猫空创始人徐涛自述：在巨变中以变应变

徐涛 书店行

一

2010-2019：图书行业的白银时代

回想起来，书店这个行业，这不是第一次危机了。

十年前，2009年，猫空刚诞生半年，就眼睁睁看着光合作用的轰然倒下，光合作用作为当时民营书店体量最大的品牌，一夜之间消失，绝对有警示意义。

那个时候，每次遇到书店老板、出版业从业者，谈论最多的就是相互提醒，资金链没问题吧，可要控制规模，保证回款啊，与现在如出一辙。

如果从商品的角度来看，图书也是非常特殊的，整个参与行业众多，没有哪一个集团可以从写作、出书、销售完成真正闭环，获得市场上的垄断地位，即使巨大如中信集团都做不到。导致行业内竞争一直无法进入良性循环，体现出来一个标杆的指标就是：图书价格相对偏低。

偏低的图书价格，所有参与这条产业链的业者可分配的利润就被严重限制，一本图书销售的利润（终端零售市场以零售价50元计算）还抵不上一杯咖啡的利润。更不要说线下图书还需要打折意思一下，不打折在今天感觉都不好意思卖书了。

从2010年到2019年这十年间，我认为这是图书行业的白银时代，这段时间里，发生了几个大变化，值得我们回顾一下：

1．国家从政策层面出台了扶持实体书店的政策。实体书店扶持计划在中央倡导下，各个地区都积极响应，惠及众多特色书店，特别后续又推行了图书免税政策。我想这是在所有行业都绝无仅有的，虽然分到各家的资金不多，但因为每年都在进行，对大家的信心支持非常大，很多我所了解的书店也正是在这个时候重新走上了扩张之路。

2．商业地产中心化、规模化入市导致对差异化要求越来越旺盛。体现到图书行业，就是地产商对书店需求一下子增多了，项目多得看都看不完。商业地产对书店的需求驱动力来自于三个：引流、丰富场内业态、文化活动，并没有从投资回报的角度来对待书店。所以书店在这期间拿到了非常好的租金条件，纯扣与物业费减免也是常有的事。而购物中心的强大吸客能力，也反哺书店，所以大部分购物中心的书店，活得都不错。

猫空长春这有山店

猫空成都太古里店

3．资本助推之下的书店越开越美。书店获利微薄，但如果从流量入口这个角度来衡量，又是一个相对获客成本很低的入口，在资本助推之下，只为打卡存在的书店越来越多，当然让更多人进入书店是好事。

4．消费者收入提高，视野提高，为多维度经营书店提供了可能。近年来我们看到可以进入书店的文创品范围越来越宽，如果去日本银座茑屋书店，一把几十万人民币的武士刀摆放在那里，好像也不违和。而国内北上广深一线城市里面的书店，文创区的陈列面积越来越大，在书店里面经营非书生意，挺有顺理成章的意味。

二

2009-2019：猫空的不变与变

当我们处在不断上升的市场中，乐观一点也是很正常的，但2020年的开局，却让一切都停滞了下来。连续40天的完全停摆，让我们一下子惊醒过来，原来我们所有的生意模式建立在了浮沙之上，有太多细微之处的变化，让我们忽视了。对此，我们猫空也复盘了整个十年的发展路线，并临时调整了发展规划，虽然这在某种程度上讲是“被迫”的。

这场无差别冲击，只要你身处这个行业，其实大家面临的问题都差不多：春节对大家都是旺季，故在春节之前大量的备货都无动销。实体书店属于人员密集场所而无法营业，无现金流入账，公司人员还需支付工资。所有的问题都会指向一点：现金流。按照书萌之前的统计，账面有3个月现金趴在账上的不足13%，意味着从2月开始，按照现在的现状，到5月，会不会有三分之一的书店活不下去了？不敢想。

猫空的状况如何？很多同行都会来问，那我们就简单说一下我们的情况。

猫空从一开始开店，动机就有点不纯：这家店是作为一个礼物送给我太太的，所以怎么好看怎么好玩就怎么来。因为我太太是学艺术的，所以亲手制作了一些明信片、本子在店里销售，而我们俩花了两年时间绘制的苏州手绘地图，也是当时的重点产品。当时的考虑，觉得文创产品出现在书店里面是最合适的，所以我们就向当地知名的“弘文书店”进货，弘文费总还亲自给我们开了书目，就这样一只脚稀里糊涂跨入了图书行业。书店经营到第八年，我们才去北京参加图书交易会，可见我们有多么的外行。

