访谈 | 尹龙哲：绝地重生 危中有机

原创 褚宏辚 中国烹饪杂志 收录于话题#中国餐饮高端访谈52个

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丰茂烤串的成长之路不是一帆风顺的，挫折比成功还要多。

每次重大危机来临时，可能是企业自我改进的好机会。

尹龙哲 出生于吉林省延边朝鲜族自治州。丰茂烤串创始人。1991年创立丰茂烤串，现该品牌在北京、上海、江苏、长春、延边、沈阳等地拥有近50家直营门店，成为吉林烧烤领头企业、烧烤品类头部品牌。

采访|褚宏辚

摄影|张洋 褚宏辚

今年，烧烤成为疫情下的新爆款，是恢复最快的品类，市场份额仅次于火锅，并处于井喷式发展期。事实上近几年，烧烤品类异军突起，已成为餐饮业增长最快的品类之一。国家统计局数据表明，2019年中国餐饮行业零售消费总额已达4.67万亿元，对应2019年中式烧烤市场规模约为2200亿元，约为火锅市场规模的40%。如此市场规模引来了投资者的关注，有投资人表示，烧烤品类有可能出现海底捞式的企业。其中丰茂烤串是被关注的烧烤品牌之一。

1991年，朝鲜族人尹龙哲看到烧烤市场的潜力，在吉林延吉的烧烤街开了一家30平方米的串店。凭借尹龙哲的拼劲，丰茂因“干净”在这条烧烤街上脱颖而出，之后不断拓店，扩大规模。

2009年，在延吉站稳脚跟的丰茂开始进军一线城市，首站是北京，2011年打入上海市场。当时，中国餐饮行业兴起自建中央厨房的热潮，2010年约10家店规模的丰茂也建起自己的中央厨房，一场创业以来最大的危机随之而来。到2014年，丰茂10家店中只有2家店盈利，公司业绩以20%的速度下滑，命悬一线。

经历至暗时刻的尹龙哲逐渐意识到人是最核心的因素，于是引入资深餐饮职业经理人，组建专业的管理团队。2015年，丰茂与罗盘定位合作，进行品牌战略升级，提出“羊肉现穿才好吃”的品牌定位，而后获得番茄资本投资。

今年的新冠肺炎疫情对于丰茂来说也是一个重大的考验，但此时的尹龙哲更加自信，挑战反而使他更加兴奋。在他的带领下，丰茂烤串迅速反应，推出家用无烟电烤炉，推行全员营销，实现业绩的逆势上扬。

在今年9月9日的丰茂烤串老友节上，几百位与丰茂有渊源的朋友相聚一堂。从起步于延吉30平方米的丰茂串店，到立足一线城市、拥有近50家直营门店的烧烤品类头部品牌，尹龙哲感慨地说：“丰茂烤串的成长之路不是一帆风顺的，挫折比成功还要多。”

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丰茂烤串老友节

不断迭代 鹰的重生

《中国烹饪》：在近30年的发展中，丰茂烤串经历了不只一次危机，今年的疫情也带来很大挑战，哪次危机更严重？

尹龙哲：今年疫情的影响是全国性的，不是丰茂一家的问题。2012年，由于盲目扩张开店、建立中央厨房等头脑发热的决策，企业面临品牌和资金的双重危机。由于品牌老化、产品老化、管理半径过大，造成公司业绩严重下滑，客流急速下降，核心管理层出走。我母亲又突然去世，那个时候真的是我一生当中经历的最大一次危机。我老发脾气，喝酒，生气郁闷，睡不着觉，感觉有点抑郁了，甚至有时有自杀的念头。当时压力很大，店搞不好，我的家人怎么办？员工怎么办？

《中国烹饪》：您是怎么走出来的？

尹龙哲：那时看到一部纪录片《鹰的重生》，讲的是鹰长到一定年纪，喙、爪子、羽毛都老化了，为了重新飞起来，必须把老化的这些部位敲掉或拔掉。我感觉丰茂就像老了的鹰一样，需要重生。我把自己所有的房子抵押，贷款3500万元，又到海底捞、西贝、眉州东坡酒楼等中国知名餐饮企业考察，了解到这些餐饮企业都不断地迭代。丰茂那些年因为生意好，我有点骄傲膨胀了，没有更新迭代，没有管控好企业的发展。这主要还是我个人的问题。所以我必须要把丰茂重新做起来。

