“后浪”阳光城独创打法，同频地产下半场

作为业内的“高光”企业，阳光城一直在永不疲倦地奔跑。

2019年，阳光城首次跨过两千亿大关。这家以“规模上台阶、品质树标杆”为战略目标的房企，正一步一个脚印向更广阔的未来前行。

独创打法，自成一家

“却顾所来径，苍苍横翠微。”在阳光城今年年初的工作会议上，阳光城集团执行董事长兼总裁朱荣斌用这句古诗总结过往的一年，虽然也曾披荆斩棘战沙场，但回望来时之路，途中皆是美好。

回首2018与2019年，阳光城可谓一骑绝尘，连续跨越千亿和两千亿大关。横向的排名对比中，阳光城的表现显得更加亮眼。根据克尔瑞历年发布的房企销售业绩排行榜，几年前，阳光城尚在25位以外徘徊，而2019年的榜单上，阳光城的排名已攀升至第13位。

阳光城·昆明·滇池半山实景图，山海美术馆，叙述建筑对自然的理解

事实上，早在2017年年中之时，阳光城就开始为一个更大更强的梦想打拼。彼时，阳光城提出“规模上台阶、品质树标杆”战略，以“决战下半场——阳光城快速发展思路”在全集团半年度大会上布置工作任务，全面提升阳光城各个条线的能力。

古语有曰：“作文须自出机杼，成一家风骨。”目标明确后，阳光城构建了一套有自身特色的管理思路。

为匹配新战略，阳光城高管团队即提出“三全五圆”的管理思路。三全即全地域发展、全方式拿地、全业态发展，最核心的是“全地域发展”，根据当时实际情况，快速进行全国化布局、做大规模。独创“五圆”模型，打造自驱型组织，将人才、土地、资金三要素，通过良好的运营管理体系，做到人等地、地等钱、钱催人。“三全五圆”的落地，将阳光城推入良性发展的快车道。

万事唯变不变。2018年年中，阳光城围绕战略目标进一步提出“战略金字塔”，不仅明确了愿景使命、集团战略、业务战略、职能战略和支撑体系，同时将宏观的战略目标进一步细化，对各职能板块明确战略目标。例如投资、营销、营运、合约、商管等职能板块肩负“规模上台阶”的重任，而研发、工程、物业、建工等则是成为“品质树标杆”的中流砥柱。

在短短几年的时间内，阳光城在明确的战略目标驱动下，依靠体系化的打法，逐渐走出了一条属于自己的路，迅速跨越千亿与两千亿大关，“绿色智慧家”产品战略也快速地从体系建立、研发到落地。

“口号”声声犹在耳

不积跬步,无以至千里。骄人的业绩是一个又一个“硬仗”积累起来的。在阳光城，这些重大行动都有一个接地气的“口号”，它们鼓舞着阳光城的“战士”们奋勇前行。

阳光城开展了一系列创新型实践。按照惯例，地产公司全年的销售额不太均衡，业绩往往在下半年爆发，尤其是压在年末发动总攻。为打破这一陈规，从时间维度上全方位激发营销活力，高管层提出“开展即决战，月月是年关”的口号，每两个月对经营成果进行激励，使销售业绩更加均衡。同时，把过去对营销职能的奖励，上升为对营销、运营和项目管理等多职能的综合考核，将区域公司拧成一股绳，合全公司之力为业绩冲刺。

阳光控股运动会，阳光正好，梦想激扬

过去的一年，在市场的波诡云谲中，阳光城接连打赢营销大战。

年初的“春节不打烊”实现了2019年开门红；“五一行动”，在5个月内实现1000亿销售业绩，从而实现了1月至9月就已完成与2018年全年数额相当的销售业绩；“一七再来”，在“五一行动”的基础上，在四季度完成了与2017年全年数额相当的业绩。

挑战从不止步。一场突如其来的疫情袭来，地产行业面临着现金流“大考”。阳光城的高管团队及时预警，从2月中旬至5月，以“百日战‘疫’”为代号的行动顺势铺开，将创新营销、稳步复工，尤其是保证现金流安全作为重要目标。