猫空第一家店苏州平江店

猫空第一家店苏州平江店

但我们从一开始，就围绕着“客人”展开，我们觉得猫空应该是一个空间，一个人与人沟通的空间。首先我们对“客人”进行定义，我们觉得我们能力有限，所以无法对全年龄段分析透彻，意味着我们无法对全客层进行服务，我们就选择了最了解的年轻人作为“客人”。我们的定义很简单：15~35岁的年轻人，因为我们当时就是这个年龄段，所以更容易去感知这个年龄段的所思所想，而公司员工的平均年龄在24.6岁，也比较容易去服务同年龄层的客人。当然从当时的定位来说，我只想服务我太太的朋友，所以这家店的个性在当时是非常鲜明的。

后来，猫空因为在豆瓣上的文艺活动而被大家熟知，特别是在2010年作为上海世博会官方记录片作为唯一一家以店铺呈现的故事出现在了大屏幕上，猫空走上了连锁之路。客群已经限定，当然有好也有坏，这里就不再展开赘述了。我们可以就这部分客群进行充分研究与分析，我们觉得人与人沟通不是空洞无物的，而是在情感之下的人与人的链接，链接需要物，就如同男孩子见女孩子，手里带着一束花，总是加分的吧。而这个物，我们就觉得文创品最适合，猫空就这样坚持了下来。

猫空徐州回龙窝店

猫空徐州回龙窝店

在这十年中，我们在苏州总部建立了整个公司最大的两个部门：产品部与设计部。两部门人数占到了我们总部人数的一半以上。产品部负责市场研策，猫空产品研发定位，供应商管理，产品上市等工作。设计部则根据产品部需求，深化产品，提供创意与设计提案，甚至部分打样工作都会有设计部参与。

同时，我们将自身产品定位为可与日系产品比肩的目标上，导致我们在国内无法找到满意的供应商。我们先后建立了咖啡烘焙、花草茶混合灌装工厂，家具道具工厂，Letterpress印刷工厂，为我们提供适合猫空需求的生产力。现在猫空直属工厂分布在苏州、六安、上海等地，这也常让同行觉得奇怪，猫空的后端太重了，但我们觉得这也是在当下这个阶段需要去布局的，这也形成了我们的核心竞争力。

比如最开始，我们认为设计明信片是我们的核心竞争力，因为别人不知道怎么弄，怎么样让消费者喜欢。但现在，基本上书店如果不出一套自己的明信片都不好意思和人打招呼。这时候我们猫空的核心竞争力就变成了我们自己去开规格、自己造纸，制造专门给明信片用的纸张，专门给贺卡使用的纸张，专门去日本定制书信的纸张，用技术规格和规模量形成新的竞争力。这才是我认为的核心竞争力。

三年前，我们为了突破从平面到立体的转变，投资成立了工业造型部，投资了将近200万租赁厂房、购买设备、招募人才。目前该部门已有产品面世，特别是去年开始上市的八音盒，这是特别有礼物属性的产品，外观造型设计、产品化工作全部由我们猫空独立完成。特别是我们自主设计的展示道具，采用了无线充电模块，门店陈列变更特别方便，维护也简单，甚至因为这样的设计，我们还接到了其他行业的采购订单，用来做手机陈列展示用，这是我们没想到的意外收获。

所以我们复盘了一下，这样的研发投入，基本上每年要占到猫空整个收入的8%。在连续投入之下，猫空才有机会可以和国际知名企业合作、联名，包括后续要进行的IP创作，都打下了供应链支撑的基础。

猫空在2016年年底，开始尝试“墨格”这个线下品牌探索，这是一个高端文具品牌集合店。当时我们考虑做这样一个品牌的初衷是，觉得随着时间的演变，随着人均收入的提高，消费升级为市场细分提供了经济基础。现在我们都知道大平台会去抢占入口，人与人链接的入口，店与人链接的入口，不一而足，那么我们有去分析过消费者在家里的入口么？猫空尝试着去走通消费者家庭消费场景入口的选择。

墨格上海世贸广场店

墨格上海世贸广场店

如果我们把家的空间进行划分，客厅、厨房、卧室还有书房，在这功能空间中，书房是一个消费升级的产物，因为在刚开始阶段，人们对住房一定是先满足住和吃的功能，而书房就属于后续的精神需求了。书房里面有两样物件一定会出现的，一个是书柜，一个是书桌，如果我们把这两样当成是入口的话，那么书柜由众多线上线下书店在提供服务，而书桌则没有专业的品牌在提供服务。由此，我们集合了全世界60多个一线文具品牌的产品，从中进行选品，为消费者作书桌提案，这是一个新事物。在墨格里面，产品不再以品牌区分，而是按照使用功能区分，因为我们的专业度，消费者会记住在墨格里购买到了好用的钢笔，这钢笔可能是Kaweco的，可能是百乐的，而我们店员推荐的理由则是按照他需求功能的描述，推荐合适的产品，形成了墨格品牌记忆。