《中国烹饪》：您后来都做了哪些事情？

尹龙哲：在北京通过朋友介绍认识了资深职业经理人王东生，请他组建新的团队，与麦当劳的专业供应商合作，对北京的丰茂烤串门店进行全面升级，做新的VI设计，集装箱风格的烤串店就是那时候做起来的。产品线、餐厅环境、厨房设备等全部升级改造，金泉广场一家店投入将近700万元，此前一家门店的投入只有100万至200万元。

《中国烹饪》：投入这么大，当时有担心吗？

尹龙哲：很担心。投入这么大，万一没有成功，后果不堪设想。还好，开业当晚餐厅爆满，客人评价也很好，一下子我就放心了，特别高兴。那家店生意越来越好，一年半后收回成本。之后我们就按这种模式对丰茂其他店进行升级，实现了丰茂的重生。

现穿烤串

跨界合作 化危为机

《中国烹饪》：您如何看待今年疫情造成的危机？

尹龙哲：刚开始我们跟很多餐饮企业一样，关停餐厅等待疫情缓解，但20多天过去了，情况愈发严重，必须主动做些什么应对疫情。后来我们启动“储值送家用无烟电烤炉”项目，并且与超市、房地产公司、汽车公司、度假村等进行各种跨界合作。

《中国烹饪》：能举一个跨界合作的例子吗？

尹龙哲：比如我们与延吉的一个度假山庄合作，他们家有房车住宿，每晚688元，但疫情期间客人很少。我们与山庄谈工作日的合作，因为周一到周四房车是闲着的，他们给我们的价格是每晚200元。我们做活动，储值1500元送一晚价值688元的房车住宿，售卖储值卡的员工可以拿到12%的提成。顾客买了储值卡，既可以吃串，还可以免费住一晚房车，感觉很合适。山庄也合适，本来空置的房车可以挣200元，又带来了客流。山庄、顾客、我们三方都开心。这样市场就做活了，员工收入也高了。后来员工的家人、亲戚一看这个挣钱，都来帮我们卖储值卡了。

《中国烹饪》：这种项目是如何提升公司营业额的？

尹龙哲：当时，我们家用电烤炉的每日点单率是3%。以延吉为例，如果储值送出去10000台电烤炉，每天就有300单丰茂外卖，平均每单是400元，300单一天就是12万元，相当于延吉三家门店的日营业额。而且这12万元产品的消费场景是在顾客家中，不占用餐厅消费空间、服务、水电费等。

《中国烹饪》：以前做过烤串外卖吗？

尹龙哲：我们之前很少做外卖。过去的外卖都是烤好后给顾客送过去，烤串容易凉，体验感不好。现在有家用无烟电烤炉，生串外卖，现烤现吃，体验感更好。这次疫情让我们发现外卖市场还是有潜力的，所以后来延吉又出现疫情防控紧张状况我们也不担心了，反正出不来，顾客可以在家点串。

丰茂烤串门店

《中国烹饪》：做这么多年餐饮，你有什么比较大的感触？

尹龙哲：很难，但是过得很有意思。当你碰到困难的时候，不要认为不好，我认为这是好事。每次出现重大危机时，可能是很多企业自我改进的好机会。

《中国烹饪》：是什么时候开始有这种感受的？2012年那场大危机时还不是这种心态。

尹龙哲：对，那个时候我还没有领悟到。我去年跟华为任正非的顾问学习了一年，华为也是经历了很多事情，让我意识到危中有机。这几年我不断给自己充电，学习华为的八大课程、行政教育、哲学课等。今年疫情没发生之前，我们就意识到可能会出现经济下滑，会有危机到来，但没想到是这样一场疫情危机。不管怎样，我们已经有了心理准备。

《中国烹饪》：这些学习对您影响很大？

尹龙哲：2012年，如果我没看到那个《鹰的重生》的故事，可能渡过不了那个难关。如果去年没听华为的课，这次疫情虽然也能扛过，但不一定会有这个效果。学习永远无止境。另外，我们还有个很厉害的团队，关键时刻，每个人都有很大潜力。

在今年疫情之前，作为烧烤头部品牌的领头人，尹龙哲较少公开面对媒体，疫情将他推到了台前——直播带货，活动曝光，创始人的IP释放和带动成为当前企业突围的必杀技。尹龙哲的朝鲜族“塑普”和略带沙哑的嗓音透着延边人的淳朴本色，说起生意经他会很自然地眼睛放光，神情兴奋，采访时总是笑呵呵的，老友节时在舞台上带着员工一起跳韩团舞，很是可爱。而在舞台的背后，伴随着企业的沉浮，尹龙哲经历着自身的蜕变，久经沙场后更为淡然平和，却有着内在的决断和狠劲。

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校对|予津

责编|王者嵩

原标题：《访谈 | 尹龙哲：绝地重生 危中有机》

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