“暴风雨结束后，你不会记得自己是怎样活下来的，你甚至不确定暴风雨真的结束了。但有一件事是确定的：当你穿过了暴风雨，你早已不是原来那个人。”疫情爆发初期、宅在家中而不能复工时，面对巨大的不确定，朱荣斌第一时间写信鼓舞管理团队，其中引用了《海边的卡夫卡》中的名句。

此次“战役”同样成果显著。2019年阳光城业绩说明会透露：“通过百日战‘疫’的努力，我们实现了现金流安全，并使之呈现充裕状态，同时逐步恢复了正常经营。”据悉，阳光城2-5月存量盘活加增量的目标为583.9亿元，目前目标已基本完成。也正是由于紧急布置、上下一致、及时行动，“百日战‘疫’”的成功为4月份的投资补货提供了充足的资金保证，继而进一步夯实了全年的新增供货。

运营成为核心竞争力

面对未来，阳光城判断，房地产下半场将产生新的行业变局,运营将成为房企的核心竞争力。

“企业Alpha”即是阳光城应对新形势的创新管理思路——行业上半场，房企发展靠土地红利，各家房企趋于同质化，享受行业Beta；行业下半场，土地红利殆尽，运营红利凸显，企业分化加剧、必须要凭借自身独有的Alpha脱颖而出。

阳光城审视自身，既然已经错过了过去的土地红利时代，底子薄，便致力于通过打造行业内较为领先的运营能力来塑造自身的“Alpha”。一方面，这种运营能力来自专业团队的深入磨合——不仅有三年前受到高光关注的高管“梦之队”，一大批高学历的80后区域总已成为了公司的中流砥柱，更有毕业于国内外一流高校、并在自身人才培养体系“光合工程”中成长而来的“光之子”组成的“后浪”；另一方面，这种运营能力也来自于阳光城能够时刻审时度势、不断根据形势变化灵活调整自己的打法。

2000亿后如何避免大公司病，并保持对一线市场的灵敏触角？在2019年11月，公司全年业绩稳步达成之际，阳光城就对“作战体系”进行了全面梳理，从集团-区域-基层三层架构进行全面调整，集团放权防“衰变”、区域合并求“聚变”、基层组织“裂变”成多个项目作战单元。其中最引人注目的便是区域“聚变”。

阳光城·贵阳·望乡实景图，把品质项目带入贵州，赤子阳光，历历望乡

2017年，为了快速做大公司规模，阳光城要求“全地域”发展，彼时迅速把17个区域公司增加至31个。而随着地产市场形势变化，阳光城及时应对，将区域公司整合为16个，不但精简组织，并且匹配了深耕城市带的投资要求。组织变革全部落位后，朱荣斌亦有金句闪现：“组织变革也在于保持公司的灵活性、高效性和精简的结构，组织优化调整，好比碳的同素异形体，有石墨，有钻石，由于排列方式不同，性质完全不同，价值也完全不同。”

针对土储，阳光城也根据目前市场地价高企、房价不涨的实际情况给出了全新的解答。阳光城正在改变“土地排名决定公司未来三年排名”的观念。不同于业内“高土储”的惯常做法，经过高管团队对公司的“把脉”，“阳光模式”的土储法则——以销定投逐渐完善。顾名思义，以销定投即销售多少投资多少，能吃掉多少“存粮”就纳多少“新粮”入库。对此，业绩说明会中解释，阳光城过往存在土地沉淀多、市场调控限价销售、财务成本居高的情况。过多的土地储备或将为公司带来额外的财务负担，公司近三年来面临的实际困难在于财务指标改善的压力较大，而发展又是硬道理，同时市场调控下项目盈利风险较大，通过以销定投，公司实现了控负债与谋发展之间的平衡。

错过了土地红利的阳光城，面对日益严峻的外部形势，正通过不断调整管理、创新打法，在行业变局中中寻求新的发展。热爱国学、熟读典籍的阳光城董事局主席林腾蛟近期的晨读内容为曾国藩的《挺经》，用其中“砺志”法的内容形容如今的阳光城再合适不过——进之以猛，持之以恒，不过一二年，精进而不觉。