墨格太原万象城店

墨格太原万象城店

因为猫空加上墨格的差异化存在，在本次疫情之下，体现出一定的灵活性。我们在疫情的开始阶段，同样无任何现金流。但当快递逐步恢复的时候，我们就动员全员转线上，特别是让产品经理去熟悉线上操作流程，去了解线上客人与线下的区别。

墨格重庆万象城店

墨格重庆万象城店

第一步是重新给粉丝打标签。

之前我们拥有的粉丝数据并没有打标签，导致推送不精准，也无法进行双向沟通，所以只能把新数据与老数据进行区分，新数据按照客人的消费兴趣、地域等等进行标签化，为后续使用提供帮助，而老数据则只能依赖于后续的软件开发，重新打标签使用。

第二步工作是启用微信商城，开始进入私域流量运营。

因为淘宝与微信的天然屏障，之前在微信里面做粉丝运营，淘宝里面做推文转化，效果非常差，几次跳转，消费者就流失掉了。现在随着微信商城的启用，推文与店铺就可以无缝链接，转化率一下子就上来了，虽无法和淘宝相提并论，但效果还是不错。我们觉得即使疫情结束，这部分只会做得更深入下去。

猫空深圳诚品店

猫空深圳诚品店

第三步是启动直播。

我们当时就预估直播在初始阶段效果不会立竿见影，但值得尝试。我们尝试了中午晚上不同时段，摄影棚、实体店不同场景，最后发现我们的粉丝更喜欢我们的云逛店，这也是我们的优势。猫空大部分的门店都在平江路、丽江、阳朔知名景区，我们就播景区的实况给大家看，甚至我们还选了北戴河门店的日落给大家看。云逛景区之后，再转入到店内介绍产品，然后再做销售工作。很多粉丝已经开始期待下一场播哪里了。按照我们门店数量，基本上我们可以做到2个月都不带重样的。当然很多人会觉得门店小伙伴做直播会不会不专业，我到觉得直播更讲究的是与你的粉丝互动，真情实感最重要。来看你直播的都是知道你的，在直播平台不给你流量的情况下，就是一个与粉丝实时互动的媒介，之前是微博文字化互动，现在只不过换了一种形式，变成视频化互动，提供的信息量更多，让消费者更直观而已。既然微博需要专人运营，那么直播也同样需要运营。

猫空苏州平江店

第四步是开放猫空产品供应链。

之前猫空的产品只在自身体系里面销售。春节前，我们第一次与西安的己间宅合作了文创产品的代理工作，效果还不错，某些品牌都是在他销售排行中较靠前的，我们为此还配备了陈列道具，销售POP材料，协助他一键上架。而这部分流程本身只服务于我们猫空内部，发现只要前期充分沟通，亦可完成体系外服务。即使没有这次疫情，我们也会在年后开展这方面服务，我们是希望通过适合的选品，能重点突出你的书店的特色，为你的圈层服务，形成你的核心竞争力，将书拓展开来，变成一个空间，这个空间我们认为是最有价值的，也是目前你唯一与你客人链接的入口。一定要守住这个入口！至于将来定制开发，联合开发，相信随着这套体系的建立，会自然发生的。

通过一个月的筹备，我们的“守护猫空，我走得很慢，但我从不后退”众筹项目正式对外发布。我们结合猫空十年坚守，保存上千册留言本的话题上展开来，众筹大家一起来写一本猫空的书。通过这样暖心的希望，让我们的发声带有强烈的猫空标签，向大家讲述了猫空现阶段正在做的事，表达了一个品牌的努力态度。同时这活动也让总部与门店小伙伴重拾信心。相互之间相互鼓励，看护好每一家门店，重走创业路，这变成了现阶段猫空小伙伴的共识。在现阶段下，我觉得信心无比重要，希望你能找到适合你自己的打气方式。

