下沉市场提供新的购物方式，陌陌则是与微信截然不同的沟通体验，伊对则将视频和直播全新引入相亲领域。但，其背后是与其目标消费者一起构成一种全新的模式。

商业模式由价值主张、资源、流程和盈利模式四个相互关联的部分组成。商业模式创新是共同去实现一个新价值主张的一系列崭新创造。通常，新生的商业模式是逆势而生的，而一些颠覆式商业模式创新则是顺势而为的。

颠覆式创新最初的价值商品是那些相较之前更加便宜和简便的产品和服务。要实现预期的价值商品，颠覆式创新者接下来需要明确、详尽的盈利模式，之后便是确定公司所需的行动计划和资源投入水平。

第三，经过创新大潮后，创新者又面临新的困境：如何将促进创新的文化沉淀和丰富。

我们可以看到，目前这些知名创新者，几乎都以下沉市场为目标。似乎每个企业都在提“下沉市场”和“小镇青年”，大有一种“得小镇青年得天下”的感觉。跟随拼多多的，有京东、阿里等；跟随陌陌的有派对、友群等；跟随伊对的不下30款产品，甚至包括腾讯、陌陌等巨头。

伊对已经有数千万的用户和较好的品牌影响力，当然也包括经受了创业过程大浪淘金之后的团队，那么，此时需要考虑如何将颠覆式创新的文化，形成一种持久的价值观，并发挥到资源、流程和盈利模式之中。这一点，拼多多、陌陌等“老牌”创新者已经有了丰富的经验。

克里斯坦森在《创新者的困境》提到，警惕性能的过度供给。这对于已经壮大的创新者，甚至成为“老牌”以后，特别需要注意的问题。

在每一个行业中，技术人员都有能力使性能改善的速度超过市场要求或能够消化的性能改善速度。当产品特色和功能已经超出了用户的需求时，差异化也就失去了意义。从历史上看，当发生性能过度供给时，新的破坏性技术的机遇也呼之欲出，然后冲击当前成熟市场。

从历史经验来看，时刻与消费者的需求保持步调一致，这一点似乎难以做到。那我们不妨利用市场营销计划来营造新兴市场，使消费者的需求能够跟上技术人员所能提供的性能改善速度。比如：微软公司利用其行业主导地位成功地研制并营销了需要占用巨大硬盘驱动器内存，且需要速度更快的微处理器来运行的软件包，于是用户不得不一再的提高对于产品功能的要求。