三

形势巨变下的实体书店反思

书店业到底还能不能走下去？疫情之下，质疑与迷惑都很正常，无法维持倒下也很正常，但我们也只能在这巨变之中，尝试着去应变，去预测未来。

1．密切关注跨界打劫。

我们认为同行不是竞争对手，同行需要团结在一起，为行业争夺话语权，行业好了，个体才会好，但每次来碾压的，恰恰不是同行。猫空有一个理论，称之为时间占用理论，也就是你所做的生意，占你目标客户群24小时的百分比有多少，所以如果你的书店在shopping mall中，那么竞争对手可能是电影院、餐厅，甚至是星巴克、喜茶、奈雪，因为如果消费者在其他行业停留时间长了，那么必然压缩在你这里的时间，如果没有差异化，那么他来的理由都没有了。现在已经有某些电影院门口公共区域改成了书店，幸亏目前该部分改造还缺火候，缺专业人员支援，但不代表他们不能走通，大家要想想，之前这块区域，对于电影院来说，是无任何产出的，哪怕有一点产出，能覆盖材料与人工成本，他就跑通了，就有可能在未来，电影院整合一个书店是标配，这对于我们来说增量市场不在我们手上了。

2．从卖书到卖附加值的转变。

这一次除了书店自救，出版社也在自救，出版社没有了线下书店的销售，面对生存压力，也只能谋求线上，结果就是线上价格一塌糊涂，没有最低，只有更低。有段时间我都不敢打开网站看的地步，因为大部分价格已经远低于我进货的价格了，这本是同一条战线的同志，选择了各自逃命的举措。书因为是标品，所以成了最直接的牺牲品，如果是我，我也会选择线上购书。基本上是线下一本书，线上够买两本的节奏，怎么可能去怪消费者呢？不知道疫情之后，出版社如何与书店重拾信任？但这次之后，一定会让很多书店考虑防范，也会名正言顺要求与线上相同的折扣。这都是后话了，反正现在人员也无法流动，这些事儿只有当面吵才有用，暂时在电话里保留斯文。书店还可以卖随时“被迫跌价”的书么？我觉得可以，但一定不再是常规的书了，要么区分，要么增加附加值，书店为消费者选书将会成为书店的存在价值之一，而且不再是选一本书，而是关于某一个话题给消费者推荐打包方案，几本书一起卖，才会体现书店老板对图书选品能力，对你的消费群体洞察能力，都提出了新的挑战，挑战之下，总有人生存，总有人淘汰，也很正常。

3．打通线上线下，将不再是一个口号，而是切切实实需要做到的地方。

中国互联网发展之迅速，网络铺设之密集，在全世界都是领先的。再加上快到令人发指的快递配送服务，让我们拥有了世界上最先进的线上服务能力。这些对我们来说，都是可以使用的工具。那么我们要打通线上线下，目的是我可以更快的与我的消费者链接，让消费者在任何一种端口找到我们，常常在他的世界中刷刷存在感。实体书店作为他了解文化的窗口，作为他身边的知识向导，建立起朋友般的信任感，熟人经济一直是稳固的生意模式，去看看农贸市场的热火朝天就知道了，排除了吃是基本需求之外，那么多人定时去和摊主打招呼，只在一家菜摊买菜不正是基于信任关系么？

4．商业物业租金有望下调，这次疫情，彻底打破了线上线下角力的平衡关系，线下哀鸿遍野，线上蓬勃发展。

线下生存下来的品牌，能塞满新的商场的铺位么？现在已经没有人能打包票了，线下大部分品牌收益在2020年上半年基本上算没有了吧，乙方的人力成本已经很难压缩，那么只有物业租金还可以商谈，只有这部分下降，才能保住线下品牌，否则只会加速线下品牌往线上迁徙的速度。而这，也意味着商业地产的回收周期再次拉长，地主家也会没有余粮的。

5．商业地产自建书店会更普遍。

随着书店入行门槛变低，只要商业地产能招募到合适的团队，那么建一个自己的书店也不是难事。这将线下书店无法短期内恢复、无资金实力继续拓店的情况下变得普遍。也在说明，如果我们没有核心竞争力，只有书，那么至少在外行人看来，书店还是很容易做的。不算租金，不要亏了就行。

6．新业态将会在这样的情形下诞生。

铺子空出来了，总要有填坑的吧，而租金的大规模下调，又会给新业态创造了条件，在成本不高的情况下，各种新事物将再次跃入眼帘。比如会员制的书店、收费的图书馆等等，估计一大波都在路上了，那个时候，希望有些新业态也能从书店这个行业中生长出来。

在这场变革中，我们希望各位能从自身出发，去找到自己的核心竞争力。如果现在还处于迷茫期，那么就去思考一下之前你开店创业的初衷是什么？那个初心可是让你重金投入的信心所在，同时每个人不同的初心，也会让你的店变得和别人不同，而这个差异化，是在当下信息爆炸时代非常之重要的，否则就算搬线上，依然是被淹没。

加油吧，既然选择创业，那么就全心投入吧。猫空与你共勉。

原标题：《猫空创始人徐涛自述:在巨变中以变应变》

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